SOMMERSERIE: Hvordan har virksomheden klaret skærene under Corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det både Lars Bo Kirk, bestyrelsesformand for FRIDAY og formand for VL5, adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93) fra Billund Lufthavn.

Arbejdende bestyrelsesformand Lars Bo Kirk er medstifter af kommunikationsbureauet FRIDAY og formand for VL5. For nylig skiftede han rollen som adm. direktør ud med rollen som bestyrelsesformand – han byttede simpelthen med sin gode ven og mangeårige forretningsparter Michael Baden, som har overtaget den daglige ledelse af Københavnerbureauet og de 30 ansatte. 

Af EVA ANDERSEN

Du har været adm. direktør siden opstarten af FRIDAY i 2014. Hvorfor var tiden inde til et rolleskifte?

Det er der to årsager til. Den ene bunder i vores vækst, den anden i Corona. Vi er to stiftere, som siden 2014 har kørt tæt parløb om ledelsen af FRIDAY. I begyndelsen var det en overkommelig opgave at lede sig selv og nogle få kolleger, men med tiden brugte vi begge mere og mere tid på den daglige drift. Når al ledelseskraften går med medarbejderudviklingssamtaler, feriepenge og barselsordninger, risikerer man som virksomhed at miste det strategiske udsyn.

I kølvandet på en COVID-krise oveni, hvor vi også har kørt fra dag til dag, har vi besluttet, at jeg skulle tage det lange lys på bilen. Derfor er jeg trukket ud af den daglige ledelse, så jeg kan koncentrere mig om det strategiske og bureauets fremtid.

Du nævner Corona som en faktor. Hvordan har I og branchen generelt mærket krisen?

Jeg tror, PR- og kommunikationsbranchen har været ramt meget forskelligt afhængig af speciale og kundebase. Bureauer med store medicinalvirksomheder som kunder har haft gode tider. Men bureauer med fx luftfart, restaurations- og turismebranchen på kundelisten har selvsagt haft det sværere. For FRIDAYs vedkommende er vi dog spredt over rigtig mange industrier, så vi har ikke været hårdt ramt – selvom vi bestemt har været berørt af krisen.

I lever af netop at rådgive virksomheder i krisesager og i tider med store forandringer. Hvordan har I mærket ’kundernes Corona-kriser’?

Det har vi primært på den måde, at vi har haft travlt med netop krisesager – alt fra akutte sager om at håndtere Corona internt og over for kunder til sager, hvor kunder har været i så alvorlig finansiel krise, at deres overlevelse har været på spil. Og det har vi jo desværre nok ikke set enden på endnu.

Hvordan har I selv mærket Coronakrisen?

Vi har absolut været berørt af krisen. For eksempel er vi specialister i medie- og præsentationstræninger, og på et godt år træner vi måske 200 topchefer i at stå stærkt i medierne, på ølkassen og i andre offentlige sammenhænge. Den del af vores forretning forsvandt, da Danmark lukkede ned sidste år – og har været væk siden, fordi man ikke har kunnet mødes. Af samme årsag har også vores filmproduktion været ramt. Vi producerer normalt små 100 film om året – store og små. Men samtidig fik andre dele af vores forretning meget travlt på grund af de akutte eller kritiske sager, jeg nævnte tidligere.

Og endelig, så har vi også internt oplevet, at det har været svært at være sendt hjem, for når man hjemsender kreative mennesker, daler kreativiteten, som vi lever af, i sagens natur. Det er ikke sundt for nogen at sidde hjemme – specielt ikke for kreative mennesker, der er vant til at komme ud, engagere os i kunderne og sagerne og stå ved white boardet og snakke planer. Heldigvis er vi nu samlet, og der er liv igen, men jeg skal være ærlig og sige, at isolationen har været hård, og vi er ikke 100 pct. oppe i gear endnu, selvom det er meget tæt på og bliver bedre hver dag.

Hvordan har du som leder mærket, at den kreative energi har været presset?

