Henrik Andersen, CEO Vestas og medlem af VL46, er en af hovedtalerne til VL´s Virtuelle VL Døgn den fjerde juni. Vi har talt med Henrik om ansvarlighed, om global ledelse, og om hvorfor Corona-krisen skaber muligheder for at hjælpe de næste generationer.

EVA ANDERSEN

Hvad betyder ansvarlighed for dig som global topleder i en pandemi som COVID-19?

-Vi har hele tiden villet sikre, at virksomheden kører. Ikke mindst fordi jeg oplever, at krisen for alvor har anerkendt vedvarende energi som et afgørende element af den kritiske infrastruktur. Det er et kæmpe ansvar både at sikre energiforsyningen over alt i verden og samtidig fortsætte udviklingen mod en mere grøn fremtid. I den forstand har krisen også været et slag for skeptikere af vedvarende energi: I over 80 lande er vi involveret som en del af den kritiske infrastruktur, og der er i dag ikke tvivl om, at vedvarende energi er noget, man kan regne med i både krisetider og opgangstider.

-Ansvar er dog også meget mere konkret. Det er sikkerhed på arbejdspladsen. Både den fysiske sikkerhed, som har meget høj prioritet. Og det er den mere emotionelle sikkerhed, hvor jeg synes, at vi som virksomhed har et særligt ansvar for at skabe tryghed, gennemsigtighed og tydelig retning. Vi har prioriteret at kommunikere meget ofte, da vi kunne se, at vores kollegaer dels efterspurgte information for at føle sig trygge, dels at hvis vi ikke leverede det, ville medier og sociale medier skabe unødig forvirring.

Hvad har du konkret fokuseret på i forbindelse med at lede Vestas gennem de første faser af krisen?

– Samfundet er jo generelt gået i stå over hele verden, og selvom vores fabrikker har kørt med meget få forstyrrelser, så har vi som ledelse sigtet efter at fastholde det lange perspektiv og samtidig været tilpas hurtige til at agere, når et land fx blev lukket ned. Forudsætningen for dette er, at vi sikrer vores  medarbejderes sikkerhed og forretning kører videre, og vi har derfor fokuseret på ”business continuity”. Ved at levere på vores løfter til vores kunder, medarbejdere og vores mange andre interessenter på tværs af samfund, insisterer vi også på at bevare taleretten omkring vedvarende energi og vigtigheden af den grønne omstilling.  

-Vi har således også prioriteret vores kunder. Umiddelbart er det jo en vanskelig opgave, fordi vi fysisk har været grounded. Men det paradoksale – og meget lærerige – er, at vi faktisk har haft mere kontakt med kunderne end normalt. Måske er det ganske enkelt fordi alle er i samme båd, hvilket fordrer nysgerrighed, interesse og masser af deling.

-Vi ser os som en global leder. Det gjorde vi før krisen, det gør vi under krisen, og sådan ser vi os efter krisen. At komme stærkest ud af krisen skaber fundamentet for vores langsigtede prioriteter, og vi kommer derfor heller ikke til at gøre noget på kort sigt, der strider mod det lange sigt.

Hvordan har du brugt din toplederrolle over for organisationen?

-Jeg har været meget opmærksom på min egen rolle som kommunikatør, og at ledere på alle niveauer skal være synlige. Vi har gjort det let at række ud til lederne og få svar og vi har samlet beslutningstræer, Q&As, protokoller, og kommunikationsmaterialer ét lettilgængeligt sted, og så har direktionen og jeg kommunikeret mere, end vi plejer.

-Det har også givet ret skægge oplevelser. Jeg ringede eksempelvis til en række fabrikker for at få et førstehåndsindtryk af, hvordan de klarede det, og hvilke udfordringer de mødte.

