Generelt har vores virksomheder klaret sig godt i krisens første tid, lyder det fra toplederne selv i en ny undersøgelse blandt VL’s medlemmer. Forude venter et langt og slidsomt arbejde for at få økonomien tilbage på sporet, vurderer flertallet.

EVA ANDERSEN

De danske virksomhedsledere er overvejende godt tilfredse med deres egen ageren under COVID-19-krisen.

Det viser en frisk undersøgelse fra Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, som er netværksorganisation for cirka 4.000 danske erhvervsledere – primært ejerledere, direktører og bestyrelsesformænd fra et bredt udsnit af dansk erhvervsliv.

Et flertal svarer, at deres virksomhed har klaret sig ’meget godt’ (24 pct.) eller ’godt’ (44 pct.) igennem krisens første fase, mens 20 pct. giver sig selv bedømmelsen ”middel”.

Lige over halvdelen har oplevet en faldende omsætning i marts og april sammenlignet med samme periode sidste år, 31 pct. har fastholdt omsætningsniveauet, og 13 pct. har oplevet en stigning i omsætningen i de første krisemåneder.

Hvad angår virksomheder inden for kulturbranchen har hele 90 pct. mærket et fald i omsætningen, det samme gælder 71 pct. af virksomhederne i servicebranchen og 66 pct. af virksomhederne inden for konsulent- og rådgivningsbranchen.

Blandt de ramte virksomheder forventer 70 pct. at være tilbage på et normalt omsætningsniveau inden for 12 måneder.

Fremtiden er ’U’ eller ’L’

Medlemmerne er også blevet spurgt om deres forventninger til fremtiden og til de økonomiske effekter af pandemien.

Mens de fleste er sluppet fornuftigt gennem den første krisetid, venter der nu et langt sejt krisetræk, inden man er tilbage på et mere normalt niveau, som før pandemien brød ud, lyder det næsten samstemmende fra VL-medlemmerne.

46 pct. forbereder sig på en U-kurve som det mest sandsynlige scenarie. U-kurven varsler et langsomt comeback til dansk økonomi og indikerer, at vi skal mindst to år frem i tiden, inden vi igen vil se en positiv vækst.

33 pct. er mere pessimistiske og tror på L-scenariet som det mest sandsynlige. L-scenariet varsler en mere langtrukken økonomisk krise.

Hver tiende forventer, at dansk økonomi vil udvikle sig efter en W-kurve, altså en økonomisk udvikling, der i de næste år vil være præget af ustabilitet og markante udsving.

Kun syv pct. tror på, at en brat corona-nedtur vil blive efterfulgt af et hurtigt opsving.

Fyringer på vej

I undersøgelsen har toplederne forholdt sig til emner fra nedlukningen af landet til hjælpepakkernes effekt og genåbningen, som er gået for langsomt, mener 64 pct.

Hver fjerde af de medvirkende har planer om at afskedige medarbejdere inden for de næste tre måneder, mens fem pct. regner med at hjemsende folk som følge af manglende aktivitet.

Særligt virksomheder inden for servicefagene forventer at skulle afskedige medarbejdere. Inden for transport og logistik er det 43 pct. af virksomhederne, mens 42 pct. af detailvirksomhederne, herunder hotel- og restaurationsbranchen, forventer at skulle afskedige folk.

Ansvarlighed står højt på dagsordenen

Trods usikkerhed om fremtiden er temaet ”Responsible Business” stadig højaktuelt blandt erhvervslivets beslutningstagere, viser svarene.

36 pct. mener, at temaet er blevet vigtigere under krisen, mens 46 pct. giver udtryk for, at de fastholder arbejdet med klima, bæredygtighed og samfundsansvar.

Kun 11 pct. mener, at debatten om den ansvarlige virksomhed er trængt i baggrunden af den aktuelle krise.

Læs her den fulde analyse fra Megafon.

Og du kan se en video her,  hvor VL formand Lisbeth Knudsen analyserer resultaterne:

Det virtuelle VL Døgn 2020 var en overvældende succes, synes medlemmerne, som roser den to en halv time lange video-event til skyerne. Kun det sociale aspekt manglede.

