Coronakrisen har stillet virksomhedsledere over for udfordringer, som ingen i deres vildeste fantasi havde kunnet forestillet sig. Men intet er som bekendt så skidt, at det ikke er godt for noget, så hvad kan vi lære af coronakrisen? Det har VL spurgt en række ledere om. Denne gang har vi talt med Mette Lykke, VL 3, administrerende direktør i Too Good To Go. 

Af Sara Ringgaard Price

Mette Lykke er 39 år, født og opvokset i Ringkøbing og bor i dag på Frederiksberg med sin mand og to døtre. Mette er administrerende direktør i virksomheden Too Good To Go, som arbejder for at mindske madspild. Too Good To Go blev stiftet i 2016, og i dag er Mette leder for 640 medarbejdere i 14 lande. Tidligere har hun blandt andet været med til at stifte Endomondo, hvor hun sad som direktør frem til 2017.

På mange måder ser Mette Lykke coronakrisen som en accelerator, der har sat skub i den udvikling, der allerede var i gang inden for blandt andet digital omstilling og kontantløs betaling, og det er hendes håb, at krisen også kan blive en drivende faktor i forhold til bæredygtighed og indsatsen mod madspild. For Mette selv, kom corona hurtigt til at spille en stor rolle for hendes virksomhed, Too Good To Go, da alle Europas restauranter blev lukket ned, og et grundben i virksomhedens koncept dermed blev sat midlertidigt ud af spil. Men i stedet for at gå i panik, valgte Mette og hendes medarbejdere at fokusere på mulighederne for forretningsudvikling og opdyrkning af nye kundesegmenter.

Hvordan ser du din rolle som leder?

”Som leder er det min rolle at etablere en kultur og et værdisæt, som stemmer overens med vores målsætning. Det er min opgave at definere en klar mission og en strategi, der sikrer, at vi opnår de ting, vi gerne vil. Og så er det også min rolle at motivere folk undervejs.” siger Mette Lykke.

Hvad er dit hovedfokus lige nu?

Coronaudbruddet har haft stor indvirkning på Too Good To Go’s forretning, fortæller Mette. Derfor har hun den seneste tid været særligt fokuseret på tre ting:

”Vi har været hårdt ramt af, at alle restauranter i Europa har været lukket. Derfor er det selvfølgelig et hovedfokus at genvinde det tabte. Derudover har vi fokuseret på at udnytte de muligheder, som coronakrisen giver os på den lidt længere bane i forhold til fx nye segmenter. Under krisen har vi arbejdet meget sammen med producenter, som pludselig lå inde med en masse overskudsmad, fordi hele food service sektoren var lukket ned. Vi havde allerede kørt nogle pilottests på det segment, men nu har vi haft mulighed for at styrke det samarbejde og sætte mere skala på det. Vi har været meget optagede af at sikre, at vi på den lange bane har en rolle, og vi prøver hele tiden at analysere de trends vi ser derude og finde ud af, hvad det betyder for vores agenda, som handler om madspild og bæredygtighed.”

Det tredje fokus handler om, hvordan virksomheden kan forberede sig bedre på en ny krise, fortæller Mette: ”Hvad sker der, hvis det her rammer igen? Eller noget andet rammer? Det har været lidt et wakeup call i forhold til, at vi ikke ved, hvad der kan ramme os. Når vi sidder med vores risikoanalyser, så rækker fantasien bare ikke. Og det er man nødt til at planlægge efter. Både i forhold til at lave en kriseplan, men også i forhold til økonomien. Jeg tror, at mange virksomheder har oplevet, at den likviditet, man måske syntes var fin i januar-februar, der siger man nu: okay det var fint i den gamle verden, men hvis sådan noget her kan ske, så kan det da godt være, at man skal have lidt mere stående i banken.”

Hvordan har du håndteret krisen i forhold til dine medarbejdere?

”Det har været vigtigt for mig at være meget synlig i forhold til medarbejderne og at kommunikere meget åbent,” fortæller Mette. ”Vi opstillede hurtigt et scenarium for, hvordan vi troede tingene ville udvikle sig, og så har vi løbende sørget for at opdateret teamet på, hvordan virkeligheden så ud i forhold til det scenarium, vi havde sat op, og som vi var klar til at håndtere. Det var vigtigt at vise medarbejderne, at vi var i kontrol, og at vi havde styr på det.”