Det er et godt spørgsmål, for det er en følelse, der kommer snigende. Måske lidt som – forestiller jeg mig – hvis en god ven er på vej ud i en depression. Det er en glidende udvikling, som langsomt trækker energien ud af organisationen. I begyndelsen holdt vi peptalks og fandt på alt fra digital fællesmorgenmad til fredagsbar på Teams og andre sociale events. Men efter flere måneder er det klart, at stilstanden indfinder sig. Der kommer ikke lige så mange ideer. Som et vandhul, der langsomt tørrer ud i solen, opstod der en mathed i organisationen under hjemsendelsen. Jeg har talt med flere virksomhedsledere i VL-sammenhæng, som har oplevet det samme.

Er alting så på vej til normalen nu – er I snart jer selv igen – FRIDAY, som før krisen?

Ja, vi er klart på vej tilbage. Og nej, vi er ikke som før… Vi var i gang med en vækststrategi, som vi trykkede pause på, da landet lukkede ned. Og i dag har vi i stedet løbende snakket om, hvad den rigtige størrelse for os er. Så vi kigger nu lidt mere kritisk på, hvad vi skal, og hvor vi er på vej hen – og det er en snak, der er blevet mere aktuel for mig personligt i min nye rolle som formand. Og jeg glæder mig til at hellige mig de strategiske overvejelser, som skal sætte retningen for fremtiden. Skal vi gå ind i nye discipliner? Hvor kan vi styrke vores forretning? Hvilke profiler skal vi lede efter? Og skal vi måske være stærkere i stedet for større? Vi har ikke svarene endnu, men sammen med vores direktion og den samlede partnergruppe finder vi dem snart.

Hvad er forandret, hvad har Coronakrisen lært dig og jer?

Jeg har rådgivet i rigtig mange kriser gennem årene, og jeg plejer at sige, at man altid har muligheden for at komme stærkere ud på den anden side. Men den her omgang har for mange virksomheder været en af de sværeste massekriser, jeg har set – og jeg har oplevet mange.

Og selvom finanskrisen også var speciel, er COVID-19 grundlæggende anderledes end alt andet. Et er at være virksomhed i en ændret konkurrencesituation under andre vilkår – fx en restaurant, som har måttet finde nye måder at sælge sin mad på – men hvordan pokker kommer man stærkere ud af Corona som flyselskab eller lufthavn? Nu er øvelsen for mange at få tilpasset sig til den virkelighed, der er nu. Selvom mange gerne vil, kan ingen vende tilbage til helt det samme. Og dén del kan måske være meget sund – at vi alle har fokus på at redefinere os – ikke ændre dna, men redefinere måden, vi driver forretning og leder på.

Hvordan anderledes end andre kriser – uddyb?

Der har været sindssygt mange ledelsesdilemmaer gennem det seneste år, og mange ledelsesbeslutninger er taget på et relativt uoplyst grundlag, fordi alle har manglet data, information og udsyn.

Normalt kan topchefen jo ret hurtigt skaffe sig de informationer, der er brug for til at træffe en beslutning, men ikke i den her situation. Så det er måske ikke så mærkeligt, at mange har været på glatis. Og når forretningen ovenikøbet er truet, hvad mange var og stadig er – så hviler mange ledelsesbeslutninger mere på instinkt end på et rationelt grundlag.

Foto: Adm. direktør Jan Hessellund

Den 9. marts 2020 var en festdag i Billund Lufthavn. Transportministeren var der, pressen var der. Den dag præsenterede ledelsen en historisk og ambitiøs vækstplan, og champagnepropperne sprang. To dage senere lukkede Danmark grænserne, og passagertrafikken blev lammet.

Af EVA ANDERSEN

Bare to dage efter præsentationen af den hidtil mest ambitiøse vækstplan i lufthavnens historie røg Billund Lufthavn ud i sit livs krise, da Danmark lukkede grænserne, og al passagertrafik gik i stå.

VL Nyt har mødt adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93), som her fortæller om 14 måneder i undtagelsestilstand – om at forsøge at skabe en slags orden i kaos, og om at bevare en stærk tro på fremtiden trods masser af modgang.

Jan, hvordan tænker du tilbage på den 9. og den 11. marts 2020 – henholdsvis dagen for præsentationen af den nye 2040-vækstplan, og dagen, da Danmark lukkede grænserne?