Af EVA ANDERSEN

Lige så svær en øvelse det må være at arrangere en koncert med musikere fra USA, Storbritannien og Danmark, som skal spille sammen – lige så meget skulle klappe for at skabe årets VL Døgn, som foregik på video og blev styret fra et studie i København i samarbejde med Jyske Bank TV.

Så meget desto større var lettelsen hos styregruppen dagen derpå, for torsdagens VL Døgn var velorkestreret og vellykket til mindste detalje, og at deltagerne måtte følge begivenheden på afstand, gjorde kun den to en halv time lange oplevelse mere intens.

“1100 havde tilmeldt sig på forhånd, 700 deltog, det var over al forventning. Det virtuelle møde var en rigtig flot erstatning for det sædvanlige VL Døgn, og jeg er imponeret over det store engagement og de mange gode spørgsmål fra vores medlemmer undervejs,” siger adm. direktør Ida Bratting Kongsted fra VL Selskabet.

“Succesen giver anledning til overvejelser om fremtidens møder, som VL Selskabet arrangerer,” tilføjer hun.

“Vi skal da i tænkeboks nu. Måske fremtiden bliver en stærk kombination af fysiske og virtuelle møder,” siger Ida Bratting Kongsted, som er glad for de mange positive tilbagemeldinger fra deltagerne. 94 pct. er ”rigtig godt” eller ”godt tilfredse” med årets virtuelle VL Døgn, viser evalueringerne.

Masser af guld i et højt tempo

Det var store tanker og stærke refleksioner, som skulle fordøjes i en fart under torsdagens virtuelle topmøde. Talerne havde hver især bare 10-15 minutter til at aflevere deres budskaber, og indimellem afbrød vært Clement Kjersgaard med spørgsmål fra deltagerne, som tikkede ind undervejs.

Rana Foroohar lagde ud, skarpt og præcist fik vi en af verdens førende finansjournalisters bud på, hvem der bliver vindere og tabere på den anden side af krisen, og amerikaneren er ikke i tvivl: De virksomheder, som vælger samfundsansvaret og ikke kun har fokus på aktionærernes interesser, kommer stærkest ud af krisen, lød det fra den internationalt anerkendte CNN-analytiker og klummeskribent hos Financial Times.

Så var det Sir Ralf Speths tur, og den mangeårige topchef for Jaguar Land Rover, som er ejet af indiske Tata Motors, udtrykte sin medfølelse med de millioner af mennesker, som er direkte eller indirekte er ramt af COVID-19 – ikke mindst verdens fattigste.

Jaguar Land Rover er verdenskendt for arbejdet med klima, bæredygtighed og socialt arbejde, et arbejde, som kun er endnu vigtigere nu, da verden skal genopbygges efter pandemien, sagde Ralf Speth, som fortalte om arbejdet mod målet ”Destination Zero”, nul-emissionsbiler, nul ulykker og nul trafikoverbelastning.

De danske keynotes talte Vestas-chef Henrik Andersen og Ulrik V. Knudsen, vicegeneralsekretær i EOCD og her indgik også Thomas Hofman-Bang, direktør i Industriens Fond i den efterfølgende paneldebat

Henrik Andersen opfordrede andre danske virksomhedsledere til at gøre som Vestas og omstille flåden af firma- og servicebiler til el-biler – en relativt nem og hurtig måde at bidrage til den grønne omstilling, sagde han.

Det batter ikke noget, hvis det kun er de frelste få, som gør noget ved problemerne, og forsømmer man at sit samfundsansvar og sin rolle i den grønne omstilling, får man kommende generationer på nakken, advarede Vestas-chefen.

Vestas med sine 26.000 ansatte i 80 lande har besluttet at være CO2-neutral i 2030, og et af tiltagene er netop at skifte flåden på 6000 biler ud med el-biler, fortalte han.

De økonomiske udsigter er ikke for sarte ører

Da OECD-vicegeneralsekretær Ulrik V. Knudsen gik på, var det ikke hyggelytning.

