Nyt materiel, renoverede militære faciliteter og en vækst i personel på 6000-7000 er nødvendigt for at kunne håndtere Forsvarets opgaver i de kommende år. I den sammenhæng vil en udvidelse af Reservestyrken – herunder dvs. reservister og frivillige i Forsvaret, Hjemmeværnet og Beredskabsstyrelsen – spille en meget væsentlig rolle. Dette kræver et godt samarbejde med det civile arbejdsmarked, der skal give medarbejderne fri til tjeneste.

Dette var fokus, da VL – i samarbejde med InterForce og Erhverv Norddanmark – tirsdag den 9. april afholdt et fælles arrangement på Aalborg Kaserne.

Programmet var alsidigt med indlæg fra chefen for Trænregimentet, oberst Susanne Lund, VL8, der gav indsigt i behov og planer for fremtidens forsvar, Derudover var der blandt andre også deltagelse fra pensioneret generalløjtnant, Michael Lollesgaard.

En uvis fremtid

Snakken gik, da de cirka 200 deltagende erhvervsledere – hvoraf 120 af dem var VL-medlemmer – indtog gymnastiksalen på Aalborg Kaserne. Det er tydeligt, at netværket gror ved disse fælles arrangementer, hvor der både er information og helt friske nyheder at hente om Danmarks sikkerhedspolitiske situation.

Den tidligere DR-vært, Tine Gøtzsche styrede med sikker hånd slagets gang som moderator og startede med en indføring i dagens program.

På baggrund af det nye forsvarsforlig samt en uvis geopolitisk fremtid med krig i Europa, et forestående amerikansk valg og usikkerhed i Mellemøsten var dagens tema oplagt; Hvilke fordele og samarbejdsmuligheder ligger der imellem Forsvaret og erhvervslivet i forbindelse med fremtidens behov for brug af arbejdsstyrken?

Forsvaret og InterForce i en brydningstid

Dagens arrangører bød velkommen ved InterForce Regionsformand i Nordjylland og CEO i Hydrema, Jan Werner Jensen, VL19, og direktør hos VL, Ida Bratting Kongsted, inden ordet gik videre til chefen for Trænregimentet, oberst Susanne Lund, VL8.

”Forsvaret og det civile erhvervsliv kommer til at kæmpe om den samme arbejdskraft i fremtiden”, indledte Susanne Lund, der gav en grundig indføring i de udfordringer, Forsvaret står overfor i de kommende år.

Det gælder en omkalfatrende kultur- og strukturændring, som er nødvendig efter Ruslands invasion af Ukraine og de mange øvrige usikkerheder i verden, mener obersten, der får brug for mange flere hænder til at løfte opgaverne i årene, der kommer.

”Mennesker er en knap ressource, men jeg skal bruge folk til at løse opgaverne. For at lykkes er jeg med på nytænkning; bl.a. arbejdsdeling og andet i forhold til at få det til at fungere i samarbejde med erhvervslivet”, sagde obersten med henvisning til, at man vil se på mange forskellige løsninger for at kunne gøre brug af flere reservister i Forsvaret.

Ordet gik herefter til sekretariatschef for InterForce, generalmajor (pens.) Finn Winkler, der kom ind på, at Forsvaret har brug for en stærk, effektiv og fleksibel reservestyrke for at klare de mange opgaver, der venter.

”Vi skal forbedre og finde nye veje til at styrke samarbejdet mellem Forsvaret og erhvervslivet, sagde Finn Winkler, der samtidig gav en introduktion til InterForces nye tiltag – herunder branchedifferentierede nyhedsbreve, en front desk og nye medlemskabstyper, hvor man i fremtiden vil kunne vælge mellem flere typer medlemskab som InterForce-virksomhed.

Alt sammen for at øge værdien for medlemsvirksomhederne og skabe en tættere forbindelse og større indsigt i Forsvarets opgaveløsning.

Hvordan deler vi arbejdskraften i fremtiden?

Direktør ved Nordjyllands Beredskab, Diana Sørensen, VL19, Public Affairs Manager i Salling Group, Pernille Bonne Neisig, VL119, oberst Susanne Lund, VL8, oberst og chef for Air Transport Wing, Lars Hedemark samt kommandørkaptajn og chef for Flådestation Frederikshavn, Jan Svendsen, indtog herefter scenen til en paneldebat om kampen om – og løsninger på manglen på – arbejdskraft i Danmark.