-Hos en fabriksdirektør blev jeg mødt med gentagne sms-svar: ”Jeg ringer tilbage”. Det gjorde han ikke, selvom jeg blev ved. Indtil jeg var nødt til være lidt tydeligere med, hvem der gemte sig bag nummeret. Så ringede han. Og vi fik et rigtigt godt grin. Det fortæller jo dels, at Vestas er en meget stor organisation, dels hvor stor værdi det har, når topchefen for alvor interesserer sig for det hverdagsliv, som de allerfleste jo lever. Jeg tror, at to-vejs kommunikation giver meget mere dynamik. Og at det kan have en direkte og positiv indvirken på fx fabrikkerne.

Hvad er de næste udfordringer?

Jeg oplever, at vi groft sagt kan dele verden i to dele. Der er dem, der er optimistiske og ser muligheder. Og så er der de, der måske blot leder efter undskyldninger til at give op. Igen har jeg lyst til at bruge ordet ansvarlighed. Vi er som virksomhed ansvarlig for, at verden ikke lukker ned. Men derimod kæmper på. En krise kan populært sagt skille fårene fra bukkene, og her motiverer krisen os til at kæmpe endnu hårdere for at sikre den grønne omstilling. I den forstand er den kommende genopretning en kæmpe udfordring for hele verden, men endnu vigtigere er den også som en kæmpe mulighed for at lave nogle af de fundamentale ændringer i måden vi producerer og bruger energi, der skal til for at løse det største problem, vi lige nu giver videre til kommende generationer: klimakrisen.

Henrik Andersen, CEO Vestas, taler til det Virtuelle VL Døgn d. 4. juni

Sir Nick Clegg, Head of Global Affairs and Communication and member of Facebooks Top Executive Team participated as guest speaker in the closing Fireside Chat at the Virtual Summit 4th of June.

Sir Nick Clegg joined Facebook in October 2018 as Vice President of Global Affairs and Communications after almost two decades in British and European public life. He has since taking office at Facebook played an important role in changing the image and attitude of Facebook through a more open dialogue with both politicians and people criticizing the policies and the power of the tech giant. Prior to being elected to the UK Parliament in 2005 he worked in the European Commission and served for five years as a Member of the European Parliament. He became leader of the Liberal Democrat party in 2007 and served as Deputy Prime Minister in the UK’s first Coalition Government since the war from 2010 to 2015. He has written two best-selling books: Politics: Between the Extremes and How To Stop Brexit (and make Britain great again). Nick currently lives in California with his wife, Miriam, and three sons.

Read more: https://vl.dk/en/event/vl-summit-2020/

Facebook ud af defensiven og ind i globalt ansvar

Mød medlem af topledelsen hos Facebook, Nick Clegg, som arbejder med virksomhedens globale image og det samfundsansvar, som følger med at være en techgigant. Han deltager den 4. juni i det virtuelle VL Døgn. Hør hans overvejelser om det at drive en global gigantforretning på en ansvarlig måde.

Når man har knap tre milliarder brugere, 45.000 ansatte og er en global virksomhed med enorm økonomisk og politisk magt, så er det en selvfølge, at man i skudlinjen i offentligheden konstant. Hvis man tilmed synes, at man gør verden noget godt, men at verden begynder at se helt anderledes på den forretning, man driver, så vil det altid være kundernes og omverdenen opfattelse, der er realiteten. Sådan er det også for Facebook.

Nick Clegg er manden med årelang erfaring som britisk toppolitiker, der har fået opgaven med at forbedre Facebooks globale image efter skandalesager om mangel på databeskyttelse, kritik besvaret med hermetisk lukkethed og politisk pres for mere regulering og bedre kontrol med Facebooks indhold. Efter turbulente år for Facebook arbejder Nick Clegg på at modne virksomheden til at tage mere af det ansvar på sig, der følger med at være en gigantisk forretning og hele verdens sociale mødested og platform.

Nick Clegg er global chef for politik og kommunikation hos Facebook. Han har været en vigtig del af den forandring, der foregår i Facebook netop nu i forhold til at gå i dialog med omverdenen, være mere åbne og ærlige om dilemmaer og problemer og omfavne behovet for mere regulering af techsektoren. En række af virksomhedens mest profilerede offentlige initiativer har hans fingeraftryk.

