Foto: Adm. direktør Jan Hessellund

Den 9. marts 2020 var en festdag i Billund Lufthavn. Transportministeren var der, pressen var der. Den dag præsenterede ledelsen en historisk og ambitiøs vækstplan, og champagnepropperne sprang. To dage senere lukkede Danmark grænserne, og passagertrafikken blev lammet.

Af EVA ANDERSEN

Bare to dage efter præsentationen af den hidtil mest ambitiøse vækstplan i lufthavnens historie røg Billund Lufthavn ud i sit livs krise, da Danmark lukkede grænserne, og al passagertrafik gik i stå.

VL Nyt har mødt adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93), som her fortæller om 14 måneder i undtagelsestilstand – om at forsøge at skabe en slags orden i kaos, og om at bevare en stærk tro på fremtiden trods masser af modgang.

Jan, hvordan tænker du tilbage på den 9. og den 11. marts 2020 – henholdsvis dagen for præsentationen af den nye 2040-vækstplan, og dagen, da Danmark lukkede grænserne?

Jan Hessellund: Selve dagen den 9. marts var ret fantastisk. Den var kulminationen på flere års arbejde, den nye vækststrategi var godkendt af bestyrelsen, vi red på en succesbølge efter ti års vækst. Jeg er glad for, vi nåede at få planen præsenteret.

To dage senere, den 11. marts, lukkede grænserne. Jeg tror ikke, jeg på det tidspunkt havde realitetsbehandlet, hvad det kunne betyde. At vi stod over for så omfattende en krise, som det er blevet. Askesky, finanskrise. Jeg var ikke i stand til at se, at det her var meget større end tidligere kriser, at det var meget mere end et par bump på vejen.

Om morgenen før præsentationen den 9. marts talte vi om, hvorvidt Corona overhovedet kom til Danmark. At det måske blev nødvendigt at indstille rejser til de hårdest ramte lande, Kina og Italien, i nogle måneder. Vi så slet ikke krisen komme til Danmark – kort efter lukkede grænserne.

Claus – hvordan oplevede du tiden?

Claus Christiansen: Det var meget specielt at opleve lufthavnen så stille. Til at begynde med tror man ikke, at det er virkeligt. Først efter halvanden måned gik det op for os, at det her var mere langvarigt end som så.

Der var en kort chokfase. Så gik der praktik i den. Det var nødvendigt at gennemføre en stor afskedigelsesrunde. Som leder havde jeg travlt med at tage vare på de mennesker omkring mig, som skulle foretage afskedigelserne. Det var vigtigt at få dem godt igennem og passe på dem i den fase. I min afdeling skulle vi sige farvel til 70 medarbejdere. I alt mistede cirka 300 deres job.

Jan – hvordan er det at være øverste chef i en virksomhed, som er i så voldsom en krise?

Jan Hessellund: På den ene side har jeg stået i spidsen for en virksomhed, som buldrede afsted og voksede på luftfragt. På den anden side, på passagersiden, gik alting i stå.

I juli og august 2020 vendte nogle af passagererne tilbage, der var en følelse af, at Danmark havde styr på situationen. Jeg nåede igen ikke at realitetsbehandle den ’nye’ situation, før yderligere en nedlukning ramte os. Fra november til og med april i år har passagertrafikken stået stille.

Foto: Kommerciel chef Claus Christiansen

Luftfragten har været en redningsplanke. I mange år har luftfragten ligget i bugen på de store passagerfly fra USA og Østen, men der er sket et paradigmeskifte under krisen, hvor man har fløjet rene fragtrutefly.

I takt med at priserne på fragt er steget, fordi kapaciteten har været presset, er mængden af luftfragten vokset. Når priserne på sø- og togfragt stiger, er der ikke så stor forskel til prisen på luftfragt. For en lufthavn som vores er der derfor kæmpe muligheder i luftfragt. Vi ligger perfekt – lige midt i Produktionsdanmark. Virksomheder som Mærsk og DSV vil gerne have kontrol over en større del af logistikkæden herunder luftfragt. DSV har fx etableret et luftfragt-hub i Luxembourg. De store globale spillere bruger tiden nu på at udvikle og tage markedsandele.

Hvordan ser fremtiden for erhvervsrejser ud på den anden side af krisen – Claus?

Claus Christiansen: Erhvervsrejseaktiviteten går ned for mange virksomheders vedkommende. Det er helt sikkert et segment, som forandrer sig. Men rejsemontører skal stadig ud i verden og lave fysisk arbejde, og på den anden side af krisen vil salgsfolk igen rejse ud og besøge kunderne. Hvis de ikke gør, gør konkurrenten. Om det nogensinde bliver det samme… det er svært at sige.

Møder, statusmøder med datterselskaber rundt om i verden – her kommer vi til at se en nedgang. Virksomhederne har fundet ud af, at de kan spare penge på rejsebudgettet, så aktiviteten kommer måske ikke tilbage på samme niveau. Den kan ikke genetableres 1:1. I stedet skal vi fokusere på nye markeder, nye kunder og flytyper.

Jan Hessellund: Historisk – når vi ser tilbage på tidligere kriser – terroren, som ramte i 2001, finanskrisen i 2008 – for hver krise er erhvervstrafikken ikke kommet tilbage til det tidligere niveau. Virksomheder finder andre muligheder, man revurderer, om det nu er nødvendigt at rejse så meget.

Hvordan ser du på fremtiden? Er der lys forude, nu da vaccinerne begynder at slå igennem?

Jan Hessellund: Jeg tror, det er vigtigt i min position at indgyde håb, jeg kan ikke have de pessimistiske briller på som chef – heller ikke indadtil. Vi har tidligere troet, at nu var det værste overstået, og så har vi taget fejl. NU må det da blive godt, siger vi til hinanden, NU kommer vaccinerne, og de er en vigtig brik i at komme ud af krisen. Men måske rammer en ny mutation.

Ja, der er lys. Jeg tror fx meget på turismen i Norden og Danmark, hvis man i branchen evner at gå sammen om en fælles strategi. De udenlandske turister vil have naturoplevelser, frisk luft og rent vand, og de vil have tryghed – ikke mindst efter pandemien. Alt det har Danmark og skal brande sig endnu stærkere på – vi har masser at byde på, både storby- og naturoplevelser. Også turismen ud af landet tror jeg på vender tilbage med kæmpe kraft. Der er en opsparet længsel blandt danskerne efter at komme ud at rejse. Nu har man fået nyt køkken og lavet forbedringer på boligen, og man har stadig masser af købekraft.