For hvordan sikrer vi, at Forsvaret er rustet til de mange kommende opgaver? Og hvilken rolle spiller de civile virksomheder i den sammenhæng?

Spørgsmålene var mange – også fra salen, hvor de løbende strømmede ind fra de deltagende erhvervsledere.

Et af de gennemgående temaer var, at fremtidens arbejdsmarked bliver mere dynamisk med flere jobskifter. Det gør sig også gældende i Forsvaret, hvorfor der er brug for fleksible civile arbejdsgivere for at kunne hente kompetencerne retur, når der er brug for dem.

”Vi har også fastholdelsesudfordringer, men med vores InterForce-medlemskab skaber vi en stolthed omkring det at give noget igen, og det gavner både os og Forsvaret, når vi har medarbejdere af sted”, fortalte Public Affairs Manager i Salling Group, Pernille Bonne Neisig, VL119.

Der var bred enighed i panelet om, at man bør være mere fleksible internt i Forsvaret, og der blev både diskuteret løsninger i forhold til lærlinge, opgradering af faciliteter og værnepligt, inden Diana Sørensen, VL19, fra Nordjyllands Beredskab afrundede debatten:

”Mange ønsker at gøre en forskel, at vise samfundssind og at gøre noget meningsfuldt, og det er det, vi kan bruge til fremtidens rekruttering og fastholdelse.”

Det store billede

Efter paneldebatten trådte den pensionerede generalløjtnant, Michael Lollesgaard, op på scenen. General Lollesgaard arbejder nu som Senior Mentor i NATO og har udgivet bogen ’Bare kald mig chef’ om sine mange internationale udsendelser i blandt andet Mali, Yemen og Irak.

Han leverede et indlæg om NATOs operationer før og nu, digitalisering, trusler og planer for fremtiden, hvilket gav yderligere perspektiv på, hvorfor det er vigtigt, at vi bidrager med personel – og deles om arbejdskraften.

Lollesgaard blev efterfulgt af chefen for Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse, generalmajor Anders Mærkedahl, VL45, som med sit indlæg gav deltagerne forståelse for, hvordan aktuelle projekter gribes an; opgradering af materiel og faciliteter er nemlig også en del af god fastholdelse og rekruttering, forklarede han.

Der blev i samme omgang opfordret til, at de fremmødte erhvervsledere – og danske virksomheder generelt – kontakter FES og byder ind på projekter. For projekter er der nok af efter det nye forsvarsforlig blev indgået, forklarede Mærkedahl, inden han både kom ind på kantinedrift, forholdene for værnepligtige og generelt renoveringsarbejde.

Dagen blev rundet af ved sekretariatschef for InterForce, Finn Winkler, inden en middag ventede. Her var der rig mulighed for at netværke og drøfte diverse emner mellem VL-medlemmerne, de øvrige erhvervsledere og repræsentanterne fra Forsvaret, som tilsammen udgør en vigtig del af InterForces og VL’s fælles møder.

Thomas Tange blev i sommeren 2022 ny formand for VL60. Eller som han selv vil sige det:

”Der var et ønske om, at jeg gjorde det. Jeg havde været med i formandskabet i 7 år, men ikke formand. Vi har altid haft et formandskab med 3-7 mennesker, som lavede al arbejdet. Så på den måde var jeg jo vant til at lave noget i VL60-regi.”

Situationen var ikke god.

”Vi havde 4-6 møder årligt – mest virksomhedsbesøg og foredrag og ikke meget om ledelse. Under Corona lavede vi ikke noget. Ingen online møder. Bare ingenting. I praksis mødtes vi ikke i et par år”, fortæller Thomas Tange, der fornemmede en underliggende interesse i at gøre noget anderledes.

”Det enkelte medlem ville egentlig gerne mere, men man var bare ikke vant til det. For vi har aldrig haft undergrupper, hvorfor de enkelte medlemmer faktisk aldrig rigtigt har lavet noget. Formandskabet har lavet det hele. Medlemskabet var blevet en slags fribillet, hvor gamle venner, der selvsagt havde godt kendskab til hinanden, mødtes og hyggede sig.” Thomas Tange så dog et lys i at kunne appellere til medlemmernes ønske om mere ambition. Det ville kræve forandring.