De fleste lande vil miste fem års vækst i BNP, lyder vurderingen fra OECD, som til gengæld kan konstatere, at verden har vundet tre år på den digitale udvikling, og det digitale forspring giver håb om en hurtigere genopretning efter coronakrisen.

Som en sidste trumf i ærmet i det stjernespækkede program var det lykkedes at få Nick Clegg fra Facebook med på årets VL Døgn, og han gik på som dagens sidste taler.

Den tidligere britiske toppolitiker er i dag ansvarlig for Global Affairs og Communications hos Facebook, og hans medvirken fik både deltagerne derhjemme og paneldeltagerne i studiet op ad stolene i en kritisk debat om, hvor meget eller hvor lidt Facebook skal sortere i politikere og privates indlæg på sociale medier – og hvordan Facebook lever op til sit samfundsansvar.

Debatten raser i øjeblikket, efter at Facebook for nylig nægtede at blande sig i et stærkt kritiseret indlæg fra den amerikanske præsident, som med et Facebook-indlæg blev beskyldt for at tilskynde til vold.

Så var de ret præcist 2,5 timer forsvundet i et hæsblæsende tempo, og mon ikke snakken bagefter er fortsat lystigt rundt om i landet, hvor mange VL-grupper havde valgt at samle sig i mindre grupper for at følge årets begivenhed tilsat kaffe, kage og champagne.

Vi lader de begejstrede deltagere få det sidste ord:

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Af Lisbeth Wirgowitsch

Lars Rasmussen er 60 år, født og opvokset på Møn, er gift med Vibeke med hvem han har en voksen søn. Lars er direktør i SG Finans Danmark, som er en del af Skandinaviens førende finansieringsselskab inden for equipment leasing og factoring. Her har han været, siden 1. januar 2001, hvor han fik til ansvar at starte den danske afdeling op fra bunden. Virksomheden er ultimativt ejet af af Societe Generale Group og i dag er han chef for virksomhedens 50 danske medarbejdere.

Hvordan ser du din rolle som leder, og hvad er dit fokus lige nu?

Mit hovedfokus lige nu er at holde damp under forretningen. At servicere vores partnere og kunder, som er forskelligt berørt af corona fra sektor til sektor. Det er det allervigtigste nu. Men min rolle som leder er selvfølgelig også at bevare medarbejderens motivation og tro på, at det her kommer vi jo også styrket igennem. Og så har jeg også skullet forholde mig til, om det her kommer til at gå alvorligt ud over vores egen virksomhed, hvilket det ikke ser ud til at gøre.

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Jeg havde jo set skrækbilleder fra Italien og så videre, og man kunne mærke optrækket. Så ugen inden Danmark lukkede ned – og her ved jeg ikke, om vi var dygtige eller bare heldige – satte vi os for at teste hjemmearbejdspladser af. For at sikre, at alt det stationære og programmer med videre virkede hjemmefra. Så alle problemer af den slags blev løst henover den weekend, og her var vores nordiske IT

-funktion fantastiske. Vi havde også købt flyttekasser ind, så hver medarbejder havde en flyttekasse. Så da Mette Frederiksen gik på podiet, sad jeg hjemme i sofaen. Samme aften havde vi ledermøde på telefonen, og næste dag hentede de fleste medarbejderne deres ting på kontoret. 

Hvad gjorde du som leder, da medarbejderne blev sendt hjem?

Vi havde allerede en kriseplan i virksomheden. Så min første tanke var, uden decideret at gribe planen, at reflektere over den i forhold til, om vi nu havde brug for en anden organisering end i den daglige drift. For eksempel inddrog jeg fra starten flere i vores lederkald, for nu skal der information hurtigt ud til alle funktioner. Og så besluttede jeg at indføre et fast ugentligt Teams-kald fredag morgen for alle medarbejdere, hvor jeg indleder med en status, inden hver funktion giver et statusbillede. Både for at snakke corona, men også for at komme i et ’mode’, hvor alle – nu hvor vi sad hjemme – så sig selv som en del af helheden. Før har vi kun holdt fællesmøder på månedsbasis, men nu her synes jeg, det var vigtigt, at have dem ofte. For når du ikke møder ind på kontoret, så mister du fornemmelsen af, at du er en del af helheden. Hvor du hører til i kæden. Hvad er jeg til for?