Nu stiller Facebooks stifter, Mark Zuckerberg, op til interviews, høringer og debatter som aldrig før.  Han er virksomheden og den, der sætter retningen, og derfor også den, der forventes at stå forrest. Han taler nu om Facebooks samfundsansvar, erkender behov for regulering og har indsat et uafhængigt eksternt tilsynsråd, der skal kunne omgøre indholdsmæssige beslutninger på Facebook.

“Jeg er i stigende grad kommet til at tro, at Facebook ikke bør træffe så mange vigtige beslutninger om ytringsfrihed og sikkerhed på egen hånd”, har Mark Zuckerberg sagt. Nu er tilsynsrådet er en realitet.

I de seneste måneder har Zuckerberg og Clegg kastet Facebook offensivt ind i at hjælpe regeringer rundt omkring i verden med håndteringen af Coronavirussen i forhold til at sikre teknisk kapacitet på nettet til øget trafik, bekæmpe misinformation og fake news om virussen og prioritere sundhedsoplysning fra myndighederne.

I et interview til det europæiske netmedie Politico den 15. maj siger Clegg blandt andet om sit arbejde, at det at skjule sig er en luksus, som Facebook ikke har længere: “Du kan ikke skjule en 10-ton gorilla, og vi er en 10-ton gorilla.”

Han tilføjer: “Jeg mener, at i en nøddeskal er det faktisk sådan, at frihed kommer med ansvar. Og hvis vi giver folk frihed til at bruge vores tjenester, er vi også nødt til at handle ansvarligt. Ser man tilbage på de sidste par år, så vil meget få fornuftige mennesker kunne hævde, at vi ikke er en virksomhed, der går gennem temmelig vidtrækkende reform og forandring.”

I januar-marts i år omsatte Facebook-imperiet, der også tæller tjenesterne Messenger, WhatsApp og Instagram, for 17,7 milliarder dollars, svarende til 120,7 milliarder kroner. Det udløste et overskud på 4,9 milliarder (33,4 mia. kr.). Dagligt har Facebook altså et rent overskud på 367 mio. kr.

Prof Sir Ralf Speth is among the guest speakers at this year’s virtual VL Summit. In this interview, the British-German top executive of Jaguar Land Rover shares his thoughts about how businesses will be able to emerge and thrive beyond the Covid-19 crisis.

Eva Andersen, Copenhagen

Sir Ralf Speth greets me, and his elegant British-German accent is not to be mistaken. Our meeting takes place online through a video link, and for a brief moment, the friendly grey-haired gentleman appears on the screen and sends a nod my way. He prefers to be able to put a face to the person he is talking with, he says. Then he switches off the camera.

For the rest of the interview, we make do with an audio connection, in order not to burden the internet more than necessary. He explains this is a general policy at Jaguar Land Rover.

For more than a decade, 64-year-old Ralf Speth has been at the helm of Jaguar Land Rover (JLR). Owned by the Indian Tata Motors, JLR is currently the biggest car producer in the UK. Under Speth’s leadership, JLR has seen growth year by year, with annual sales reaching well above 500,000 vehicles. While the company is steeped in tradition, it maintains a strong focus on R&D.

Just as with most other businesses, and in particular the car industry, the Covid-19 crisis has had a large impact on Jaguar Land Rover, according to Ralf Speth.

-We were heading into a financially stronger year, but due to the pandemic, our sales have been severely affected in the January to March quarter. Our sales in China are now starting to improve as the country gradually reopens, and as dealerships are also open again. Our factories in China have been back to work since the middle of February, he says.

Elsewhere in the world the company’s vehicle production lines will resume work imminently but employees are still at home due to the pandemic. The crisis has hit JLR after a couple of years of successful cost cutting exercises, a sector slowdown of the Chinese market, and a motor industry that is generally finding itself under pressure.

