Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.
Af Sara Ringgaard Price
Rasmus Sielemann Christensen er 45 år, født og opvokset i Søborg og boede indtil for 6 måneder siden på Bornholm. I dag bor Rasmus på Holmen sammen med sin kone Signe med hvem han har to børn. Rasmus pendler til Bornholm, hvor han på fjerde år er direktør for Bornholms Energi & Forsyning. Tidligere har han blandt andet været direktør for vindmølleproducenten SE Blue Renewables ejet af PFA Pension og direktør for Natur-Energi. Han sidder med i en række forskellige bestyrelser for blandt andet SEBR, SERVIA, Dansk Energi og Powerlab. Rasmus Sielemann er medlem af VL 49.
Hvordan ser du din rolle som leder ?
Min væsentligste rolle som leder er at sætte det rigtige team sammen til at løse en opgave, og at fjerne de barrierer der måtte ligge i vejen for, at de kan løse opgaven. På den måde ser jeg mig selv meget som en ’servant leader’. Under Corona har min rolle egentlig været det samme, bare med nogle andre barrierer.
“Vores beredskabs- og sikkerhedsorganisation fyldte i forvejen meget. Nu har vi bare møde i beredskabsgruppen en gang om dagen, hvor det før var en gang om måneden. Det har også tjent os godt under Covid-19, at vi har en kultur, hvor vi delegerer beslutninger, og som er præget af en høj grad af tillid. Det har betydet, at vi har kunnet træffe nogle beslutninger hurtigt, så vi kunne komme hurtigt op og køre igen.”
“Allerede fra starten af maj var vi stort set alle sammen tilbage igen. Selvfølgelig med nye regler og nye procedurer. Og der ændrede min rolle sig til også at fungere som bagstopper: Selv om jeg var hurtig til at åbne op, har jeg til gengæld været relativt restriktiv, efter vi er begyndt at vende tilbage. For eksempel holder vi stadig mange af vores møder på teams, selvom vi sidder i samme bygning. Og vi spiser vores madpakker foran vores skærm i stedet for at gå i kantinen. Har vi møder med eksterne folk, holder vi dem som walk-and-talks i skoven udenfor vores hovedkontor.”
Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?
“Jeg var ude og rejse i Peru, da Corona begyndte at tage fart. Jeg havde selvfølgelig løbende drøftelser med mine folk om, hvordan vi skulle forholde os, mens jeg var afsted. Men det gik op for mig, hvor alvorligt det her var, da jeg kom ned fra Andesbjergene og så, at der pludselig var lange, lange køer foran dagligvarebutikkerne i Peru. Det var kun tre dage, jeg havde været i bjergene uden internetforbindelse, men fra jeg tog afsted op i bjergene, til jeg kom ned igen, var alt fundamentalt forandret. Det var helt almindeligt og business as usual, da jeg tog afsted. Tre dage senere var der 100 meter lange køer for at købe æg. Så der kunne man hurtigt regne ud, at nu var det alvor. Min oplevelse var, at folk gik i panik, og det gjorde virkelig indtryk på mig. Samme dag lukkede Mette Frederiksen Danmark ned, og jeg ændrede så min flybillet og fløj hjem to dage senere på et af de sidste fly ud af Lima til Amsterdam og videre hjem.
Det var ikke rart at skulle lede en samfundskritisk virksomhed – som er afgørende vigtig, for at tingene virker – på afstand og til tider uden internetforbindelse og med en telefonforbindelse der kostede 22,50 kr. i minuttet. Så da vi landede i Amsterdam, var jeg overordentligt glad. Heldigvis har jeg en rigtig dygtig ledergruppe omkring mig, så jeg havde snakket med dem og delegeret de beslutninger, der kunne delegeres. Og så har jeg en nummer to i organisationen, som løbende tjekkede ind med mig. Det gik faktisk over al forventning, og det var i virkeligheden en god oplevelse, fordi det viste, at gruppen godt kunne løse det her, selvom det var med mig på afstand. Det var en god eksamen. Min erfaring fra tidligere kriser er, at de fleste problemer kan løses med struktur og knofedt, og det giver noget ro i situationen og en tro på processen. Det lyder banalt, men der kommer sjældent noget godt ud af panik.”
Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?
“Helt klart. Der er ikke nogen tvivl om, at den digitale modenhed i vores virksomhed er blevet løftet på en måde, som vi aldrig kunne have gjort i en almindelig situation. Jeg vil tro, at vi er tre-fire år længere fremme i forhold til vores brug af for eksempel vores brug af videomøder og chat osv. Så vi kommer til at stå styrket tilbage, fordi vi får noget tid foræret. Vi kommer til at have flere videomøder og færre rejser. Vi har lært, at langt det meste, kan vi godt køre på den måde. Det er jeg sikker på vil øge effektiviteten.”
“Og så er vi som branche blevet mere synlige under krisen. Vi er jo normalt i en usynlighedsindustri, hvor folk kun tænker på os, når internettet ikke virker, eller hvis der er koldt om morgenen. Men krisen har gjort det tydeligt, hvor afgørende vigtigt bredbånd er, og hvor vigtigt det er, at vi har sikker strøm. Det tror jeg, kommer til at tjene os godt. Også i forhold til rekruttering i årene, der kommer.”
Hvad ser du som den største fare ved krisen?