Vi har en meget kraftig sammenhængskraft i vores organisation. En af vores kerneværdier er team-ånd. Så vi har 100% støttet os til vores værdigrundlag. Værdigrundlaget viser sig jo faktisk fra sin stærke eller svage side, når krisen kradser. Så er det ikke længere bare ord på en tavle, men et spørgsmål om, om det rent faktisk er det, der er blevet indarbejdet. 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Ja. Jeg er i hvert fald blevet meget glædeligt overrasket over at se den omstillingsparathed, der er i sådan et team. I hele 2019 havde vi, sådan ledelsesmæssigt, sat en overskrift op, der hed omstillingsparathed. Så i alt hvad vi gjorde, havde vi fokus på vores egen interne dialog og drøftelse af, hvad det er, der skader os eller begrænser os i forhold til omstillingsparathed. Hvordan er vi som mennesker og hvilke forskelligheder er der? Alt det har vi haft drøftet, og det var nok held i uheld nu her, for folk var faktisk mere omstillingsparate, end man kunne have håbet på.

Vi tænker også i, hvad vi kan lære af coronakrisen. Blandt andet har vi lagt ud til alle medarbejdere, at vi gerne vil indhente gode idéer og lærdom. Så medarbejderne hver især kan komme med deres input omkring: det her synes jeg har virket godt, og det her synes jeg har været belastende eller udfordrende, og jeg vil i øvrigt foreslå sådan og sådan. Og så vil vi efter sommeren bruge det materiale til at tænke i, hvad vi kan tage med os fra krisen. For eksempel mere fleksibelt arbejde, hvor nogen kan arbejde hjemme i højere grad.

En anden ting vi har lært er, at man faktisk kan have ganske gode møder på teams i stedet for fysiske møder. Vi har også lært, at møderne kan være mere effektive. Og man kan måske holde dem kortere. Og det skal vi tage med og øve os i. Vi har jo også været nødt til at holde møder med kunder og leverandører på Teams, og her kunne man jo håbe på, at det også kunne være vejen: At vi kunne have nogle flere af dem og dermed blive mere effektive, yde god service og samtidig spare noget kørsel og transport og tid.

Det viser sig jo også, at vi er mere digitale, end vi måske i det daglige gik og havde opfattelsen af før corona. Vores samarbejdspartnere er alle sammen koblet digitalt op til os via nettet og kan ansøge om en leasingaftale online og sørge for digitale underskrifter enten via PC, tablet eller smart telefon. Her tror jeg faktisk, at vi har haft en stor fordel i forhold til nogle af vores konkurrenter, som f.eks.  har været mindre digitale end os. Så det har været en god oplevelse.  

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

Coronakrisen er jo virkelig et vink med en vognstang om, at virksomheder, der ikke har haft blik for risk management generelt, de skal jo i hvert fald have det nu. Hvis ikke vi alle sammen revurderer vores risk management policies eller vores syn på risici, så vil det være en kæmpe fare. Altså at overse revurderingen af vores risikopolitik. Et helt banalt eksempel er, at jeg er glad for at være i en virksomhed, hvor der var stillet krav om, at vi havde en detaljeret og testet kriseplan. For selvom vi ikke bare kunne hive den op ad skuffen en til en, så har vi haft nogle tests og nogle øvelser og vurderet, hvad der skal gøres og hvem der skal involveres i sådan en situation.

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen, og har du ændret noget som leder?

Ja, jeg tror faktisk, jeg har ændret min måde at kommunikere på. Jeg tror, at krisen har gjort mig mere præcis og mere dedikeret i min kommunikation. For eksempel ved vores morgenmøder og andre møder, som der er blevet mange flere af.

