Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Jeg prøver at være tydelig om mine forventninger i forhold til den faglige retning såvel som, hvordan vi ønsker at arbejde som organisation. Både når jeg onboarder folk, når jeg er på ølkassen og i det hele taget løbende.”

”I Erhvervsstyrelsen arbejder vi for at gøre det enkelt og attraktivt at drive en ansvarlig virksomhed. Det betyder blandt andet, at vi skal kunne se på os selv udefra, fra kundernes vinkel. Og det betyder, at intet tæller, før det er kommet ud og virker.”

”Jeg forsøger også at være tydelig med, hvordan vi arbejder her i styrelsen. Det handler meget om balancer. For at være relevante skal vi turde gøre tingene på en smartere måde. Det kræver, at vi er innovative, og at vi tør tænke nyt for at skabe bedre rammevilkår for erhvervslivet. Vi skal turde eksperimentere og bruge nye teknologier, og det kræver, at vi tør begå fejl.”

”Men vi er også en offentlig styrelse, så vi balancerer på en vippe. Vi skal være en troværdig myndighed, så derfor skal vi altid have vores faglighed fuldstændig på plads.”

Du skal kunne veksle mellem forskellige ledelsesgreb

Hvordan finder du ro i at turde give slip på kontrollen og acceptere, at både du selv og dine medarbejdere begår fejl?

”Jeg tror, der er to forskellige veje ind i det. Vi er en meget digitaliseret styrelse. Hvis du skal bygge digitale løsninger til rette tid og penge, er du nødt til at arbejde med at vende pyramiden om. At lægge beslutningerne ud til dem, der ved, hvad det handler om. De skal kunne træffe beslutningerne, og de skal kunne gøre det hurtigt.”

”Ind imod ministeren og departementet kører vi mere traditionelt hierarkisk. For det fungerer bedst til det formål. Pointen er, at du som leder skal kunne veksle mellem forskellige ledelsesgreb. Det kan nogle gange opleves som et kontroltab, når der sker fejl, men det opvejes mere end rigeligt af en kultur, hvor alle medarbejdere tager ansvar for at finde løsninger, der virker.”

”Vi begår alle fejl. Nogle gange skal man lave fejl, f.eks. når man eksperimenterer med nye måder at løse ting på eller nye digitale løsninger. Så er det indlejret i måden, vi arbejder på. Andre gange er det bestemt ikke tilsigtet, og så må vi undskylde og rette op. Det værste, man kan gøre, er at forsøge at dække over fejl. Derfor er det så vigtigt, at vi taler åbent om, at vi alle laver fejl – og jeg plejer at sige til nye medarbejdere, at jeg har stået for nogle af de allerstørste fejl. Det handler om at signalere, at man ikke er færdig, når man har lavet fejl. Det handler om at være opmærksom på, om man har lavet en fejl og være åben omkring det – så vi kan gøre noget ved det.”

En robust organisation

Har du et eksempel, hvor du virkelig er lykkedes som leder?

”Jeg tror, at det er det lange seje træk. Når man lykkes, så har man også en organisation og struktur, der gør, at man kan komme igennem hårde tider. Kriser som f.eks. covid-19, hvor vi meget hurtigt skulle have kompensationsordninger til virksomhederne op at stå, sætter spotlys på, om fundamentet er robust og omstillingsparat. Her skulle vi i foråret 2020 på bare ni dage levere en løsning til en kompensationsordning, og derefter skulle vi levere en ny ordning hver uge de næste 3-4 uger.”

”I dag griner vi af, at vi troede, at vi lige skulle låne en kontorchef weekenden over til at lave en kompensationsordning. Sådan gik det ikke helt. Folk skal være trygge nok til at kunne håndtere, at vi deles om ressourcerne for at opnå de bedste resultater. Vi skulle lynhurtigt kunne sammensætte projektteams, der skabte løsninger. Her så vi, at vi har en robust organisation, der ikke bukkede under i en krisesituation.”

”Jeg tror, at det handler om tillid og tryghed hos både mellemledere og medarbejdere. De ved, at de ikke bliver overset eller forbigået for at blive taget ud til andre opgaver eller områder, end de ellers sidder med.”

Som leder lykkes man aldrig helt

Hvornår er du ikke helt lykkedes som leder?

”Jeg lykkes aldrig helt, det tror jeg er indbygget i ledelse. Nogle gange går jeg hjem og tænker, at det møde eller den feedback kunne jeg have håndteret bedre. Andre gange får jeg sat for meget i gang eller er ikke klar nok om rammerne, så det stresser organisationen i stedet for at være motiverende. Netop derfor er det så vigtigt at omgive sig med folk, der tør udfordre og sige fra, når jeg rammer ved siden af skiven.”

”Endelig kan jeg nævne, at ordet nidkærhed enkelte gange i medierne er blevet kædet sammen med Erhvervsstyrelsens kontrol. Det kan jeg slet ikke leve med. Så er vi ikke lykkedes. Så tager jeg fat på de særlige kontrolområder, og så graver vi i, hvad det er, kunderne har slået sig på. Erhvervsstyrelsens opgave rimer ikke på nidkærhed. Det skal vi kunne gøre bedre.”

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, danske tillidsbaserede ledelse?

”Fordelene overskygger klart ulemperne. Fordelene er blandt andet, at det giver plads og tryghed i en organisation til, at alle tager ansvar for, at man lykkes, f.eks. med at udvikle nye løsninger og med at drive projekter frem. Men det kan selvfølgelig også kamme over, så man risikerer at havne i en situation, hvor det bliver for konsensuspræget, så man ikke altid ender med den bedste løsning. Og følger man så godt nok op på, om man lykkes med det, man sætter sig for, hvis det er for konsensuspræget? Her er et opmærksomhedspunkt.”

Nomineret til Årets Leder i 2023

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ”Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden”? 

”Helt grundlæggende tror jeg ikke, at ledelse er det vigtigste her. Vi har en højt uddannet befolkning, og vi er fleksible i forhold til nye muligheder. Derfor kan vi f.eks. implementere hele den generative del af AI meget hurtigt i Danmark, fordi der grundlæggende er en tryghed og nysgerrighed i vores arbejdsmodel. Man er måske ikke så bange for at miste sit arbejde. Det betyder, at vi tør være innovative. Og det kan tillidsbaseret ledelse selvfølgelig understøtte – men i det store billede, mener jeg, at rammevilkårene og samfundsstrukturen er langt vigtigere”

Du er blevet nomineret til Årets Leder i 2023. Hvad har det betydet for dig?

”For mig betyder det først og fremmest en enorm anerkendelse af styrelsens medarbejdere; meget mere end af mig. Det skabte en enorm stolthed hos mange i styrelsen, som overraskede mig og gjorde mig helt vildt glad.”

”Og så har det givet mig et vindue til at komme ud at tale om offentlig ledelse og udbrede et andet syn på, hvordan man kan gøre tingene. Når jeg er ude at tale med erhvervsledere, oplever jeg f.eks., at de ofte bliver overraskede over, hvordan vi i Erhvervsstyrelsen arbejder med avanceret digitalisering, hvor langt vi i er med at bruge kunstig intelligens i vores løsninger, og hvor meget ejerskab jeg tager til de digitale løsninger og teknologivalg. Jeg tror, vi alle er enige om, at offentlige myndigheder kan lære meget af virksomheder – vi bliver måske mere overraskede, når det modsatte gør sig gældende.”