Nyt strategisk fundament satte retning

Processen startede i det ny formandskab. Fokus blev på at genfinde DNA og purpose, som de kalder deres ”strategiske fundament”.

”Vi havde en ret grundig refleksion i formandskabet. Jeg fornemmede stor tillid til min nye rolle. Og vi udarbejdede sammen et forslag til et nyt gruppe-DNA. Det præsenterede vi på årsmødet. Både for at teste retningen, men selvfølgelig også for at få opbakning til at sige sagde farvel til ”klubben” og goddag til mere ambition og dermed starte rejsen.

Processen var ny for gruppen. Det var det konkrete møde også. For gruppearbejdet blev faciliteret professionelt.

”Jeg er meget overbevist om, at vores arbejde var godt. Men det var lige så vigtigt, hvordan vi gjorde. Den iterative proces styrkede beslutningstagningen, og vi fornemmede tydeligt, at et klart flertal i gruppen gerne ville med på rejsen”, fortæller gruppeformanden.

Indsats: udskiftning af gruppens medlemmer

Et af formandskabets mest radikale tiltag var erkendelsen af, at der skulle ske noget ved gruppens sammensætning. Hvis gruppen VL60 skulle flytte sig fra at ”sparke dæk” til at tale om vigtige ting, måtte gruppen sige farvel til nogle og goddag til andre. Og kravene var, at det blev gjort ordentligt og ikke måtte bero på tilfældigheder.

”Offboarding var et afgørende punkt. Jeg ved fra formandsmøderne med VL Selskabet, at flere grupper har svært ved det. Hvornår er man ikke længere ”et aktiv”? Hvornår er man ikke rigtigt erhvervsaktiv? Det er jo for simpelt, at det er alderen, der afgør det, for vi havde flere ældre som bestemt var ”aktiver” og nogle yngre, som ikke var! Det er en svær diskussion. Vi satte os sammen i formandskabet og gik medlemslisten igennem. Vi vurderede, hvem vi potentielt kunne udskifte. Vores mål var, at mindst en håndfuld skulle gå inden for det første år og ligeså skulle vi optage 5 nye det første år. Det har vi faktisk nået, og det virker allerede”, siger Thomas Tange, der understreger, at det var en ordentlig proces. Både offboarding og onboarding af nye.

”Jeg rakte ud til de medlemmer, som vi synes skulle overveje situationen. Vi fik drøftet vores ”strategiske fundament” på en måde, så flere faktisk selv kom til den erkendelse, at det var tid at træde ud, og de har forladt os med et kærligt held og lykke. Det har faktisk været en god proces og ikke så problemfyldt, som vi forventede.”

”Samtidig er der rekrutteret 5 nye i det seneste halve år, og det har været super, fordi de har fået vores ”strategiske fundament”, og dialogen har taget afsæt i det – det er vores visiteringsgrundlag og meget hjælpsomt og nyttigt. Vi prioriterer diversitet og personlige kompetencer. Der er jo ikke noget bedre end ”levende” mennesker, når vi leder efter ny dynamik, initiativ og virkelyst – det er guld for gruppen”, fortæller Thomas Tange.

Møder med fokus på medlemmerne

Man bygger sjældent Rom på en dag. Og selvom gruppens DNA er meget ambitiøst, erkender Thomas Tange og formandskabet, at de er nødt til at kende hinanden bedre. De er nødt til at have mere tillid til hinanden, inden de kan begynde at ”sætte noget på spil” og f.eks. sparre med hinanden.

”Vores mødestruktur har ændret sig. Vi fokuserer den næste periode på at sætte medlemmet i centrum. Ikke den virksomhed, som medlemmet er leder for. Det har efter min vurdering øget engagementet og interesse for gruppen betydeligt. Jeg tror ganske enkelt, at medlemmerne kommer i større antal til møderne, fordi møderne langt mere handler om dem selv, og som det vigtigste øges viden om hinanden og vores indbyrdes tillid”, mener Thomas Tange.

