Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi Jane Sandberg, VL2
Af Lisbeth Wirgowitsch
Jane Mylenberg Sandberg er 53 år, opvokset i Hellerup og bor i Charlottenlund med sin mand med hvem, hun har to børn. Hun er museumsdirektør hos Enigma, Museum for post, tele & kommunikation. Tidligere har hun blandt andet været adm. direktør for Arkitektforeningen, museumsdirektør på Trapholt Museum og Øregaard Museum. Hun er fast klummeskriver i Berlingske og er medlem af VL 2.
Hvordan ser du din rolle som leder ?
Min rolle er fuldkommen klar: Jeg skal navigere en kulturinstitution gennem et farvand, hvor målet hele tiden flytter sig, og hvor vi bestemmer meget lidt selv. Ikke kun når det gælder virus og det sundhedsfaglige, der er alle lige, men vi er som museum underlagt politiske beslutninger på en anden måde end private virksomheder. Eksempelvis troede vi bestemt, vi skulle åbne i fase 2 og gjorde klar til det; det skulle vi så ikke alligevel! Usikkerhed er et solidt grundvilkår på alle parametre, og det er min opgave at sikre, at der er en velfungerende arbejdsplads og virksomhed – også efter Corona.
Det stiller først og fremmest krav til den interne kommunikation. En del af vores medarbejdere er hjemsendt på kompensation, så vi må ikke tale sammen. Alligevel skal de informeres og til stadighed mærke, at de er en del af teamet, at vi sammen kommer igennem dette. Som leder har jeg oplevet flere kriser, men jeg har ikke prøvet at skulle lede mennesker, jeg ikke ser over tid; som sidder hjemme, som nærmest ikke må kontaktes og alligevel skal bringes til at forstå, hvorfor vi gør, som vi gør, og kunne se sig selv i det. DET er en udfordring. Sædvanligvis bruger jeg min bestyrelse helt klassisk og styrer selv dagligdagen. Men under denne krise har jeg brugt den ekstra meget og til andre ting end vanligt. Mange beslutninger er IKKE as usual, de ligger langt udenfor den almindelige driftsramme, så jeg oplever et øget behov fra begge sider for gensidig afstemning. Ingen har typisk det endelige svar, og der er ingen facitliste – så jeg har brug for mere sparring end sædvanligt.
Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?
Alvoren og omfanget slog mig tidligt i marts, hvor virus for alvor krydsede den danske grænse. Jeg var ikke i tvivl – dette krævede ekstraordinær handling. Så med risiko for at handle overforsigtigt sendte jeg uden tøven sårbare medarbejdere hjem allerede den 9. marts og dagen efter – resten. Jeg kunne simpelthen ikke overskue konsekvensen af smitterisikoen. Så jeg handlede resolut på egen hånd – få dage senere lukkede statsministeren landet.
Jeg har håndteret kriser før, selvfølgelig. Men aldrig hvor fysisk sygdom og død er den altoverskyggende kerneudfordring, og hvor økonomisk nedsmeltning ’bare’ følger i kølvandet. Med Corona er der udfordringer på alle parametre, og det gør den ekstra alvorlig.
Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?
Absolut. Flere. Ligesom alle andre er vi blevet super gode til at holde møder digitalt. Men i tillæg til det er vi blevet mere kreative. Min branche har ikke tradition for at udvikle nye digitale muligheder. Nogle gør, men flest gør ikke. De fleste tjener deres penge ved, at gæster meget fysisk kommer til museet eller lign. Corona har ikke budt på noget godt, men det har alligevel været en fornøjelse at se, hvordan krisen har fået os til at produktudvikle – og uden at afsløre for meget kan jeg sige, at vi til sommer lancerer et produkt, der betyder, at alle de, der sædvanligvis ikke kan komme til os, nu får muligheden.
Vi har også sat fokus på eftertiden. Sædvanligvis lever vi som museum af ’at berette’. Ofte om fortiden. Vi har brugt krisetiden på at skabe en beretning, som EFTERTIDEN kan lære af – og som måske sætter vores fordomme på en prøve. Vi har i samarbejde med Room of Solutions og DemokraTour bedt unge mellem 16 og 20 om at beskrive, hvordan det har været under krisen at være hjemsendt, isoleret, i karantæne og uden fysiske fællesskaber med jævnbyrdige i måneder. Mange vil sikkert tro, at netop unge er gode til at finde kompensation i digitale sociale medier – men nej! Vi kan berette, i hvor altoverskyggende grad samvær med andre unge er afgørende for de unges trivsel, udvikling, mentale og fysisk velvære, dannelse og uddannelse.
Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?
Hvor vigtigt det er at have et beredskab. I min branche er vi typisk forberedt på tyverier, røverier, brande, vandskader, økonomiske kriser – det har de fleste en plan for, hvordan de vil håndtere. For år tilbage talte vi en del om et større issues management – hvad er worst case scenario, hvis vi sætter det på spidsen. Vi arbejdede faktisk ud fra det værst tænkelig scenarie, men vi tænkte ikke i sygdom og slet ikke i pandemier – og vi fik ikke det der beredskab. Det fortryder jeg nu. Vi blev taget på sengen af Corona. Læren af Corona er, at vi kommer til at arbejde mere strategisk med skrækscenarier og forsøge at forberede os – også på det værst tænkelige.
På de indre linjer har jeg erfaret, hvor godt teamet er til at samarbejde mod alle odds og i krise – og på nye måder. Møder på Microsoft Teams har eksempelvis været super effektive. Samtidig er jeg blevet bekræftet i small talk’ens værdi – fordi den var fraværende. Ofte har jeg syntes, at møder var længe om at komme i gang, men de seneste måneder har bekræftet, at det ER vigtigt at spørge ind – også til det private, joke, grine – samtaler, som digitale møder ikke naturligt lægger op til, og som derfor er vigtige at HUSKE. Inspiration, hvad er det, hvoraf kommer det … Da jeg selv havde arbejdet hjemme en tid, opdagede jeg en ’tørke’, et fravær af noget, et næsten fysisk udmøntet savn af de fysiske møder, og det de afstedkommer. Det menneskelige møde åbner for en anden form for samtale, en mulighed for krydsbestøvning, som mangler ved det digitale møde. Fremtiden vil byde på et planlagt miks for de to mødeformer, som supplerer hinanden godt.
Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?
At alt bliver godt igen. Det gør det ikke – hvis altså ’godt’ er defineret ved ’back to normal’. Jeg tror ikke, at vi får vores ’gamle liv igen’. Godt er i fremtiden defineret af noget andet end det, vi kender som tiden før Corona. Bruger vi erfaringen klogt, kan Conora være trædestenen til noget rigtig godt og bedre globalt, ikke mindst klimamæssigt – jeg er ikke i tvivl om, at krisen åbner muligheder, hvis vi forstår at bruge vores erfaringer.
Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?
På én gang at holde hovedet koldt og vise sårbarhed. Det kan forekomme modsætningsfyldt, men det er selvfølgelig vigtigt at tænke klart – tage lederskabet på sig, vise vej. Hvad er problemet, hvad gør vi – nu og på sigt. Men det er også vigtigt at dele sin tvivl. Sige det ærligt: Det ved jeg ikke, jeg er usikker på dette eller hint.
Både lederskab og sårbarheden gælder i kommunikationen hele vejen rundt. Til omverden, bestyrelse/ejere og internt til medarbejdere.
Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?
At vi er kommet ikke bare igennem krisen som overlevende, men at vi rent faktisk er blevet styrket.
Sammen har vi rebet sejlene, vi har ikke bare arbejdet os igennem krisen, vi har brugt den aktivt og udviklet nye aktiviteter og måder, og det (og meget andet) knytter os tættere sammen som team. Jeg vil arbejde på at fastholde den forbundethed, som kan gøde jorden for endnu bedre samarbejde i fremtiden og endnu større kreativitet..
Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?
At jeg står ret stærkt, når stormen raser. Jeg tager krisen meget alvorligt, og jeg ved, at den får følgevirkninger langt ind i fremtiden og er katastrofal for nogen. Men vi klarer den. Corona giver ikke mig vågne nætter.
Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?
Hver morgen, hvis det overhovedet lader sig gøre, går jeg en tur – og allerhelst lytter jeg til en bog.
Mathilda Gustavssons Klubben og Kirsten Thorups indtil vanvid, indtil døden har gjort indtryk på mig under krisen og bøjet i neon, hvor vigtige medierne er netop i en tid som denne. Som vagthunde og som objektiv og perspektiverende kilde til viden. Det er skræmmende, hvor let vi siger ja til at afgive suverænitet, når vi er frygtsomme. Begge forfattere viser, hvor let vi kommer til at gå i takt, og hvor vigtigt det er at huske at være kritiske. De viser også, hvilket ansvar en leder på alle plan har – især når folk og medarbejdere udviser tillid og vælger at lade sig lede.
Produceret af KREAB for VL
