Hvad kendetegner den form for ledelse, du udøver?

”Som mange andre danske ledere er min ledelse formet af de nordiske ledelsestraditioner – uddelegering, frihed under ansvar og tillidsbaseret ledelse. Det er ikke kun et dansk fænomen, men mere en nordisk stil. I schweizisk sammenhæng ser jeg mig som en ambassadør for den nordiske ledelsestilgang med tillid og pragmatisme.”

”Det er den tradition, jeg er kommet ud af, og så er jeg selvfølgelig også præget af, at jeg har tilbragt de sidste 15 år uden for landets grænser. Her har jeg tilsat noget, der nok mere er en amerikansk tradition: En udpræget sense of urgency. Timing og hastighed er ikke ligegyldigt, og det oplever jeg, at nogle danske virksomheder godt kunne have et endnu stærkere fokus på.”

70 forskellige nationaliteter

Hvad har gennem din lederkarriere været din røde tråd i forhold til at lede andre?

”Jeg har altid arbejdet i det tværkulturelle felt. Hvis jeg løseligt tæller op, så har jeg vel arbejdet med mere end 70 forskellige nationaliteter, også med base i Mellemøsten. Her kan den tillidsbaserede ledelse nogle gange komme til kort. Den kan være ret uhensigtsmæssig og nogle gange ligefrem kontraproduktiv.”

”Det er bestemt ikke alle steder, at tillidsbaseret ledelse er en god ramme for alle medarbejdere. Som udgangspunkt bliver man mødt med uforstående blikke, hvis man insisterer på at praktisere den danske ledelsesstil. Det kan gå hen og blive ineffektivt, og klarheden kan gå tabt.”

”Jeg er en generalistleder med stærkt fokus på forretningsforståelse. Det vil sige, at jeg ikke altid kan lære mine medarbejdere det faglige, men jeg kan give dem nogle rammer og en måde, hvorpå de skal træffe (de rigtige) beslutninger. Det kan være svært at forstå nogle steder i verden.”

”Jeg har nok altid en drøm om at introducere forskellige ledelsesformer, også tillidsbaseret ledelse. Men det er nogle gange et langsigtet projekt. På den korte bane må man genbruge nogle af de klassiske, globale ledelsesværktøjer, f.eks. den udvidede delegationsmodel.”

Her kom jeg fuldstændig til kort

Hvad har du oplevet som det mest udfordrende som leder?

”Tidligere i min karriere var jeg bosat i Oman og skulle som leder navigere med lokale teams. Her kom jeg fuldstændig til kort. Jeg var også relativt frisk fra universitetet. Her lærte jeg på den hårde måde, at jeg ikke bare kunne forvente, at mine medarbejdere trivedes med stor frihed.”

”Jeg gik derfor i starten tilbage til at skabe faste, klare rammer og lidt mere micro management. Det var en stor udfordring. Og jeg fandt ud af, at man må tilpasse sin ledelse til situationen og medarbejderne, hvis man vil lykkes med at opnå de bedste resultater og have glade medarbejdere.”

”Der, hvor tillidsbaseret ledelse kan være en ulempe, er, hvis det bliver en ’undskyldning’ for ikke at sætte klare rammer op for medarbejderne. At skabe klare rammer kræver lidt tid – og som minimum refleksion – og da alle ledere er meget travle mennesker, kan tillidsbaseret ledelse i den dårlige udgave blive en overspringshandling.”

Hierarkisk struktur og autoritetstro

Hvilke fordele og ulemper ser du ved den særlige, nordiske tillidsbaserede ledelse?

”Mange steder i verden er der en mere hierarkisk struktur og mere udbredt autoritetstro. Her bliver man nødt til at pakke sin nordiske ledelsestilgang en smule til side og være mere fokuseret på at skabe nogle mere klare og veldefinerede rammer.”

”Hvis man går ti år tilbage, var der større forskelle i Europa. It-branchen, som jeg arbejder i, er meget international og præget af Silicon Vally-tankegang. Men i de store lande i Europa – Tyskland og Frankrig – har man stadig en meget hierarkisk tilgang, så der er stadig store forskelle, også i Europa.”

”Men det kan også være en konkurrencefordel at kunne tiltrække yngre medarbejdere med tillidsbaseret ledelse, hvis man vækster uden for Danmark. Unge medarbejdere, også i Tyskland og Frankrig, ser det som attraktivt at arbejde i en virksomhed med en moderne ledelsestilgang.”

Forrygende gode ledere i det offentlige

Er der forskel på, hvilken ledelsestilgang, der virker i henholdsvis det offentlige og det private?

”Jeg har beskæftiget mig med den offentlige sektor udefra. God ledelse er god ledelse, uanset om den er offentlig eller privat. Jeg oplever faktisk, at der er rigtig mange forrygende gode ledere i det offentlige. Vi kunne godt i det private blive bedre til at anerkende de gode ledere i den offentlige sektor.”

Hvordan ser du ledelse spille ind i forhold til VL’s årstema: ’Har vi en særlig dansk vækstmodel og nøgle til fremtiden?’ 

”Jeg synes, at vi – ud over at tale tillid i ledelse – også skal tale noget mere om mod. Nogle gange bliver vi i Danmark lidt for magelige. Hvis vores ledelse består af 90 procent drift, så har vi et problem. Så har vi ikke styr på vores innovation. Jeg kunne godt tænke mig, at vi også talte om mod til at tage mere risikofyldte og innovative beslutninger. Mod til at gå imod konsensus og slå nogle buler i universet.”

Har du eksempler på, at du har oplevet, at det var svært at vise tillid og tro på, at dine medarbejdere godt selv kan komme på løsninger?

”Nej, det synes jeg ikke. Det er en frigørende ting at give slip. Det handler om en intuitiv forståelse af, hvor medarbejderne er.”