Samtidigt var det vigtigt for Mette, at medarbejderne kunne føle sig trygge i deres jobs: ”Vi var ret hurtigt ude at give teamet noget tryghed ift. deres ansættelser. Det er jo altid svært at gøre, når man ikke kender fremtiden.  Men vi kunne sige, at hvis vi følger det scenarium, vi har opstillet, så kommer vi ikke til at opsige nogen på grund af corona. Vi har også meldt ud, at vi, i det omfang vi har måttet sende folk hjem, ville garantere vores medarbejdere 80 pct. løn – med eller uden hjælpepakker. I Danmark har vi ikke kunnet gøre brug af ordningen.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Med en afdeling i Italien fik Mette Lykke en forsmag på krisen tidligere end mange andre danske virksomheder, fortæller hun: ”Vi fik et lille forvarsel i februar, fordi vores italienske team i Milano jo oplevede corona før alle os andre. Og vi kunne se, hvad det gjorde ved vores italienske marked. Men at det derfra ville gå så hurtigt og ramme alle lande så massivt, det havde vi alligevel ikke fantasi til at forestille os. Derfor gik det nok først for alvor op for os, hvor alvorligt det var i slutningen af februar. Da vi så, hvor massiv krisen var ved at blive, var vi nødt til at bygge nogle nye digitale værktøjer, så vi hurtigere kunne hjælpe butikkerne med at ændre deres setup.”

Coronakrisen fik også Too Good To Go til – pro bono – at udvikle et nyt tilbud, som kunne hjælpe de nødlidende restauranter, fortæller Mette: ”Mange af de restauranter, vi arbejder med, har jo virkelig lidt under krisen, så vi besluttede at åbne platformen op for take away i en begrænset periode for at hjælpe dem. Det gjorde vi pro bono, men det betød jo, at der var nogle ting, vi skulle udvikle digitalt, så vi kunne stille den mulighed til rådighed. Samtidig fik vores sælgere også noget at lave, og de fik mulighed for at føle, at de rent faktisk var med til at løse nogle problemer ved at kunne ringe ud til restauranterne og fortælle, at denne her platform nu var til rådighed.”

Har du erfaring fra tidligere kriser, som kunne bruges i denne her sammenhæng?

”Jeg har erfaringer med at gå igennem svære perioder og at få et team igennem, når det ikke er så sjovt. Men denne type krise har jeg ikke erfaring med. Det er der jo ingen i Europa, der har,” siger Mette, og fortsætter: ”Vi er sådan en virksomhed, som er vant til at slå rekorder hver eneste uge, så derfor har det været noget af en omvæltning for os. Men jeg er blevet positivt overrasket over, hvor stærk kulturen og sammenholdet har været. Det, synes jeg virkelig, har været fantastisk at se.”

Ser du nogen muligheder i coronakrisen?

”Ja, det gør jeg,” siger Mette. ”Jeg ser både nogle muligheder for os i forhold til at udvide forretningen med producentsegmentet, men jeg tror også, at forsyningskæden inden for mad er blevet udfordret for første gang i de flestes levetid. Og det tror jeg har åbnet vores øjne og givet os fornyet respekt for hele værdikæden og for mad i det hele taget. Jeg håber, at det kan være med til at drive et større fokus på bæredygtighed og på, at vi skal minimere madspild. Også efter krisen.”

På makroniveau ser Mette på mange måder corona som en accelerator, fortæller hun: ” Nogle af de trends og tendenser, der allerede var i gang før corona, er blevet accelereret fuldstændigt. I mange virksomheder er det for eksempel i forhold til den digitale omstilling. Og mange af de lande, hvor folk før har været glade for kontanter, er nu ved at gå mere over til kreditkort, og det har fået et kæmpe boost. Så nogle af de udviklinger, der allerede var i gang – og her tænker jeg også på bæredygtighed og klima – tror jeg, bliver accelereret.”

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

”Hvis sådan noget som corona rammer igen med kort interval, ville det ikke være særlig sjovt. Hvis der kommer en anden og måske en tredje bølge. Lige nu synes jeg ikke, vi har et godt svar på, i hvilket omfang det bliver et nyt livsvilkår. Men indtil der kommer en vaccine, er man jo nødt til på en eller anden måde at indstille sig på, at corona kan komme tilbage. Det er man nødt til at forholde sig til.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

”Hvor stærkt et sammenhold der kan være på et team. Også på tværs af grænser. De fleste af vores medarbejdere har aldrig mødt hinanden fysisk, fordi de sidder fordelt på 17 forskellige kontorer. Alligevel er det fantastisk at se det sammenhold, der har været, og hvordan medarbejdere på tværs af lande kom med  opbakning til vores italienske kollegaer, da de var hårdest ramt til at begynde med,” fortæller hun, og fortsætter: ” Værdi af en kultur er altid svær at måle, men i en krisetid kan man virkelig se det, når alle står sammen og spørger: Hvad kan jeg gøre? Hvad har I brug for fra mig nu?”