Jan Hessellund: Selve dagen den 9. marts var ret fantastisk. Den var kulminationen på flere års arbejde, den nye vækststrategi var godkendt af bestyrelsen, vi red på en succesbølge efter ti års vækst. Jeg er glad for, vi nåede at få planen præsenteret.

To dage senere, den 11. marts, lukkede grænserne. Jeg tror ikke, jeg på det tidspunkt havde realitetsbehandlet, hvad det kunne betyde. At vi stod over for så omfattende en krise, som det er blevet. Askesky, finanskrise. Jeg var ikke i stand til at se, at det her var meget større end tidligere kriser, at det var meget mere end et par bump på vejen.

Om morgenen før præsentationen den 9. marts talte vi om, hvorvidt Corona overhovedet kom til Danmark. At det måske blev nødvendigt at indstille rejser til de hårdest ramte lande, Kina og Italien, i nogle måneder. Vi så slet ikke krisen komme til Danmark – kort efter lukkede grænserne.

Claus – hvordan oplevede du tiden?

Claus Christiansen: Det var meget specielt at opleve lufthavnen så stille. Til at begynde med tror man ikke, at det er virkeligt. Først efter halvanden måned gik det op for os, at det her var mere langvarigt end som så.

Der var en kort chokfase. Så gik der praktik i den. Det var nødvendigt at gennemføre en stor afskedigelsesrunde. Som leder havde jeg travlt med at tage vare på de mennesker omkring mig, som skulle foretage afskedigelserne. Det var vigtigt at få dem godt igennem og passe på dem i den fase. I min afdeling skulle vi sige farvel til 70 medarbejdere. I alt mistede cirka 300 deres job.

Jan – hvordan er det at være øverste chef i en virksomhed, som er i så voldsom en krise?

Jan Hessellund: På den ene side har jeg stået i spidsen for en virksomhed, som buldrede afsted og voksede på luftfragt. På den anden side, på passagersiden, gik alting i stå.

I juli og august 2020 vendte nogle af passagererne tilbage, der var en følelse af, at Danmark havde styr på situationen. Jeg nåede igen ikke at realitetsbehandle den ’nye’ situation, før yderligere en nedlukning ramte os. Fra november til og med april i år har passagertrafikken stået stille.

Foto: Kommerciel chef Claus Christiansen

Luftfragten har været en redningsplanke. I mange år har luftfragten ligget i bugen på de store passagerfly fra USA og Østen, men der er sket et paradigmeskifte under krisen, hvor man har fløjet rene fragtrutefly.

I takt med at priserne på fragt er steget, fordi kapaciteten har været presset, er mængden af luftfragten vokset. Når priserne på sø- og togfragt stiger, er der ikke så stor forskel til prisen på luftfragt. For en lufthavn som vores er der derfor kæmpe muligheder i luftfragt. Vi ligger perfekt – lige midt i Produktionsdanmark. Virksomheder som Mærsk og DSV vil gerne have kontrol over en større del af logistikkæden herunder luftfragt. DSV har fx etableret et luftfragt-hub i Luxembourg. De store globale spillere bruger tiden nu på at udvikle og tage markedsandele.

Hvordan ser fremtiden for erhvervsrejser ud på den anden side af krisen – Claus?

Claus Christiansen: Erhvervsrejseaktiviteten går ned for mange virksomheders vedkommende. Det er helt sikkert et segment, som forandrer sig. Men rejsemontører skal stadig ud i verden og lave fysisk arbejde, og på den anden side af krisen vil salgsfolk igen rejse ud og besøge kunderne. Hvis de ikke gør, gør konkurrenten. Om det nogensinde bliver det samme… det er svært at sige.

Møder, statusmøder med datterselskaber rundt om i verden – her kommer vi til at se en nedgang. Virksomhederne har fundet ud af, at de kan spare penge på rejsebudgettet, så aktiviteten kommer måske ikke tilbage på samme niveau. Den kan ikke genetableres 1:1. I stedet skal vi fokusere på nye markeder, nye kunder og flytyper.

Jan Hessellund: Historisk – når vi ser tilbage på tidligere kriser – terroren, som ramte i 2001, finanskrisen i 2008 – for hver krise er erhvervstrafikken ikke kommet tilbage til det tidligere niveau. Virksomheder finder andre muligheder, man revurderer, om det nu er nødvendigt at rejse så meget.