Foreløbig læring: Det strategiske grundlag er nøglen

Det er stadig tidligt i transformationen – eller revitaliseringen – som Thomas ynder at kalde processen. Det tager et antal møder, før nye vaner er etableret og medlemmerne har lært hinanden bedre at kende.

”Hvad jeg har lært? Den strategiske tilgang har skabt klarhed om formål, målsætninger og skabt præcise forventninger internt i gruppen. Og det strategiske fundament har givet os værktøjerne. Og så må jeg sige, at åreladningen, den markante udskiftning af medlemmer, har givet effekt hurtigt. Gruppen har bakket op, og jeg tror godt jeg kan sige, at det var på høje tid. I mit virke som management rådgiver ved jeg, hvor meget det jeg kalder ”den organisatoriske trækkraft” betyder – og der er skabt ”et træk”.

Thomas Tange og formandskabet er derfor meget glade for den positive start.

”Vi har nu haft tre møder med det ændrede fokus, og møderne har vist stigende intensitet, hvilket indikerer en lovende fremtid for os. Vi er fulde af energi i formandskabet. På et tidspunkt er vi klar til de næste elementer såsom undergrupper og sparring. Mon ikke det kommer i løbet af året”, afslutter Thomas Tange, formand for VL60.

Astrids Simonsen Joos er klar i mælet, når hun skal svare på spørgsmålet om, hvilke ledelsesudfordringer, hun finder mest centrale i 2024. Det er ikke AI, det er ikke bæredygtighed, og det er heller ikke geopolitik. Nej, tværtimod er Astrids fokus på evnen til at lede.

”Verden er blevet mere kompleks, mere uforudsigelig og derfor også mere kortsigtet over de sidste år. Derfor er mit helt store fokus på ledelse. Både at jeg selv udvikler mig som leder samt sikrer, at jeg har gode ledere, der kan skabe gode teams. Ledere, der kan tilpasse sig og organisationen til kompleksitet – og samtidig være robuste. Og ledere, der kan se muligheder i teknologi. Det kan lyde banalt, men det er i min optik det allermest afgørende for, at virksomheder kan klare sig og endda med vækst”, fortæller Astrid Simonsen Joos, der er bosat i Danmark, men som til hverdag arbejder ud fra Glamox´ hovedkvarter i Oslo.

Strategisk aspiration er nøglen til kontinuerlig forandring

Grunden til, at Astrid er så fokuseret på ledelse, skal findes i de større geopolitiske ændringer. Temaer som øget inflation, skrøbelige forsyningskæder og krige har givet stor ustabilitet. Og kombinerer man det med mangel på talent, så er der pludselig en cocktail, der kræver evne til at koble kort sigt med langt sigt. Horisonterne er blevet kortere, og behovet for at være agil større.

”Den væsentligste kompetence for en leder er evnen til at tilpasse sig. Jo, det er en kliche, men det er rigtigt. Det er en af de mest afgørende kompetencer for en moderne leder”, forklarer hun og fortsætter:

”Det er blevet tydeligere for mig gennem de seneste års udfordrende situationer, at den klassiske strategiske plan ikke er anvendelig. Jeg er blevet meget mere optaget af de såkaldte strategiske aspirationer. Der kan du fastholde en klar og tydelig retning, som man løbende justerer. Enkelhed og tydelighed om retning og prioriteter er for mig det rigtige strategiske fokus.”

Den gode leder er en god og tydelig kommunikator

En supplerende ledelseskompetence er også blevet tydeligere for Astrid i de seneste år. Det er evnen til at kommunikere og formidle klart og tydeligt.

”Jeg prioriterer min ledelseskommunikation meget højt. Ikke bare hvad jeg siger, som ofte handler om vores WHY og WHAT. Jeg er også blevet meget optaget af at sikre, at min ledergruppe og organisationen er skarp på netop WHY og WHAT. Det betyder at jeg også er blevet mere opmærksom på kommunikationsprocesserne. Jeg er ganske enkelt nødt til at kommunikere oftere og med stærkere involvering. F.eks. har jeg prioriteret at mødes med vores udvidede ledergruppe hver måned. Det er ikke for ofte”, understreger Astrid Simonsen Joos, der også bemærker en udvikling hos sig selv.