I min kommunikation til medarbejderne, har det også været vigtigt for mig at ’stå frit frem’. Jeg har lagt enorm vægt på, at jeg gerne vil være fuldt transparent i dialogen med mine medarbejdere og stå frit frem og tage imod spørgsmål og svare så godt og ærligt, som det overhovedet er muligt. Det har jo været vanskeligt fysisk at være synlig, og derfor var det blandt andet godt, at vi indførte ugentlige fredagsmøder på Teams, så man rent faktisk var synlig og kunne sige: hvad er det vi har gang i, og hvor er vi på vej hen? Hvad er næste step? Både da vi lukkede ned, og når vi nu er begyndt at trække tilbage på arbejdet igen.

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

Måske er jeg naiv, men jeg synes ikke, at der farer løgne rundt. Men det at være alt for stålsat omkring, hvad man tror, der kommer til at ske – det er måske ikke en løgn, men det er i hvert fald en stor risiko for en blindgyde. Når man snakker om, hvad der mon kommer til at ske, så kommer mange med det ene kloge budskab efter det andet: ”der er nogen, der opfinder en vaccine, og det kommer nok til at ske om ca. 8 måneder, og hvis det sker, så er vi lynhurtigt tilbage på sporet.” Jeg lytter selvfølgelig, men jeg er ikke sikker på, at der er nogen, der har ret. Der er jo ikke nogen der ved, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at den allerstørste styrke, det er, at vi er vildt fleksible, for man kan jo ikke vide, om der kommer en tur igen om en måned eller om 3-4 måneder.

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

At stå frit frem. Vise, at jeg – og vi alle sammen – må gøre vores bedste, men vi bliver alle sammen stillet over for dilemmaer, som vi ikke kender, og vi kan komme til at træffe forkerte valg. Men man må bare gøre sit allerbedste og være fleksibel.

God åben dialog. Lade der være åbenhed for, at medarbejderne kan komme og spørge om hvad som helst. Eller ringe og skrive, uanset hvornår det kan være.

Vise stor tillid til medarbejderne.  Der er jo mange forskellige måder at lede på, og en ting der i hvert fald er vigtig i denne her situation, hvor man jo sender folk hjem for at arbejde, er, hvor godt man har fået sammenhængen til at virke i forvejen. Så medarbejderne ved, hvad der forventes..

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At partnere, kunder og medarbejdere også efter krisen vurderer os med den allerstørste tilfredshed. At vores målinger på kunder, leverandører og medarbejdertilfredshed er i top. Vi kører en ”Great place to work” analyse nu her først i juni, og det glæder jeg mig meget til, for den er både generel, og så bliver der også nogle specifikke spørgsmål omkring håndteringen af coronasituationen. Det bliver spændende at få direkte feedback fra alle medarbejderne på det. 

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

Lige nu er den vigtigste observation, jeg har gjort mig, teamets omstillingsparathed og fleksibilitet. Det har virkelig været en drøm at opleve, at man supplerer hinanden og omstiller sig. Det er en fantastisk oplevelse. Og det kan man jo bruge til at sige, at man skal ikke være så bekymret for at lave om på ting, for man kan faktisk kapere meget.

Til gengæld vil jeg sige – og det er jo lidt sjovt – at nu hvor vi åbner mere op, og vi siger, at 50 pct. af medarbejderne kan og bør arbejde fra kontoret, har jeg erfaret, at det var nemmere at sende folk hjem, end det er at begynde at trække dem ind igen. For man har jo fundet ud af, at det egentlig fungerer meget godt at arbejde hjemmefra, hvor man også kan spare transporten og sådan noget. Så hvorfor skal man ind på kontoret igen? Det er en læring, som overrasker mig lidt, og som jeg ikke lige havde set komme. 

Hvor har du hentet støtte?

Jeg læser selvfølgelig aviser. Og så har jeg kunnet støtte mig til vores værdigrundlag. Teamånd, fokus på vores relationer, engagement og ansvarlighed, som er væsentlige værdier hos os. Det tror jeg også, medarbejderne har taget med sig. Det vigtigste har dog været samspil med lederkollegaer, den inspiration de bringer, og hvor vi i fællesskab har fundet de gode løsninger.