Har du ændret noget som leder under krisen?

”Vi bruger nok lidt mere tid på at snakke med hinanden om, hvordan vi har det. Det er jo ikke fordi, vi normalt har været ligeglade med det, men det har været vigtigt under corona. Vi har jo også afdelinger i nogle af de hårdest ramte lande, hvor folk mentalt har haft meget at spekulere på, og vi har også medarbejdere, der har mistet familie til corona. Så emotionel intelligens fylder mere i denne her tid.”

I en stor og global koncern som Too Good To Go har Mette ikke mulighed for at tale direkte med alle medarbejdere, men omsorgen for medarbejderne går også gennem landecheferne, fortæller hun: ”Vi har haft kald med alle landechefer to gange om ugen, og nogle gange har agendaen bare været at spørge, hvordan folk har det og så snakke om det. Hvordan har vores teams det? Er der noget, vi kan gøre? Hvordan kan vi bedst supportere dem?” Men det er svært, fortæller hun: ”Man har været sådan lidt magtesløs. Der er ikke så meget, man egentlig kan gøre. Men man kan da spørge, og man kan lytte til svaret, og så kan man jo se, om der er noget konkret, man kan gøre. Men det vigtigste er også bare, at medarbejderne ved, at virksomheden er der for dem.”

Har coronakrisen lært dig noget, som du ikke vidste for nogle måneder siden?

”Ja, det har den nok. På makroniveau synes jeg, det har været helt vildt at se, hvordan vi kollektivt – og virkelig uden undtagelse – har kunnet skifte liv og vaner på rekordtid. Hvordan vi kan flytte et helt samfund, når vi virkelig sætter os for, at det er det, vi skal. Det gør mig optimistisk i forhold til klimakrisen,” siger hun og griner. ”Tænk, hvis vi lagde bare en tiendedel af den indsats i at løse klimakrisen! Jeg siger ikke, at vi skal lukke hele samfundet ned for at løse den, men hvis vi havde den samme dedikation og villighed til at stå sammen og gøre noget, så kunne vi jo virkelig komme rigtig langt på kort tid.”

Der er også læring at hente for den enkelte, mener Mette: ”Jeg tror, at coronakrisen har været en øjenåbner for mange i forhold til, at de har ændret deres vaner markant, men mange af os har jo stadig haft et glimrende liv. Det er jo ikke fordi, der har manglet noget på den måde – i hvert fald for os i de nordiske lande. Man behøver ikke at skulle så mange ting hele tiden og købe så mange ting. Og på nogle områder har det jo også bare været dejligt, at man ikke har skullet en masse hele tiden. På nogle fronter har der været mere ro på.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

”Man skal passe på med at give corona skylden for alle dårligdomme i ens virksomhed,” lyder advarslen fra Mette. ”Lige nu er det nemt at feje alt muligt ind under det gulvtæppe, der hedder corona. Der er jo nogle virksomheder, som ikke var veldrevne inden krisen, og som jo så heller ikke performer godt igennem corona. Hvis man ikke har fået taget hånd om sine medarbejdere eller performancekultur løbende, så er det nemt nu at bruge coronakrisen som en undskyldning. Så kan man bare sætte det stempel på, og så er der ingen der stiller spørgsmålstegn. Jeg tror dog godt, at medarbejderne kan gennemskue det.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Synlighed. ”Det er vigtigt at være synlig som leder og at have en åben kommunikation.”

Bevar roen. ”Jeg tror, teamet har et stort behov for at se, at lederen ikke er gået i panik. Så det er vigtigt at vise dem, at man kan bevare roen.”

Planlægning. ”Under en krise er det vigtigt, at man som leder kan planlægge, og at man efter bedste evne forsøger at forudse, hvad der kommer til at ske, så man kan tage de fornødne foranstaltninger.”

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

Når krisen engang er ovre, vil Mette Lykke gerne vurderes på to ting. Den ene er selvfølgelig performancedelen, fortæller hun: ”En ting er, hvor hårdt vi er blevet påvirket, noget andet er hvordan vi kommer tilbage fra det. Og hvilke vækstrater vi så ser efterfølgende igen.”

