Af Anders Monrad Rendtorff

Bæredygtighed er blevet en central strategisk faktor for TORM. Både på kort sigt, når der skal tages beslutning om køb og salg af skibe. Og på længere sigt, når ledelsen identificerer fremtidige forretningsmuligheder.

”Der er virkelig sket meget de seneste år. Før var det måske blot en opmærksomhed på klimaet, men nu er det hele ESG-paletten”, fortæller Kim Balle, Group CFO for TORM og fortsætter:

”Hver dag er selvfølgelig fyldt med ledelsesmæssige dilemmaer. Og bæredygtighed optræder i de fleste af dem. Hver gang, vi sidder med en mulighed om køb af skibe, hvor der er en attraktiv business case – finansielt set fylder det nu også en stor del i beslutningsprocessen, hvor miljøvenligt skibet er… så der er vi nødt til at tænke hele vejen rundt”, siger Kim Balle som et eksempel på, hvordan bæredygtighed på øverste ledelsesniveau for alvor er kommet på dagsordenen.

Det finansielle community sætter barren

Men hvad er egentlig drivkraften bag den stigende strategiske fokus på bæredygtighed?

”Vi har altid haft et vist fokus på klima og miljø, og vi er vant til at rapportere omkring vores CSR-indsats, bl.a. omkring energieffektivitet. Vi tilsluttede os faktisk UN Global Compact allerede i 2009. Netop energieffektivitet har i mange år været helt centralt, men der er sket et betydeligt skift for os på meget kort tid. Det finansielle community har drevet et stort tryk, først og fremmest fra udvalgte investorer og siden fra bankerne. De stiller helt konkrete forventninger, som vi ganske enkelt skal leve op til, da vi ellers risikerer at blive fravalgt”.

”Lavpraktisk startede det, da den norske rederiforening gav sit bud på et ESG-rapporterings-rammeværk med specifikke målepunkter, hvilket vi fandt tilpas enkelt. Det viste os en klar retning for den rapporteringsrejse, vi skulle på, og vi satte samtidig en klar ambition om at ramme kurven tidligt snarere end at komme for sent ud – med tilsvarende stor fremtidig ressourcebyrde. I dag synes vi, at vi er ganske langt med både E, S og G”, fortæller Kim Balle.

Naturligt ejerskab for CFO-funktionen

Hvor skal ansvaret placeres, og hvor vigtig skal man gøre bæredygtighed? Det er nogle af de centrale og både praktiske og politiske spørgsmål, som man naturligt stiller sig. For Kim Balle har svaret været ret enkelt:

”Jeg synes, at det afgørende kriterie er, at rapportering af bæredygtighed skal handle om data. Indsamling, rensning, kontrol, systematisering, dokumentering og analyse. Alle de processer, som vi i finans-funktionen jo igennem mange år er uddannet og vant til. I det hele taget er det jo evnen til at sikre transparens, pålidelighed og dokumentation, som vores omverden efterspørger – og som vi derfor skal være skarpe til at håndtere. Nøglen til eksekvering har været, at det skal være så enkelt som muligt. Der skal være så høj grad af automatisering som muligt. Og når Finans gør det, så kan forretningen fokusere på forretning”.

”Men det lyder måske lidt mere enkelt, end det har været i virkeligheden. For et godt spørgsmål er jo, hvem der ejer hvilke data. Jo jo, al data tilhører den samlede forretning, men det er helt afgørende, at vi fik klart defineret, hvilke dele af vores organisation, der er ansvarlig for hvilke dele af ESG-rapporteringen, herunder også at Finans kommer ind over dette område og driver rapporteringen. Det har nok været vores største ledelsesmæssige udfordring de seneste år”, fortæller Kim, der selv bruger begrebet ”forandringsledelse”, når han betegner karakteren af ledelse.

Compliance eller strategi?

Én ting er, at man som ledelse skal håndtere de støt stigende krav fra omverden og myndigheder, og at rapportering er på et tilpas højt niveau. Men hvad adskiller den nødvendige compliance fra et mere strategisk perspektiv?

”Jo, der er jo et vist niveau af compliance, som vi ikke kan diskutere. Det skal vi bare sørge for virker. Men over tid oplever vi mere og mere, hvordan bæredygtighed bliver et reelt strategisk tema for os. Både på det hverdags-korte og det meget langsigtede perspektiv”, fortæller Kim Balle.

”På den korte bane er vi jo altid meget optaget af køb og salg af skibe. Tidligere var beslutninger om dét mest fokuseret på konkrete finansielle nøgletal. Men i dag er det ikke længere tilstrækkeligt. Vi skal tænke hele vejen rundt før beslutning. Og på den længere bane er vi jo optaget af fremtidens forretning. Der kigger vi jo af indlysende grunde meget grønt. Så hver dag, på hvert direktionsmøde, på hvert bestyrelsesmøde, er der reelle ledelsesmæssige dilemmaer med et stort indhold af bæredygtighed.

Nødvendigt kompetenceløft

Hvordan sikrer man sig så, at man er i stand til både at forstå kravene og opgaverne og sidenhen at lede dem? Hvordan klarer man et kompetence-skifte i organisationen?

”Det er jo egentligt begrænset, hvor meget ekstern hjælp, man kan købe, når vi reelt skal implementere nye processer i organisationen. Én ting er, at vi som ledelse – både bestyrelse og direktion – har forstået, at bæredygtighed skal ledes på et strategisk niveau. Men vi har også indset, at vi er nødt til – flere steder i organisationen – at opruste for at levere det, vi ønsker. Det gælder både i vores kommercielle og tekniske funktion, samt i Finans, hvor vi har udnævnt specialister, der følger og forstår rammeværk og lovgivning i dybden. Og det gælder særligt i vores tekniske afdeling, hvor vi forsøger at lave løsninger, der i praksis sikrer mere effektiv energiudnyttelse. Så på mange måder er det hele organisationen, der er involveret i vores bæredygtigheds-indsats. Så mange, at bæredygtighed vel ikke længere er et projekt, men snarere er et strategisk tema, der er blevet integreret i virksomhedens centrale processer”, afslutter Kim Balle.