-We have had to react quickly to secure our employees and business in a time of global economic uncertainty. This includes reviewing all aspects of our business plans. We remain committed to our long-term strategy, but due to the pandemic we have had to postpone the planned launch of some new car models, says Sir Ralf.

The time after corona

While the British might have to prepare themselves for the situation to worsen before the virus gets under control and  society can reopen again, companies can already now start to prepare themselves for the future after the corona pandemic, he says.

-Few business leaders had imagined that we would find ourselves in the current situation. The pandemic has rewritten the rules of daily life known by modern people.

-Our actions today define who we will be tomorrow. I am incredibly proud of the way that our employees have handled this situation and a completely new way of working.

Ralf Speth is currently paying close attention to the course of the pandemic in other European countries – among them Denmark, which took prompt action and implemented the necessary restrictions as the threat emerged.

-We can look towards Denmark and see the early indications of what will happen on the other side of the crisis. In the same way, our team in China has shown that there is a way to emerge from this stronger and more resilient. We will get through this like one big Jaguar Land Rover family, he says.

The long-term strategy still stands

Despite the delays, Jaguar Land Rover will continue to carry out its launch plans, he says.

-In the middle of the pandemic, we have still been able to announce the expansion of our new series of electric cars, by introducing our new 3-cylinder plug-in hybrid system, which joins our two bestselling models: Land Rover Discovery Sport and Range Rover Evoque.

-We remain committed to our strategy, and I am convinced that in the long term, we will learn something from this challenge and find even better ways to reach our ‘Destination Zero’ mission, striving for cars with zero emissions, zero accidents, and zero traffic congestion.

-As Albert Einstein said: In the midst of every crisis there is great opportunity.

Når Gitte Maya Elsing, VL99, taler om ’responsible business’ står ét bøjet i neon: Det ultimative ansvar for at sikre ligestilling og kønsdiversitet ligger på ledelsesgangene og i bestyrelserne.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Ti topchefer i den absolutte elite af danske virksomheder fik i januar en gave – et wake up call, smukt pakket ind, men svær at håndtere: gaven var en stol, der med sine kun tre ben var ude af balance, og derfor ikke kunne tjene sit formål. Den væltede.

Afsenderen var organisationen KIB – Kvinder I Bestyrelser med bestyrelsesformand Gitte Maya Elsing i front.

”Meningen med stolekampagnen var at åbne øjnene for den fortsatte skævvridning i Danmark, når det gælder fraværet af kvinder i topledelse,” forklarer Gitte Maya Elsing.

Budskab om ubalance mellem køn

Kampagnen gav genlyd i medierne. Og var et utvetydigt budskab til modtagerne om at skride til handling. Indflydelse forpligter, de store virksomheder er rollemodeller og må gå forrest, var beskeden. Ved bogstavelig talt at sætte den trebenede stol i døren hos virksomhederne, kom Kvinder I Bestyrelser af med budskabet om den ubalance, der opstår, når tilstedeværelsen af kvinder mangler.

De nyeste tal fra Danmarks statistik viser, at 19 procent af danske bestyrelsesposter er besat af en kvinde, og at tallet på direktionsgangene er 14,8 procent. Ligestilling er samtidig et af FNs 17 verdensmål.

Stolen var en provokation. Især fordi flere af de ti store virksomheder netop ikke har indfriet de målsætninger om fordeling af kvinder og mænd i virksomhedens øverste lag, som de ifølge selskabsloven og årsregnskabsloven fra 2012 er forpligtet til.

Kampagnen åbnede døre hos CEO’s

Nogle måneder senere har kampagnen givet solid effekt i form af lydhørhed hos topcheferne.

”Vi har fået svar fra otte ud af de ti virksomheder, vi har møder i kalenderen med de seks, og vi har til dato holdt fire, heraf tre med CEO’en, og det sidste var med en HR-direktør i virksomheden,” fortæller Gitte Maya Elsing.