Hvordan ser du på fremtiden? Er der lys forude, nu da vaccinerne begynder at slå igennem?

Jan Hessellund: Jeg tror, det er vigtigt i min position at indgyde håb, jeg kan ikke have de pessimistiske briller på som chef – heller ikke indadtil. Vi har tidligere troet, at nu var det værste overstået, og så har vi taget fejl. NU må det da blive godt, siger vi til hinanden, NU kommer vaccinerne, og de er en vigtig brik i at komme ud af krisen. Men måske rammer en ny mutation.

Ja, der er lys. Jeg tror fx meget på turismen i Norden og Danmark, hvis man i branchen evner at gå sammen om en fælles strategi. De udenlandske turister vil have naturoplevelser, frisk luft og rent vand, og de vil have tryghed – ikke mindst efter pandemien. Alt det har Danmark og skal brande sig endnu stærkere på – vi har masser at byde på, både storby- og naturoplevelser. Også turismen ud af landet tror jeg på vender tilbage med kæmpe kraft. Der er en opsparet længsel blandt danskerne efter at komme ud at rejse. Nu har man fået nyt køkken og lavet forbedringer på boligen, og man har stadig masser af købekraft.

Sammen med Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer, IT-Branchen, Dansk Erhverv, DI Digital og Dansk Standard inviterer VL til webinar på mandag den 7. juni kl. 15.30 – 17.00 om cyber- og informationssikkerhed. Webinaret er henvendt til ledelser, direktioner og bestyrelser.

De senere års alvorlige cyberangreb mod virksomheder har vist, hvor vigtigt det er at forholde sig til cyber- og informationssikkerhed på et strategisk niveau.

Mærsk og Demant er bare to af de virksomheder, som har mærket alvorlige cyberangreb på egen krop, og for danske virksomheder – store som små – er det ikke længere et spørgsmål, om man bliver ramt af et cyberangreb, men hvornår, lyder det samstemmende fra fagfolk og eksperter i cybersikkerhed.

Ifølge PwC’s Cybercrime Survey 2020 var der sidste år rekordmange sikkerhedshændelser, og herhjemme blev 58 pct. af virksomhederne udsat for minimum én sikkerhedshændelse i det seneste regnskabsår.

Der blev særligt registreret en stigning i antallet af phishingangreb, finansiel svindel og databrud, og ifølge PwC må danske virksomheder forvente, at trusselsbilledet kun bliver endnu mere avanceret.

Vær en kompetent sparringspartner – forstå de aktuelle risici

Cyber- og informationssikkerhed er derfor blevet et tema på direktions- og bestyrelsesniveau – men hvordan arbejder man bedst med sikkerheden på et strategisk niveau – og hvor meget bør man som virksomhedsleder eller bestyrelsesmedlem vide om cybersikkerhed og risici?

Webinaret giver dig indsigt i den nyeste viden om aktuelle risici og styrker evnen til at indgå som en relevant sparringspartner og ultimativt ansvarlig, når det gælder virksomhedens cyber- og informationssikkerhed.

Mød Thomas Lund-Sørensen fra Center for Cybersikkerhed, Keld Normann fra cybersikkerhedsfirmaet Dubex, Kirsten Hede fra Bestyrelsesforeningens Center for Cyberkompetencer og til slut Anders Linde fra Dansk Standard.

Sammen giver de et værdifuldt indblik i det aktuelle trusselsbillede, så det bliver muligt at indentificere sårbarheder og forebygge cyberangreb i tide.

Hør også, hvilke kompetencer virksomhedsledere og bestyrelsesmedlemmer bør tilegne sig for at kunne stille de rigtige spørgsmmål og krav til IT-organisationen.

Endelig får du et bud på, hvordan standarder inden for cyber- og informationssikkerhed kan anvendes som strategisk værttøj til at styrke virksomhedens modstands- og konkurrencedygtighed.

Indlæggene på webinaret vil blive optaget.