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg skal indrømme at jeg læser ikke mange bøger, men Stephen Coveys ”Syv gode vaner”. Det er en efterhånden gammel ledelsesopskrift. Også selv-ledelse. Den har mange spændende begreber, som f.eks. proaktivitet, begynd med slutningen, gør det første først m.m. Jeg har kunnet støtte mig til elementer der fra, også under corona, og det er også nogle af de ting, som vi har indarbejdet i virksomheden og i vores værdigrundlag og kultur.

Produceret af KREAB for VL

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Erstatningsansvaret efter Coronakrisen  – Hvad bestyrelsen især bør have fokus på?

Af Caspar Rose, VL58, advokat, Ph.D., cand.merc.

I medierne fremgår det, at især restauranter og hoteller lider under Coronakrisen. Senest har modebranchen været ude med dystre forudsigelser, og det er vurderingen, at langt de fleste brancher vil blive alvorligt berørt af krisen med et stigende antal konkurser som resultat. 

Risikoen for efterfølgende søgsmål fra kurator mod ledelsen, må ligeledes forvente at stige betydeligt. Denne artikel giver en række konkrete råd til, hvordan risikoen for sagsanlæg mod bestyrelsen kan mindskes.

Ansvarsgrundlaget

Medlemmer af bestyrelsen samt direktører er underlagt den almindelig ansvarsstandard i dansk ret dvs., man er erstatningsansvarlig, hvis man har forvoldt skade, som følge af en uforsvarlig handling eller undladelse, herunder undladt at reagere på forhold, som kan tilregnes skadevolderen som uagtsomt eller forsætligt. Særligt spørgsmålet om passivitet i bestyrelsen er her relevant. Ansvaret er identisk for alle bestyrelsesmedlemmer, uanset kvalifikationer, baggrund, hvem man er valgt af, om bestyrelsen kun består af en ”tantebestyrelse”. Kravene er som klar hovedregel, altså de samme.

Sikring af kapitalberedskabet

Bestyrelsens ansvar afhænger i høj grad af kravene til bestyrelsen. Selskabsloven præciserer bestyrelsens opgaver. Bestyrelsen skal sikre en forsvarlig organisation af virksomhedens forhold. Det indebærer, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstilledende måde, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, at bestyrelsen løbende modtager den fornødne finansielle rapportering, at direktionen udfører sit arbejde efter bestyrelsens retningslinjer samt at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarlig. Det betyder, at der er tilstrækkelig med likviditet til at opfylde virksomhedens nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Med andre ord, så er solvens og egenkapital af langt mindre betydning, da det er manglen på likviditet som ligger virksomheder i graven, ikke manglende egenkapital. Sikringen af et forsvarligt kapitalberedskab er således helt centralt for bestyrelsens ansvarsvurdering. Samtidig er langt de fleste ansvarssager, som typisk anlægges af kurator efter at virksomheden er gået konkurs, også med påstand om, at bestyrelsen ikke har sikret kapitalberedskabet f.eks. ved at have accepteret at tage imod varer på kredit udover ”håbløshedstidspunktet”. I det følgende gives nogle konkret eksempler på, hvordan kapitalberedskabet kan sikres.

Fem konkrete råd:

1. Undersøge muligheden for statslig kompensation
   Bestyrelsen skal sikre, at den daglige ledelse undersøger om betingelserne for at modtage lønkompensation fra Staten er opfyldt. Det er Erhvervsstyrelsen som behandler disse ansøgninger. Flere revisionshuse har udviklet særskilte hjemmesider, hvor man ret enkelt kan få et overblik over støttemulighederne. Det afgørende er, at bestyrelsen kan dokumentere, at den daglige ledelse rent faktisk har undersøgt mulighederne for statslig støtte.