Det andet, Mette vil vurderes på, er værdidelen: ” Lykkedes vi med at leve op til vores egne værdier, også da det var svært?” spørger hun, og uddyber: ”Vi har fem værdier i vores virksomhed, og en af dem er fx ”we care”. Vi bekymrer os om vores medarbejdere, vores partnere og vores brugere. Den værdi har drevet mange af vores beslutninger. Det er ikke alle beslutninger, vi har taget, som ud fra en streng økonomisk betragtning var de mest fornuftige, men vi ville gerne passe godt på teamet, vi ville gerne hjælpe vores kunder ved fx at stille platformen til rådighed for restauranterne med take away osv. Når vi engang kigger tilbage og spørger medarbejderne, så tror jeg, at noget af det, de er mest stolte af, er de ting, som har været meget drevet af vores værdier.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

”Nu kæmper vi jo lidt en klimakamp hver dag, så den vigtigste læring for mig er det her med, at det faktisk er muligt at mobilisere masserne voldsomt på kort tid, hvis det virkelig gælder. Det er vi inspirerede af, så det må vi finde ud af, hvordan vi kan aktivere igen.”

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

”Jeg har hentet støtte og inspiration blandt mine medarbejdere og især i mit lederteam. Men jeg har også talt med andre CEOs og iværksættere og spurgt dem: hvordan håndterer I det? Hvad gør I? Jeg har også talt med nogle af vores kunder og hørt, hvordan det påvirker dem, og hvordan de håndterer det, og det har også været spændende.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Mette vil ikke fremhæve én bog frem for andre. ”Der er ikke én bog, der står ud. Der er mange bøger, jeg har snuppet lidt fra, men jeg har ikke én bog, som er min bibel,” slutter hun. 

Produceret for VL af KREAB

Fra VL skal der lyde en stor tak for en sæson, der står tilbage som én, der blev helt anderledes end planlagt – men som også endte med, at vi for alvor fik skub i den digitale og virtuelle mødeform. På trods af det mærkelige forår kulminerede årets tema med stor succes i et nyt og uafprøvet koncept – et virtuelt VL Døgn. 

Ida Bratting Kongsted, adm. direktør, Dansk Selskab for Virksomhedsledelse

Projektet for VL’s årstema 2020 ’Responsible Business – A Competitive Advantage’ ændrede pludselig karakter. De planlagte workshops blev, som konsekvens af COVID-19, annulleret, og VL Døgnet blev virtuelt. Men vi holdt fast i temaet og en række interviews med de CEO’s, der i lighed med sidste år skulle have været værter for de respektive workshops, som alle i øvrigt både var planlagt – og overtegnede. Tak for jeres interesse. Og tak til CBS og Aarhus Universitet for at have hjulpet med at skabe en fin ramme.

VL Døgnet var en succes. Vi savnede at kunne netværke, men vi må omvendt konstatere, at vi aldrig før har haft så mange medlemmer engageret. Over 700 VL-medlemmer deltog i det virtuelle VL Døgn, og vi fik endog meget flotte tilbagemeldinger. Vi havde nok forsvoret, at vi skulle fokusere på virtuelle møder, men vi er nu overbeviste om, at vi fremover med fordel kan kombinere det fysiske og det virtuelle. Målet er jo stadig at få flest mulige VL-medlemmer engagerede og involverede. Og så synes jeg, at det var rigtigt godt, at flere VL-grupper benyttede lejligheden til at være sammen om at opleve og være med til VL Døgnet.

Sideløbende med arbejdet med at planlægge VL Døgnet gravede vi dybere i form af en række virtuelle møder. Vi videreudviklede med støtte fra Industriens Fond og inspireret af bl.a. Davos-Manifestet 2020, GGBN-Appen i en version 2, der fik tilføjet et såkaldt Maturity Tool og seks essentielle dilemmaer om Responsible Business. Dilemmaer, som enhver virksomhedsleder bør tage stilling til. Vi takker stort Industriens Fond for støtte.

Vi er helt overbeviste om, at det aldrig har været vigtigere at arbejde konkret og strategisk med Responsible Business som konkurrenceparameter. Derfor stopper vi ikke her, men tager tråden op til VL-sæsonstart i august, hvor vi blandt andet vil tilbyde facilitering af workshops om temaet hos grupperne. Mere om det på den anden side af sommerferien.

Projektet om Responsible Business som VL´s Årstema er støttet af Industriens Fond. CBS og Aarhus Universitet har derudover meget fornemt stillet deres ekspertise til rådighed pro bono, ligesom VL har indgået samarbejde om temaet med Alliance of Democracies. Jyske Bank.TV har pro bono stået for produktion af det virtuelle VL Døgn.