Flere virksomheder kan have gavn af initiativet ’Bestyrelsesmedlem til Låns’, som VL samarbejder med IT-branchen om. Målet er at få flere SMV’er i gang med den nødvendige digitale omstilling, og behovet er der, digitaliseringsgraden skal løftes.

Af EVA ANDERSEN

Hvornår skal man gå all-in digitalt, når ens engrosvirksomhed lever godt af sin specialviden og har en solid kundeportefølje? Skal man overhovedet gå all-in, eller skal man se tiden an?

Det er nogle af de overvejelser, som adm. direktør Kristoffer Wendelboe Jensen fra Strandgaarden Wine & Spirits i Espergærde har gået med i længere tid.

• Vi er en vin- og spiritusforretning med en del år på bagen, vi er fra den gamle, analoge verden, men vi er nødt til at forholde os til udviklingen omkring os, siger han, som for nylig hørte om den matchmaking-ordning, som IT-Branchen og VL samarbejder om.

Ordningen skal formidle kontakt mellem tech-profiler og bestyrelser, som mangler digitale kompetencer. I første omgang lægger initiativet op til en dialog mellem virksomheder og kandidater.

Hvor digital skal man være som engros-virksomhed?

Strandgaarden Wine & Spirits er fulgt med tiden, så ordresystemerne matcher de store grossister og detailkunder, som er vant til at håndtere ordrer digitalt.

Men herfra til at bevæge sig dybere ind i e-handel og eventuelt D2C-markedet er der mange overvejelser at gøre sig, fortæller direktøren.

-Vi har valgt en mellemvej lige nu, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke de tunge digitale kompetencer i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor er kanal-problematikken vigtig, og vi skal finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

• Vi har valgt en mellemvej, imens vi undersøger vores muligheder. Lige nu har vi ikke kompetencerne i huset, og går vi ind i e-handel, risikerer vi at blive direkte konkurrenter til nogle af vores gode faste kunder, og det ønsker vi ikke. Derfor skal vi finde de rigtige løsninger, som passer til os og vores kunder, fortæller han.

Her kommer behovet for sparring om den digitale strategi og fremtidige forretningsmuligheder ind i billedet, og via kandidatlisten er han blevet koblet med et stærkt match, en profil, som med en tung baggrund inden for detailhandel og digitalt salg forstår det skisma, som virksomheden står i – nemlig at finde balancen mellem godt gammeldags detailsalg og online handel. I første omgang har parterne indledt et samarbejde på konsulentbasis, fortæller han.

Bro mellem den traditionelle forretning og en digital fremtid

• Jeg tror, at vi er en ret typisk SMV-case på den måde, at vi er så analoge, som vi er. Vores organisation er bygget op omkring en masse viden om vin og logistik, men vores interessefelt er et stykke væk fra IT, digitale salgskanaler, sociale medier osv. Det gør det sværere for os naturligt at kaste os ud i den næste digitale fase og have en klar fornemmelse for, hvad der virker for os. Det er den bro mellem den gammeldags forretning og de digitale muligheder, som vi skal have bygget, så vi også har en berettigelse i fremtiden, lyder det fra Kristoffer Wendelboe Jensen.

Klar til at hjælpe flere virksomheder

IT-Branchen melder om en pæn interesse for initiativet, men der er plads til flere virksomheder, som kan få gavn af et samarbejde – eller i første omgang en dialog om mulighederne, siger projektansvarlig Sebastian Søndergaard fra IT-Branchen.

• Digitaliseringsgraden blandt SMV’er er lav i hele landet, men særligt Fyn og Sydjylland halter bagefter, viser en ny rapport fra Region Sydjylland. Mulighederne for at få sparring er der, men det kræver, at flere virksomheder griber dem, siger han.

Tilbagemeldingerne fra både virksomheder og bestyrelseskandidater er ”særdeles positive”, og det er motiverende at mærke, at initiativet gør en reel forskel, tilføjer Sebastian Søndergaard.

• I alle tilfælde foretager vi et grundigt match mellem virksomhed og kandidat. Vi vil gerne nå ud til endnu flere virksomheder, så flere kan øjne deres digitaliseringsmuligheder med noget sparring, som tager udgangspunkt i deres aktuelle situation.