“Den største fare er, hvis forbrugertilliden forbliver på så lavt et niveau, at vi ikke får aktivitetsniveauet i samfundet i gang igen hurtigt nok. En anden fare, som jeg tror, vi skal være meget opmærksomme på er, at vi ikke får opbygget for store barrierer i forhold til at få specialiseret udenlandsk arbejdskraft ind i landet. Vi skal virkelig sikre os, at vi også henover sommeren kan få den udenlandske specialiserede arbejdskraft ind i landet, for ellers kan vi komme i problemer. For det er vitterligt ikke alle områder, hvor vi er eksperter. For eksempel er der nogle specialområder, når vi skal reparere vores kraftværker og gå dem efter, hvor vi er helt afhængige af, at kunne få nogle internationale eksperter ind for at kunne sikre, at de virker, og at arbejdet for vores folk er sikkert. Og det dur altså ikke, hvis vi ender i en situation, hvor de skal i karantæne i fjorten dage både på vej ind og på vej ud.”
Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?
“Det handler om at have en god organisering og en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledere. For det gør, at man kan agere meget hurtigere og mere agilt, når uheldet er ude. Der er jo et element af, at eksamen er de flittiges fest. Hvis man har fået sin struktur godt på plads inden, så er det også meget nemmere at få tingene til at fungere i en krise som denne her. Vi har stødt på mange ting undervejs, som vi ikke vidste, hvordan vi skulle håndtere, men jeg har følt mig tryg hele vejen igennem, fordi vi har kunnet drøfte det.
VI har arbejdet målrettet de sidste fire år om alt hvad der hedder arbejdsmiljø og sikkerhed, og derfor har vi haft en mulighed for at flytte os rigtig hurtigt i forhold til den nye virkelighed.”
Har du ændret noget som leder som følge af krisen?
“Jeg har nok mest af alt ændret min kommunikationsstil denne her periode, hvor alt foregår via Teams og Skype. For der er ting, man normalt husker, når man er sammen, men som man glemmer, når man kommunikerer via video og telefon. Så jeg har skullet huske mig selv på også at huske at tage de uformelle snakke med folk, og jeg har skullet huske at rose folk. Også selvom det var på afstand. Og jeg har brugt ekstra kræfter på at støtte folk og stille mig til rådighed for dem, som syntes, at situationen var særligt svær.”
Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?
“Min oplevelse er, at de ledere, jeg møder, er meget nøgterne. Så jeg oplever ikke, at vi går og fortæller hinanden løgne. Jeg oplever et billede af, at der har været en vanskelig situation, som vi har måttet løse. At de ledere, jeg møder, er meget nøgterne og i fuld gang med at løse opgaven efter bedste evne.”
Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?
- Evnen til at problemløse hurtigt. For mig har det været sammen med min beredskabsgruppe.
- Mod. Modet til at genåbne relativt hurtigt og med den rette plan.
- Vedholdenhed. At turde bevare en vedholdenhed i forhold til at opretholde restriktionerne i organisationen omkring arbejdet. Der er stadig ting vi ikke kan gøre, når vi skal passe på hinanden, og det er forudsætningen for, at vi kan vende tilbage og være sammen.
Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?
“At vores drift har kunnet køre videre. Og at vi i forlængelse af det har kunnet opretholde kvaliteten af vores ydelser. At vi har kunnet sørge for, at folk ikke har været på Corona-ferie, men har været i fuld gang med at arbejde, selvom de ikke har været sammen. Og så selvfølgelig at vi indtil videre er kommet igennem, uden at der er nogen, der er blevet syge eller har smittet hinanden. Jeg kunne godt tænke mig at mine medarbejdere efterfølgende siger, at vi løste krisen sammen, og at vi justerede undervejs, efterhånden som vi lærte, hvad Corona betød for rammerne omkring vores opgave. Jeg håber også, at folk følte, at det var trygt at vende tilbage, selvom vi vendte tilbage hurtigt.”
Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?
At vi i en krisesituation skal kigge på den arkitektur, vi har i organisationen med henblik på at se, hvordan den bedst kan tjene en. Og så overgå til et modus, hvor der bliver holdt daglige møder, så længe det er nødvendigt. Og så er der jo en masse dagligdags ting. Eksempelvis er vi ved at overgå til berøringsfrie vandhaner og så videre, så på den måde gør vi en masse ting i forhold til det fysiske. Vi kommer uden tvivl også til at rejse mindre og bruge flere Teams-møder. Jeg er helt overbevist om, at vi kommer til at se en positiv indvirkning på vores rejsebudget. For vi har lært, at der er mange flere ting vi kan via Teams, end vi egentlig havde troet. Vi har også fået en bedre forståelse af, hvor vi er særligt sårbare, og hvor de særligt kritiske funktioner er i selskabet. Det har været en god reminder til os alle sammen.
Hvor har du hentet støtte og inspiration?
“Fra mine lederkollegaer, særligt i beredskabsgruppen. Vi har hver dag haft drøftelser. Hvis der er noget, vi synes, vi har været i tvivl om, eller noget vi synes var vanskeligt, så har vi drøftet det. Og så har det haft stor betydning for mig, at kunne vende tilbage til et normalt liv, når arbejdsdagen var færdig, hvor jeg har kunnet være sammen med min kone og mine to dejlige børn. For med dem har der jo vedblevet med at være en hverdag, selvom væsentlige ting har forandret sig. Det at have nogle normale rutiner i mit private liv, har givet mig en god forankring.”
Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?
””Stifinderen af Kim Hundevadt”. Den handler om kunsten at skabe forandring. Som ledere har vi alle sammen skulle medskabe utroligt meget forandring på meget kort tid i forbindelse med Corona, og der har denne bog været en stor inspiration for mig, fordi den giver nogle værktøjer og perspektiver på, hvad det vil sige at forandre. Og hvordan man kan drive forandringen på en måde, som er utroligt effektiv samtidigt med, at det også er nænsomt.”
Produceret af KREAB for VL