”Jeg plejer at sige, at diversitet skal forankres i den absolutte topledelse, ellers batter det ikke, men en pointe til videregivelse er: jeg blev positivt overrasket over, at HR havde fået tildelt ansvar for diversitet i en sådan grad, at mange aktiviteter var sat i gang. Det er også en vej frem, pointerer hun.

Diversitet øger bundlinje

Når KIB – Kvinder I Bestyrelser tog så markant et middel i brug og valgte at konfrontere ledelsen humoristisk men direkte og offentligt, skyldes det ønsket om at slå effektivt i bolledejen og skabe resonans, samt Gitte Maya Elsings definition af ansvarlig ledelse: bundlinje og klima er efterhånden hygiejnefaktorer, derfor er ligestilling og mangfoldighed ikke til at komme uden om, når målet er ansvarlighed i ledelsen.

Erfaringen har hun blandt andet efter fem år som skandinavisk CEO i koncernen RS Components, hvor hun var chef for tæt på 100 medarbejdere og en trecifret million omsætning.

Senere sagde hun ja til rollen som bestyrelsesformand for Kvinder I Bestyrelser, og her har hun ét sigte over dem alle, nemlig at udbrede diversitet.

Inviteret til Erhvervsministeriet

Derfor lyser entusiasmen også ud af Gitte Maya Elsing, når hun fortæller om møde med fx Erhvervsministeriet, der ønskede en drøftelse af, hvordan man eventuelt kan anvende lovgivningen til at øge kønsfordelingen og diversitet i det hele taget – og ikke mindst, når talen falder på et af KiBs næste trædesten på vejen mod ligestilling: En konference på Christiansborg med titlen ’Alle Vinder’, og et meget entydigt hovedmål: det skal vedtages ved lov at alle leder- og bestyrelsesposter skal opslås offentligt.

Produceret af Kreab for VL

Digitale læringer, højt aktivitetsniveau og ledelses-aktuelle emner. VL-grupperne er i fuld gang med at indrette efter det ny normale. VI har friske beretninger fra både London, Bangkok og København.

I København er der fokus på digitale erfaringer i organisationerne

VL 107 holder til i det københavnske med Margrete Lyngs Mortensen, rådgiver, Lyngs Kommunikation, i spidsen.

”Vi havde haft et rigtig spændende møde med Deborah Dunsire fra Lundbeck i januar og så frem til at mødes på Lyngby Rådhus med Sofia Osmani den 12. marts,  men blev som alle andre grounded på grund af Corona få dage før, fortæller Margrethe Lyngs Mortensen.

I stedet reagerede gruppen hurtigt og besluttede at tage en ”Bordet Rundt” på Microsoft Teams. ”Det blev til næsten 3 timer med knap 30 deltagere (ud af 35 medlemmer).  Hver især gav et rids over, hvilke udfordringer, de havde mødt, hvilke ny-orienteringer, Corona havde medført, og hvordan ledelsesopgaven havde forandret sig de seneste måneder. Mange gav udtryk for en glæde, ja ligefrem at være imponeret over den entusiasme og energi, de havde mødt i deres egne organisationer – og i samarbejdet mellem organisationer. Noget, der ellers kan tage uendeligt at nå til enighed om, var pludselig muligt – på en formiddag”, fortæller Margrethe.

Udover at mødet fungerede effektivt på den ny virtuelle facon, så har gruppen efterfølgende fokuseret på, hvad der virker på de digitale platforme. Eksempelvis var erfaringen i gruppen, at de ny tekniske platforme var langt bedre end forventet til at få taget beslutninger i ledelserne. Men til gengæld har det virtuelle format vist sig at være mindre godt til at løse konflikter. På den anden side havde gruppens medlemmer registreret, at rigtig mange konflikter ganske enkelt var forsvundet i  Coronaens skygge.