Godt initiativ – kunsten er at finde det helt rigtige match

Steen Hagengaard, VP for Technology & Development hos DXC Eclipse Nordics og medlem af VL69 har meldt sig til VL og IT-Branchens projekt ’Bestyrelsesmedlem til Låns’ og afventer et muligt match.

• Initiativet er rigtig godt, nu afventer jeg, om det rigtige match dukker op. Udfordringen kan være at blive helt skarp på, hvad virksomheden ønsker, at man som bestyrelseskandidat skal bidrage med, og hvilke kompetencer, virksomheden er på jagt efter.
• Kapitalfond-ejede virksomheder er typisk meget skarpe på, hvilke kompetencer, de har brug for i bestyrelsen, mens det hos nogle små og mellemstore virksomheder ikke er helt tydeligt. For at et samarbejde skal blive en succes, skal der være klarhed hos begge parter om, hvad det skal føre med sig – det gælder begge veje.
• Måske er virksomheden i gang med en strategidiskussion, hvor der skal tages nogle hårde valg. Man skal risikere noget for at vinde noget andet. Er strategien på plads – eller er det her, man har brug for sparring?
• Andre har allerede en klar plan og strategi, men vokser og har brug for sparring til, hvordan de organiserer sig. Det er en anden øvelse.
• Jeg arbejder med teknologi som forretningsdriver. Man skal kun implementere en teknologi, hvis man opnår nye strategiske landvindinger, simplificerer processer, opnår besparelser eller skaber mere forretning.
• Bestyrelsesarbejdet er ikke en livstidsstilling, men i min optik snarere en ”tidsbegrænset projektansættelse”. Der sker en helt naturlig evaluering og udskiftning, når virksomheden har behov for noget andet/nyt.

Hvordan har virksomheden klaret skærene under corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie (gen)besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter ved Vejle og medlem af VL93.

Jeg har fundet ud af, hvilket stof, jeg er gjort af

Mette Ravn meldte det klart ud til bestyrelsen og medarbejderne: Hun har gjort ALT, hvad der var menneskeligt og ledelsesmæssigt muligt for at styre mødecentret gennem krisen, hun kunne ikke have gjort mere. Vingsted Hotel- og Konferencecenter har måttet afskedige 30 pct. af medarbejderne, og mødecentret er forandret for altid – men også på den gode måde, fortæller direktøren, som endelig tør se fremad og for første gang i 14 mdr. vil tillade sig at holde en rigtig ferie. I Danmark.

Af EVA ANDERSEN

• Det har været vildt og uforudsigeligt. Som leder har jeg ikke haft en tryg havn nogen steder. Jeg har ikke kendt spillepladen for i morgen, den har ændret sig hele tiden – igen og igen er der kommet nye rammevilkår for, hvad mødebranchen måtte og ikke måtte under corona, og hver gang der var et nyt pressemøde, opstod der en ny usikkerhed, fortæller Mette Ravn, adm. direktør hos Vingsted Hotel- og Konferencecenter i det midtjyske. VL Nyt besøgte hende i det tidlige forår 2020, da covid-krisen brød ud – og nu besøger vi hende igen for at høre, hvordan det siden er gået.

Et par uger efter den første nedlukning i mats 2020 holdt hun helt op med at følge pressemøderne, de var mere forvirrende end brugbare. Hun ventede, til politikerne blev mere klare i spyttet – til der kom en udmelding, der var til at forholde sig til. Konferencecenteret, som ellers bobler af liv og glade konferencegæster blev fra den ene dag til den anden forvandlet til et spøgelseshotel. 2020 endte med et mindre millionunderskud og en medarbejderstab, som er barberet ned med 30 pct. Der var ingen vej uden om. Det gjaldt virksomhedens overlevelse.

Når det ikke gik endnu værre, skyldes det hjælpepakker og direktøren og salgschefens benhårde fokus på at nørde med love og kontrakter, når kunder aflyste arrangementer for sent, selvom de godt kunne gennemgøres efter de gældende restriktioner.

• Det gav nogle knubs, men vi var nødt til at holde på vores ret – her var ingen force majeure at dække sig ind under, og jeg måtte forklare nogle kunder, at jeg havde 65 medarbejdere sendt hjem på fuld løn på det tidspunkt, og at hjælpepakkerne dækkede det halve, fortæller hun.