Næste år: Stadig aktuelt tema og mere tværgående aktivitet

Årets tilbagemeldingerne fra jer indikerer, at tidsaktualiteten og de flere tværgående arrangementer har været med til at styrke VL-netværket. I har i medlemsanalysen ligeledes tilkendegivet, at I mere end nogensinde før, ser jer selv i de temaer, vi bringer på banen. Det glæder os, for det skaber større engagement, og det styrker VL som ledelsesnetværk.

VL vil fortsat understøtte denne indsats og næste års overordnede Årstema samt overskrift for VL Døgnet annonceres i forbindelse med efterårets konference og Generalforsamlingen den 6. oktober 2020, kl. 9.00-13.00. Vi vil på baggrund af jeres tilbagemeldinger kombinere det fysiske og det virtuelle i afviklingen. Fysisk vil vi derfor både invitere i Aarhus og i København og virtuelt vil vi streame – så I alle kan følge med. Vi er i fuld gang med at planlægge programmet, ambitionsniveauet er højt, og vi har allerede åbnet for tilmelding.

Indtil da ønsker vi i VL alle vores medlemmer en god sommer. 

We are pleased to present videos from the virtual Copenhagen Democracy Summit 19th of June arranged by the Alliance of Democracies Foundation who are our partners on the theme ‘Responsible Business – A Competitive Advantage’. In the session about Democracy and Resonsible Business, VL Chairman Lisbeth Knudsen interviews Lars Rebien Sørensen, Chairman Novo Nordisk Foundation and Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco.

Democracy and Responsible Business

Lisbeth Knudsen, Chairman VL and Lars Rebien Sørensen, Chairman Novo Nordisk Foundation

Vi bringer her optagelser fra den virtuelle Copenhagen Democracy Summit den 19. juni, arrangeret af Alliance of Democracies Foundation, der samarbejder med VL om temaet Responsible Business. I sessionen om Democracy and Responsible Business interviewer VL Formand Lisbeth Knudsen hhv Lars Rebien Sørensen, Formand Novo Nordisk Fonden og Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco.

Democracy and Responsible Business

Lisbeth Knudsen, formand VL og Matthew Prince, Founder & CEO, Cloudflare, San Francisco

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Af Sara Ringgaard Price

Martin Thorborg er 50 år, født og opvokset i Bagsværd  og bor i dag i Skodsborg. Han er administrerende direktør og chef for 45 ansatte i virksomheden Dinero. Mange forbinder ham nok især med Jubii, som han stiftede og senere solgte, men siden 1993 har Martin været med til at starte mere end 30 virksomheder op.

For Martin Thorborg er det et ”no go” at gå tilbage til at drive virksomhed, på samme måde som før corona. De virksomheder, der gør det, vil bukke under inden længe, mener han. Derfor er det vigtigt, at man som leder griber den mulighed for at lære, som coronakrisen har givet os. Noget af det, han selv har lært, er, at mange medarbejdere både er mere glade, motiverede og ikke mindst produktive, når de arbejder hjemmefra. Derfor kommer hjemmearbejde fremover til at fylde meget mere i Dinero. Men mere distance og mindre fysisk samvær stiller også nye krav til ledelsen.

Hvordan ser du din rolle som leder?

”Som leder er det min opgave at skabe en tryg og inspirerende arbejdsplads, som giver medarbejderne mulighed for at yde deres bedste. De skal hele tiden kunne blive dygtigere samtidigt med, at de skal have plads til at have et familieliv ved siden af. Det har jeg både betragtet som min hovedopgave før og under corona. Men hvad det så konkret vil sige har ændret sig undervejs, og lige nu er mit fokus på, hvordan vi kan omstille virksomheden til en ny og anderledes fremtid efter corona,” fortæller Martin Thorborg og fortsætter: ”Inden corona mødte vi ind på kontoret hver dag, men nu har vi prøvet at arbejde hjemmefra under corona, og det kom der faktisk en masse gode ting ud af. Derfor er vi nu i gang med at strukturere vores arbejdsplads, så der er mere plads til hjemmearbejde. Her er det så vigtigt at finde ud af, hvordan vi kan fastholde kreativiteten, arbejdsglæden, holdånden osv. i  en hverdag, hvor vi ikke alle sammen møder ind på kontoret hver dag.”