”Jeg er meget mere bevidst om min egen funktion som rollemodel. Jeg skal demonstrere roen på broen, se mulighederne og demonstrere lyset, hvor mange andre ser en mørk verden. Jeg skal gøre, hvad jeg kan for at formidle et positivt og realistisk outlook”, afslutter Astrid Simonsen Joos, der således understreger sammenhængen mellem kommunikation og ledelse for en topleder.

Anne Skovbro er direktør for By & Havn og mindes ikke 2022 og 2023 med glæde.

”Vi er i en sektor (bygge og anlæg), der var meget påvirket af den globale situation i 2022 og 2023. Det var urolige år, rentemiljøet forandrede sig meget, og enhver kan jo huske forsyningsproblemer, der også blev til markante prisstigninger. I det hele taget var situationen meget usædvanlig”, fortæller Anne Skovbro og fortsætter:

”Men når jeg ser tilbage, så klarede vi os egentlig meget godt. Noget af det er sikkert på grund af vores placering i en hovedstad, hvor aktivitetsniveauet har været meget højt. Men det betyder også, at det er vanskeligt at se ind i 2024. Vores udgangspunkt er jo en meget usædvanlig økonomisk situation de sidste år. Kan vi bruge den viden? Og hvad er den viden egentligt værd? For analysen peger jo i flere forskellige retninger.”

Et mere ensartet billede i 2024

Modsat de seneste år ser 2024 mere stabilt ud ifølge Anne Skovbro.

”Jeg ser et samlet mere stabilt billede i år. Økonomien virker stærk, og mon ikke renten vil falde i den kommende tid. Det betyder meget for os, at der ser ud til at være en vis stabilitet. Samtidig har vi lært at være mindre sårbare i vores forsyningskæder. F.eks. har vores leverandører skiftet fra ustabile geografiske regioner til mere stabile. Men vi er da stadig påvirkede. Eksempelvis forventer jeg, at vores havneforretning bliver påvirket af den globale uro inden for shipping”, fortæller en tillidsfuld Anne Skovbro.

Committet fokus på bæredygtighed

Hvad skal stabiliteten så bruges til? Hvilket strategisk fokus har Anne Skovbro for sin ledelse?

”I år skal vi for alvor rykke på bæredygtigheds-dagsordenen. Jeg synes, at vi er kommet meget langt de seneste år. Vi har oplevet, at markedet og vores partnere er medspillere på en mere ambitiøs bæredygtighedsagenda”, fortæller Anne Skovbro og uddyber:

”Vi skal særligt have indarbejdet de nye EU-direktiver – CSRD – og vi skal til næste niveau i vores ESG-rapportering.”

Anne Skovbro betoner, at fokus særligt er på at levere på de store ambitioner. Ledelsesopgaven kan umiddelbart synes mindre spændende end de mange krisesituationer, men at implementere bæredygtighed er ikke en walk-in-the-park.

”Det er da virkelig en krævende ledelsesopgave. For én ting er den umiddelbare begejstring og et stort engagement blandt de forskellige medarbejdergrupper. Men noget helt andet er jo at få organisationen til at gå i takt på tværs. Vi skal jo være enige om, hvordan vi rapporterer. Populært kan jeg sige, at vi skal kombinere et stort engagement med disciplin”, siger direktøren.

Ledelse handler om holdånd og samarbejde

I de seneste år har Anne Skovbro lært nye ledelsesværktøjer at kende. Særligt Corona-situationen gav anledning til at tænke og agere mere bevidst med sin ledelsespraksis.

”Corona har virkeligt været en øjenåbner for mig i forhold til, hvor meget holdånd og en god arbejdskultur betyder for en effektiv arbejdsplads. Det vidste jeg nu godt, men det var lærerigt for mig at lære nye mødeformater at kende. Og det var øjenåbnende for mig at opleve, hvor meget en god arbejdsplads betyder for medarbejdere. Specielt når man ikke til hverdag kan tage det for givet – hvis man f.eks. er hjemsendt pga. Corona”, fortæller Anne Skovbro og afslutter:

”Jeg er blevet mere bevidst om min lederrolle. Jeg skal jo være rollemodel på flere områder, end jeg lige havde tænkt. Og jeg skal være det mere tydeligt, end jeg måske personligt har lyst til. Men der er ingen tvivl om, at det virker. Og derfor er det en af de mest markante læringer fra de seneste års kriser.