”Det var også ret sjovt at se hinanden på hjemmekontoret og vi havde god fornøjelse af chatten undervejs. Så vi kommer til at bruge online møder mere aktivt fremover. Men vort næste møde er hos By og Havn i juni. Heldigvis er det planlagt til at være udendørs i Toldboden og på vandet. Så vi glæder os til at se hinanden igen og håber bare på, at det går og vejret holder, afslutter Margrethe Lyngs.

Et stille London er uhørt

VL78 holder til i London under ledelse af Pia Dalziel, der er Partner, Solicitor og Advokat, i ebl miller rosenfalck.

”I VL78 har vi over de sidste 3 år af naturlige årsager brugt en del tid på Brexit, og hvilken indvirkning udmeldelsen har på vores respektive virksomheder og vores ret til at bo og arbejde i UK. Efter det britiske parlamentsvalg i december 2019 blev Brexit lagt på hylden for en stund, og vi rykkede vores fokus over på bæredygtighed, og så i øvrigt frem til at deltage i VL Døgnet i juni”, fortæller Pia.

”Vi havde også glædet os til at få besøg af VL108 i slutningen af marts. Vi havde lagt et rigtigt godt program med virksomhedsbesøg og fællesmøder/middag, men vi måtte i starten af marts se i øjnene, at VL108’s tur måtte aflyses pga Coronavirus. Netværksarrangementer i London begyndte at skrumpe ind i deltagerantal og London blev musestille, hvilket er helt uhørt”, fortæller Pia.

Selvom besøget fra VL108 blev aflyst, måtte VL78 holde aktivitetsniveauet. Online blev løsningen.

”Vi holdt den 26. marts et virtuelt møde, og der var så stor tilslutning, at vi netop har afholdt et yderligere virtuelt møde. Og har valgt foreløbigt at mødes en gang om måneden på denne måde, siger Pia.

Programmet er enkelt. ”Vi tager specifikke problemstillinger op, hvis der er behov for det, men indtil videre har det fungeret godt bare at have virtuel kontakt, udveksle erfaringer og se på Coronas påvirkning af medlemmernes forretningsområder, fortæller Pia, der understreger, at læringen indtil videre har været at man ikke behøver et lokale for at mødes og debattere, men at erfaringsudvekslingen og støtten er måske blevet endnu mere tydelig. I øvrigt har VL78 i London fået 3 nye medlemmer ind i gruppen under lockdown, hvilket har givet et friskt pust og yderligere dynamik. Men selvom online har virket rigtigt godt, så er der alligevel et vist savn af det fysiske møde.

”Det bliver spændende at se, hvordan den nye virkelighed bliver på den anden side. Selvom den virtuelle mødeform fungerer fint pt, er der vist ingen tvivl om, at vi alle ser frem til igen at kunne mødes fysisk over en pindemad eller to”, afslutter Pia Dalziel.

I Bangkok er der møde hver mandag

VL112 i Bangkok er en 10 år gammel gruppe. Og nu er tiden kommet til at flytte nogle af aktiviteterne online.

”Der var lidt over 20 VL-deltagere på det første webinar i slutningen af marts, og siden har der været høj aktivitet. Mest omkring Corona-relaterede ledelses-temaer. Eksempelvis handlede de første møder om ganske enkelt at høre fra de enkelte medlemmer, hvilke forholdsregler man har taget for at beskytte virksomhedernes interesser”, fortæller Tom Sørensen, Managing Partner, Headhunter i Tom Sorensen Co., Ltd. – og formand for VL112.

”Vi benytter Zoom Meetings med mig som host. Vi bruger 1 time hver mandag med cirka 20 deltagere (ud af medlemskedsen på 28). Hver eneste uge er en runde med status garneret med eksterne oplæg. Det har blandt været Manpower management i COVID times, Leading at a time of crisis og Introducing The Time Doctor app: How to manage staff Working From Home, fortæller Tom, der noterer, at der indimellem de planlagte indlæg selvfølgelig også er input og diskussioner om medlemmernes problemstillinger i de forskellige virksomheder og industrier.