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Dinero var en af de første virksomheder i Danmark, der sendte alle medarbejderne hjem. ”Vi tog initiativet selv, blandt andet fordi vi er en arbejdsplads, hvor vi egentlig forholdsvis nemt kan arbejde hjemmefra, men også fordi jeg frygtede, at det her kunne have en større impact end folk generelt antog. Så der var min klare holdning ’better safe than sorry’,” siger Martin. ”Jeg følger med i rigtigt mange nyhedskilder og bruger flere timer på Twitter hver dag, og derfor var jeg nok på et tidligt tidspunkt bedre orienteret end gennemsnittet. Min mavefornemmelse sagde mig, at det her var alvorligt, og derfor valgte jeg ret hurtigt at handle på det.”

Da Dineros medarbejdere blev sendt hjem, havde Martin Thorborg ingen klar plan for, hvor længe det skulle stå på, fortæller han: ”Jeg ønskede jo ikke, at alle mine medarbejdere skulle ligge syge derhjemme, så derfor ville jeg hellere sende dem hurtigt hjem for at arbejde, og så se, hvordan situationen udviklede sig. Og det hele blev jo hurtigt meget værre. Så efter en uge sagde jeg til mine medarbejdere: ’I kan lige så godt tage en dyb indånding, for I kommer ikke tilbage foreløbigt. Det er min klare fornemmelse. Kommer vi alligevel hurtigt tilbage, er det dejligt, men i værste fald kommer det her til at tage lang tid. Og vi er nogle af dem, der har de bedste forudsætninger for at arbejde hjemmefra, så det er ikke os, der skal rende rundt og smitte resten af befolkningen. Der er sygeplejersker og politibetjente osv., som bliver nødt til at tage på arbejde hver dag, men vi kan sagtens sidde derhjemme, så vi kan ikke være andet bekendt.’”

Hvilke udfordringer har du haft i forbindelse med corona?

”Vi havde ikke nogen kriseplan, vi kunne hive op af skuffen, men vi er en meget moderne virksomhed som er vant til at bruge alle mulige samarbejdsværktøjer som fx Slack og Google Hangout. Så vi er vant til at arbejde virtuelt, og vi har stort set ikke noget analogt i vores virksomhed. Vores største udfordring var næsten at finde ud af, hvem der skulle tage ind på kontoret og fodre fiskene i vores akvarium,” griner han, men fortsætter i en mere alvorlig tone:

”Det sværeste for mig og mine mellemledere har været, hvordan vi kunne sikre os, at vores medarbejdere var okay rent mentalt. Vi har fx mange unge medarbejdere, som har siddet mutters alene i en lille 1-værelses lejlighed. De tiltag, vi tog, var derfor mere fokuseret på det sociale. Vi har opgraderet antallet af møder, så vores månedlige fællesmøde fx blev lavet om til et ugentligt fællesmøde. Alle mellemledere har holdt daglige virtuelle morgenmøder med deres medarbejdere, hvor de har drukket en kop kaffe og hørt, hvordan det går, og om alle er sunde og raske osv. Vi har holdt ugentlige virtuelle fredagsbarer med optrædende kunstnere og alle mulige indslag. Og hver uge har vi sendt fysiske gaver hjem til medarbejderne – økologisk juice, cocktails, champagne, blomster – som vi kunne pakke ud sammen, når vi holdt fredagsbar, så der både var noget virtuelt og noget fysisk, som bragte os sammen.”

Det gik hurtigt op for Martin, at kontakten til medarbejderne var endnu mere vigtig, nu hvor de ikke længere sad sammen: ”Jeg tog et blandt andet et kort 1-times kursus i distanceledelse, hvor underviseren sagde, at synlighed som leder, var meget vigtigere, når folk sidder hver for sig. Det gav mening for mig, og det har vi haft stort fokus på. Vi intensiverede kommunikationen og det sociale meget voldsomt. Nu er vi så ved at trappe ned igen, for det blev for meget til sidst. Nu kan folk også i højre grad komme ud igen og alle kan, hvis de har lyst, komme ind på kontoret nogle dage om ugen, bare de højst er 20 ad gangen derinde, ”fortæller han.

Ser du nogen muligheder i coronakrisen?