Fordel at have en baggrund i advokatbranchen

Hun kommer fra revisions- og advokatbranchen, og det blev hendes fordel, da det stod værst til, omsætningen styrtdykkede, og hver en rednings- og hjælpepakke-mulighed skulle vendes.

• Sammen med vores bogholder nørdede jeg i det – jeg undersøgte alt om hjælpepakker og gennemgik alle faste udgifter for at finde besparelser. Der har været rigtig mange regler at sætte sig ind i, vi har fået hjælpepakkerne udbetalt max fem uger efter, vi har søgt. Men jeg forstår godt, hvor svært det må være for mange andre forretningsdrivende, som ikke har den samme baggrund, som jeg har. Hvis man er uddannet kok eller tjener, kan det være noget af en udfordring at finde rundt i al den jura.

Vingsted har forandret sig for altid – og det er ikke skidt det hele, siger hun.

• Vi er en mere agil og fleksibel virksomhed i dag. Vi har fået en enestående chance for at starte på en frisk og gøre en masse ting anderledes til fordel for kunderne og os selv. På tværs af afdelinger har vi gennemgået arbejdsgange, processer og rutiner – det har været en svær proces, men også en fortrinlig mulighed for at gøre tingene smartere. Vi har været helt oppe i helikopteren og har kigget ned på Vingsted. Hvordan bemander vi, hvor mange fastansatte har vi brug for? – skal kunderne nødvendigvis spise frokost kl. 12 – hvis vi rykker den en halv time, fungerer det bedre bemandingsmæssigt osv. Hver en detalje har været oppe at vende. Vi har brugt tiden fornuftigt, når vi nu skulle gå i dvale i næsten halvandet år.

Hvad har du lært om dig selv som leder?

• Jeg har fundet ud af, hvad jeg kan og ikke kan. At jeg ikke har kontrol over alting, men godt kan navigere i en tid med stor uvished – og alligevel har vi klaret den med et stærkt sammenhold og med hjælp fra Horesta, som har vist sig utrolig stærk at have i ryggen.
• Jeg er blevet klogere på mig selv, og hvad jeg egentlig indeholder. Det finder man ud af i en krise, hvor man er helt ude at hænge til tørre – man finder ud af, hvad man kan kapere. At det godt kan lade sig gøre at være i sin ledelsesrolle, selv man intet aner om i morgen. Man kan vænne sig til at træffe beslutninger og overveje for og imod, selvom man ikke kender alle forudsætninger.
• Undervejs har jeg været ærlig, også om, hvad jeg ikke vidste eller havde et svar på her og nu. Jeg har sagt til både min bestyrelse og medarbejderne, at jeg har gjort det bedste, jeg kan, jeg kunne ikke have gjort mere.

Hvordan ser fremtiden ud nu med udsigt til, at vaccinationerne slår igennem, og krisen endelig klinger af?

• Fremtiden for mødemarkedet ser lys ud de kommende år. Det giver mening, at mennesker mødes, har vi fundet ud af, mens vi har savnet det. Mennesker har brug for at være sammen, udvikle sammen, have det sjovt sammen. Vi kommer til at gribe de gode ting, Teams-møder, når det giver mening frem for at mødes på tværs af landet, når det ikke er nødvendigt. Men når det gælder kultur, relationer, udvikling giver det mening at mødes og være sammen, og den del higer vi alle efter.

2021 kan ikke reddes, hun forventer et stort underskud efter fem måneders hård nedlukning uden kunder.

• Men vi forventer et efterår, som er mindst lige så godt som før krisen – efteråret er vores højsæson. Det er lidt underligt. Så gik der lige halvandet år – og så er vil tilbage til normalen. Og så ikke helt alligevel, for meget er forandret.

Hvordan går du sommeren i møde, hvad byder ferien på?

• Sidste år blev det kun til en uges fere. I år har vi planlagt to uger i Skagen og en uge i sommerhus i Østjylland. Jeg bliver hjemme lidt endnu. Jeg har ikke lyst til at rejse lige nu. Jeg venter til efteråret eller til næste år.