”Jeg starter altid med at vise 100 procent tillid. Jo mere jeg giver, jo mere får jeg igen”, siger direktør Ali Cevik, der tror på, det giver en sund, kreativ mangfoldighed med værdi og potentiale for både medarbejdere og virksomhed.

”Indstillingen til arbejdet betyder ekstremt meget for os, hvor vi arbejder meget tværfagligt i teams. Man skal have sig selv med og være engageret, og der skal være respekt for den enkelte”, uddyber direktøren.

Du leder dig selv

Der er mange unge programmører og medarbejdere, der har taget virksomhedens manifest til sig med værdibaseret selvledelse, hvor der er tillid, resultater, dialog, værdier og mening frem for kontrol, hierarki, regler og pligter.

En af dem er Darlene Dilla Frandsen på 29 år, der er IT Project Manager.

”Det er megafedt med meget frihed, men kan også være skræmmende. Man skal hele tiden i mål med opgaverne og prioritere både arbejde og privatliv og passe på ikke at ‘over-do it’.”

Darlene startede i praktik på HR-ON, blev fastansat og har nu ansvar for at koordinere arbejdet mellem teams.

”Det er en agil virksomhed, hvor der hele tiden er opgaver, der haster, så man skal sætte sin egen stopklods. Hvad kan jeg nå, og hvad vil jeg prioritere?”

Det er Darlene blevet bedre til, efter at hun har fået familie med kæreste og en lille søn på halvandet år.

”Her har det især givet mindre stress og været en lettelse at kunne tage de syge- og hjemmearbejdsdage, der var nødvendige. Det havde været svært at kapere, hvis der havde været en grænse”, mener hun.

Ung virksomhed

Der er mange unge hos HR-ON, hvor gennemsnitsalderen er 28 år. Direktøren på 58 år er virksomhedens ældste, og han kunne godt tænke sig flere erfarne folk.

”Unge har den fordel, at de er åbne, nysgerrige og uimponerede. De kan dog mangle noget erfaring og har måske ikke tænkt alt helt igennem. Men det kan være svært at få folk udefra, der er vant til en mere traditionel struktur og ledelsesstil. De har sympati for vores kultur, men kan have svært ved at tage ansvar for deres job og vil gerne have faste rammer og forventer, at jeg definerer arbejdet. Jeg kan i en jobsamtale have forklaret, at man selv bestemmer, hvornår og hvor længe man holder ferie og arbejder hjemme, men de kan have svært ved at tro på, at det holder, hvis alt ikke er udspecificeret i en kontrakt med alle rettigheder og pligter, og i slutningen af samtalen kan de så spørge ’er det i orden, hvis jeg tager barnets 3. sygedag?’”

”Så det kan være svært at integrere folk udefra; måske især dem, der er vant til større organisationer. Det kræver gensidig tillid, og at de tror på, at vi mener, det vi siger og handler derefter”, understreger Ali Cevik, der har oplevet at måtte fyre folk, der ikke kunne matche den gensidige tillid, hvor den enkelte selvfølgelig skal lave et godt stykke arbejde, men kan gøre det på sin egen måde. Derfor trækker han aldrig direktør-kortet.

”Arbejdet skal give mening. Jeg skal altid have mine medarbejdere med. Hvis jeg beslutter noget forkert, er jeg ude af sync og har overset vigtige signaler, og så er jeg ikke den rigtige leder. Det ville ikke være troværdigt, hvis jeg var nødt til at overrule. Der skal være respekt for den enkelte, og man skal have sig selv med. Det giver mere engagement.”

Medarbejderen først

Sommetider er der så meget engagement, at de enkelte teams må minde en medarbejder om, at det måske er en god ide at tage lidt fri eller holde ferie.

”Det er misforstået, at folk tror, vi holder ferie hele tiden eller snyder. For mig er det lidt modsat. Jeg er dårlig til at lægge arbejdet fra mig, så i år blev jeg opfordret til at tage ferie. Der er generelt meget pres på programmørarbejdet, og jeg er meget motiveret for at arbejde. Jeg bor alene og sætter mig til at arbejde, hvis jeg keder mig en aften.” Det fortæller Jonas Nørgaard Kristoffersen på 29 år.

I starten havde han svært ved helt at vænne sig til den frie arbejdsform. ‘Er det virkelig rigtigt?’ var hans første indre tanke, men han har nu vænnet sig til den og oplever nogle klare fordele. Han har et problem med sine tarme, der gør, at han har svært ved at sove – og gjorde opmærksom på det allerede før sin ansættelse. Her sagde Ali Cevik ‘Det skal du ikke bekymre dig om, Jonas, vi fokuserer på dig først’. Det har givet ham frihed til at sove længe og arbejde hjemme, og indtil videre har han ikke været syg.

”Det har været mentalt godt for min psyke og sundere for mig, og det har givet mig mere ejerskab at være inkluderet i en myretue, hvor der ikke sidder en leder ovenpå.”

Ingen mellemledere

Alligevel er der en direktør, der laver overordnede retningslinjer, hyrer og enkelte gange er nødt til at fyre og som cirkulerer i det åbne kontorlokale ligesom alle andre. Og som også måler temperaturen på medarbejderklimaet med puls-samtaler hver tredje måned. Korte samtaler på et kvarter – måske på en gåtur – så intet hober sig op, og gode ideer kommer frem.

”Det giver mig input og gør mig tryg ved, at vi kan tage en samtale lidt fra hoften, så den bliver mere levende. Det er meget individuelt, men det fungerer. ”

Faktisk fungerer det så godt, at det kan være svært at forestille sig at arbejde på en mere traditionel arbejdsplads. Darlene, der kun har prøvet at arbejde hos HR-ON, tror, at hun ville have vanskeligt ved at omstille sig til en klassisk ledelsesstruktur.

”Jeg har det så godt nu, hvor jeg selv tilrettelægger arbejdet, så det fungerer for mig, at jeg ville have svært ved at se det smarte i – og meningen med – at andre skulle gøre det for mig”, slutter hun.