”Uha ja,” lyder svaret prompte. ”Coronakrisen er i samme kategori som verdenskrige, kæmpe finanskriser og den slags, og sådan nogle ting har det med at ryste hele vores samfund. Den rysten er enormt interessant, synes jeg. For det giver os mulighed for at lære og arbejde videre med vores ’learnings’. For eksempel kommer der nu den ene melding efter den anden fra store virksomheder, som nu vil lade medarbejderne arbejde hjemmefra et par dage om ugen,” siger han, og fortæller, at det samme gælder det virtuelle: ”Der er sket et paradigmeskift og folk er blevet mere digitalt modne. Man har opdaget, at man sagtens kan holde møder virtuelt. At man ikke behøver at bruge en masse dyr tid på transport og møder. Folk, der måske har været lidt bange for teknologi, har været tvunget til at kaste sig ud i at holde videomøder. Når først de har lært etiketten for, hvordan man holder videomøder, har de opdaget, at det fungerer fint. Så nu er det slut med forretningsrejser, for du behøver ikke hoppe på et fly længere. Du kan bare tænde kameraet, og så sparer du masser af timer og tonsvis af CO2. Det er også slut med at køre ind til København bare for at tage et møde. Og slut med fx at få håndværkere på besøg bare for at give et tilbud. Sådan noget, der før var dyrt og besværligt, kan fremover gøres let, elegant og miljøvenligt. Så der er et før og et efter,” mener han.

Hvad ser du som den største fare ved krisen?

”Jeg ser en fare for de forretninger, der ikke har nået at omstille sig. Ud af en krise opstår der altid en masse nye virksomheder, som gør tingene på nye måder. Og så er der dem, der bare går tilbage og gør tingene, som de altid har gjort. Gør de det, er de færdige om ikke så lang tid.”

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Noget af det, der har overrasket Martin Thorborg mest under krisen, er fordelene ved hjemmearbejde, fortæller han: ”Det har vist sig, at en del af mine medarbejdere i en vis udstrækning er mere effektive, når de arbejder hjemmefra. Det synes jeg er interessant: At der er nogle medarbejdere, der helt sikkert – hvis de fik et par hjemmearbejdsdage om ugen – både ville være mere produktive og mindre stressede.” Han understreger, at det ikke er et spørgsmål om at klemme mere ud af medarbejderne: ”Det, der er væsentligt for mig, er, at mine medarbejdere har de mest optimale betingelser for at arbejde og for at have et godt liv. For glade og motiverede mennesker arbejder bare bedre. Der er mindre sygdom, mere innovation og alt det der. Det synes jeg er spændende. Jeg må være ærlig og sige, at vi havde ikke hjemmearbejdsdage før corona. Men der har jeg og min ledergruppe virkelig fået øjnene op for, at det er noget, vi skal arbejde med.”

Martin mener, at hans lederstil har stået sin prøve under krisen: ”Hvis du er en ledertype, der går ind for kontrol, regler og kæft, trit og retning, så tror jeg, at du har fået et ordentligt slag over snuden. For det er ikke den måde, du kan lede på distancen. Men hvis du leder ud fra motivation, arbejdsglæde, tillid og så videre, så kan du nu høste gevinsten. Jeg er blevet endnu mere sikker på nu, at den måde, jeg bedriver ledelse på, er den rigtige måde.”

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

”De ledere, som har udfordringer i deres ledelsesarbejde, har stort set altid en dårlig undskyldning. Og det er stensikkert de samme personer, som nu står og siger, at corona har taget lidt hårdere på lige netop dem, fordi deres virksomhed af en eller anden grund er så specielle. Men det dækker som regel over dårlig ledelse.” Han fortsætter:

”Ledelse er gået fra at handle om at kontrollere sine medarbejdere til i højere grad at coache sine medarbejdere. Jeg ser ledelse som en disciplin, hvor det gælder om at behandle folk forskelligt for at behandle folk ens. Altså at udvise en ægte interesse i andre mennesker og deres behov. For alle folk er forskellige.”

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Tillid. ”Det er vigtigt, at have et godt tillidsforhold med sine medarbejdere. Som leder skal man have tillid til sine medarbejdere, og omvendt skal medarbejderne også have tillid til en selv som leder.”

Kommunikation. ”I en krisesituation er det vigtigt med meget kommunikation og tydelig kommunikation. Hellere for meget end for lidt.”

Tryghed. ”Man skal skabe tryghed for medarbejderne omkring, at de gør det godt nok. Lederen skal sige ’Jeg ved godt, at du har det svært lige nu. At du er presset med børn hjemme. Eller at du har en dårlig hjemmearbejdsplads. Og at du ikke kan give 100 pct. og lægge 37 timer lige nu. Tag hånd om familien først, og lav det arbejde du kan. Og det er godt nok.’ Alle er jo blevet kastet ud i en uvant situation, og det skal du italesætte som leder. For hvis medarbejderen tror, at det forventes, at de skal lægge den samme indsats mens de fx også skal passe børn, så får de dårlig samvittighed. Over for arbejdet, over for børnene osv. Og så får du bare generelt et enormt ubehag, og det er ikke godt for nogen.”