2. Inddrag revisor og genbesøg forudsætningen om fortsat drift
   Ledelsen dvs. bestyrelse og direktionen har ansvaret for, at årsrapporten giver et retvisende billede af virksomhedens økonomiske situation. Going concern forudsætningen, som revisor også skal konkludere på tidspunktet for sin erklæring, er i den sammenhæng central. Hvis det viser sig, at regnskabet aflagt med fortsat drift for øje, og forudsætningen f.eks. efterfølgende viser sig ikke at holde stik, aktualiseres spørgsmålet om ledelsens (og evt. revisors erstatningsansvar). Det er helt afgørende, at f.eks. kreditorer som leverer varer på kredit, får kendskab til, hvis denne forudsætning ikke antages at holde. Viser det sig, at forudsætningen ikke var opfyldt i regnskabet, kan dette medføre et erstatningsansvar for bestyrelsen. Derfor bør bestyrelsen ved udarbejdelsen af årsrapporten, især revurdere om forudsætningen om fortsat drift holder, herunder vurdere behovet for, om ejerne bør forhøje selskabskapitalen eller stiller sikkerhed.

3. Tag banken i ed
   For at styrke likviditetsberedskabet bør bestyrelsen sikre, at banken er taget i ed dvs. at man har kontaktet banken for at afklare, hvordan likviditetsberedskabet kan styrkes. Det kan være, at banken indvilliger i at slække på vilkårene i låneaftalen, at kassekreditten forhøjes, evt. dækker flere konti, at banken tilbyder optimering af arbejdskapitalen, eller at der bevilliges nye lån, som er sikret via statsgarantier. Det kan desuden være en fordel at samle likviditeten på en konto i en bank, hvis man benytter flere banker, for at få et overblik, især hvis der er betydelig samhandel med udlandet. Sørg for at koordinere betalingsfristerne for moms, AM-bidrag, a og b skat med banken og sørg for at være opdateret angående Folketingets udskydelse af disse betalinger. Endelig, husk altid at tag referat af mødet med banken.

4. Tilpas forretningsmodellen
   Bestyrelsen bør altid afklare, hvordan virksomheden kan forsøge at omstrukturere sin drift, således at omsætningsnedgangen reduceres. Dette er langt lettere sagt end gjort. Det er ikke alle virksomheder, såsom restauranter, der kan skifte til take away. Nogle fodboldklubber anvender deres stadions til drive-in biografer. Det handler med andre ord om at tænke kreativt. Eksempelvis har man flere steder i GF Forsikring valgt at anvende assurandørerne som forsikringsrådgivere. Dette er en mental omstilling for mange assurandører, som er vant til fysisk kundekontakt, og som i en periode skal vænne sig til at side bag et skrivebord foran skærm og telefon.

5. Vær aktiv og sørg for skriftlig dokumentation
   Advokater taler om at have ”orden i penalhuset”, når det falder på organiseringen af arbejdet i bestyrelsen. Når domstolene skal vurdere bestyrelsens ansvar, er det sjældent at dommerne sanktionerer forretningsmæssige dispositioner, selvom de efterfølgende viser sig at være tåbelige. Det afgørende er, at beslutningsgrundlaget for dispositionerne blev truffet på et så vidt muligt oplyst grundlag i virksomhedens interesse. Sørg for at dokumentere alle beslutninger og skriv grundige referater, brug den nødvendige tid på bestyrelsesarbejdet, undgå at nogle bestyrelsesmedlemmer har forfald. Undgå at være passiv, men følg aktivt op på virksomhedens likviditetssituation, især hvis likviditetsbudgettet skrider. Sørg for at holde hyppigere bestyrelsesmøder evt. virtuelle møder, hvor den daglige ledelse rapporterer om virksomhedens centrale nøgletal, især i forhold til likviditetstræk.

Der er ingen lov mod inkompetence i bestyrelsen, men budskabet er, at risikoen for at ifalde ansvar ved domstolene reduceres betydeligt, hvis bestyrelsen og direktionen har aktivt været sin rolle bevidst i tide og ikke passivt har overset røde alarmklokker.

Spørgsmål og kommentarer modtages meget gerne på: 20 34 26 52 eller caspar.rose@roseadvokater.dk