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

”Om vores medarbejdere er lige så glade for at være hos os, som de var før. Vi laver ofte trivselsmålinger. Vi bruger eNPS, og den ligger normalt helt i top. Vi er i gang med at lave en ny måling nu, og den glæder jeg mig meget til at se. Derudover er de selvfølgelig også vigtigt, at vi kommer økonomisk helskindet igennem. At vi har passet på forretningen og kunderne osv.”

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

”Det er gået op for mig, at mange af mine ansatte rigtig godt kan lide at arbejde hjemme i ro og fred.” Martin Thorborg mener dog ikke, at der kun skal være hjemmearbejde fremover. ”Et storrumskontor har altså også sin charme. Der foregår utroligt meget god innovation der. Så den læring jeg tager med mig er, at jeg godt kunne tænke mig, at vi er sammen 2-3 gange om ugen, hvor vi brainstormer og laver innovation, og hvor produktiviteten så måske er lidt lavere. Og så går folk hjem og udfører de ting, vi har fundet på. Det er det, jeg tror mest på lige nu. På den måde kan vi både fastholde vores meget høje innovationsniveau, samtidigt med at vi kan højne produktiviteten. Ikke ved at arbejde flere timer men ved at lade folk arbejde hjemmefra. Der tror jeg, de kan lave det samme på den halve tid. Og i en højere kvalitet. Om vi så ender med at skulle arbejde lidt mindre, eller vi skal producere lidt mere – eller måske bare lande et sted midt imellem – det ved jeg ikke endnu.”

Hvor har du hentet støtte og inspiration?

”Det mini-kursus, jeg tog i fjernledelse, gav mig noget inspiration. Jeg har også læst både bøger og masser af artikler og set forskellige TED  talks om distanceledelse, og så har jeg bedt mine mellemledere om, forud for vores ugentlige ledelsesmøder, at finde nogle interessante artikler, vi kunne dele med hinanden og lade os inspirere af.” Også medarbejderne har spillet en stor rolle, fortæller Martin: ”Det har været vigtigt for mig at involvere mine medarbejdere. Jeg har gjort det klart for dem, at vi chefer også er blevet kastet ud på dybt vand her, så de meget gerne må komme med forslag til, hvad vi kan gøre bedre og hvordan vi kan øge arbejdsglæden. De er kommet med mange gode forslag, så det har faktisk været en slags crowdsourcing i processen med at finde ud af, hvad vi skulle gøre. Jeg har sagt til folk, at det er beta. Altså at vi kommer til at teste en masse ting og forslag af, men at det ikke nødvendigvis er alt, som vi kommer til at beholde for evigt. Vi skal bare ikke tilbage til der, hvor vi var før, selvom det også var fedt, for vi tror på, at vi kan gøre det endnu bedre.”

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

“’The hard thing about hard things’ af Ben Horowitz. Det er en bog om, hvordan han var ved at kuldsejle flere virksomheder og hvordan han overlevede det. Da jeg læste den bog, vendte jeg på en tallerken. Jeg havde aldrig ville være administrerende direktør, for jeg følte, at der var for mange ting, jeg ikke var god til. Jeg kunne fx ikke læse et regnskab, og jeg bryder mig heller ikke synderligt om medarbejder- og lønsamtaler. Men efter at have læst den bog, gik det op for mig, at jeg bare kunne outsource de ting, jeg ikke kunne lide.” fortæller han og fortsætter:

”De kvaliteter, han havde i sig, er nogle af de samme ting, jeg kan. Uden i øvrigt at sætte mig i hans liga. Men sådan noget med overblik, retning, og målgrupper. At kunne stille mig op på en ølkasse og få folk med mig. At gå forrest. At være med til at lave innovation. De ting er jeg rigtig godt til. Og så skulle jeg bare ansætte en dygtig CFO og en god ledelsesgruppe, der selv kunne tage sig af at hyre og fyre deres medarbejdere. Jeg læste bogen på en ferie, og der faldt alting bare på plads med ét slag. Og så ville jeg bare hjem fra den ferie og være direktør. Så det har jeg nu været i 7-8 år og nyder det helt vildt. Jeg har også skrevet en bog om ledelse. Jeg har aldrig taget en uddannelse i ledelse, så jeg følger ikke nogen teoretiske modeller men bruger min fornuft og driver leder fra hjertet. Det tror jeg godt, folk kan lide,” slutter han.

Produceret for VL af KREAB