SOMMERSERIE: Hvordan har virksomheden klaret skærene under Corona, hvordan har krisen påvirket ledergerningen – og hvad med fremtiden? I denne sommerserie besøger vi en række VL-medlemmer for at høre om deres livtag med krisen. Denne gang er det både Lars Bo Kirk, bestyrelsesformand for FRIDAY og formand for VL5, adm. direktør Jan Hessellund (VL121) og kommerciel chef Claus Juul Christiansen (VL93) fra Billund Lufthavn.

Arbejdende bestyrelsesformand Lars Bo Kirk er medstifter af kommunikationsbureauet FRIDAY og formand for VL5. For nylig skiftede han rollen som adm. direktør ud med rollen som bestyrelsesformand – han byttede simpelthen med sin gode ven og mangeårige forretningsparter Michael Baden, som har overtaget den daglige ledelse af Københavnerbureauet og de 30 ansatte. 

Af EVA ANDERSEN

Du har været adm. direktør siden opstarten af FRIDAY i 2014. Hvorfor var tiden inde til et rolleskifte?

Det er der to årsager til. Den ene bunder i vores vækst, den anden i Corona. Vi er to stiftere, som siden 2014 har kørt tæt parløb om ledelsen af FRIDAY. I begyndelsen var det en overkommelig opgave at lede sig selv og nogle få kolleger, men med tiden brugte vi begge mere og mere tid på den daglige drift. Når al ledelseskraften går med medarbejderudviklingssamtaler, feriepenge og barselsordninger, risikerer man som virksomhed at miste det strategiske udsyn.

I kølvandet på en COVID-krise oveni, hvor vi også har kørt fra dag til dag, har vi besluttet, at jeg skulle tage det lange lys på bilen. Derfor er jeg trukket ud af den daglige ledelse, så jeg kan koncentrere mig om det strategiske og bureauets fremtid.

Du nævner Corona som en faktor. Hvordan har I og branchen generelt mærket krisen?

Jeg tror, PR- og kommunikationsbranchen har været ramt meget forskelligt afhængig af speciale og kundebase. Bureauer med store medicinalvirksomheder som kunder har haft gode tider. Men bureauer med fx luftfart, restaurations- og turismebranchen på kundelisten har selvsagt haft det sværere. For FRIDAYs vedkommende er vi dog spredt over rigtig mange industrier, så vi har ikke været hårdt ramt – selvom vi bestemt har været berørt af krisen.

I lever af netop at rådgive virksomheder i krisesager og i tider med store forandringer. Hvordan har I mærket ’kundernes Corona-kriser’?

Det har vi primært på den måde, at vi har haft travlt med netop krisesager – alt fra akutte sager om at håndtere Corona internt og over for kunder til sager, hvor kunder har været i så alvorlig finansiel krise, at deres overlevelse har været på spil. Og det har vi jo desværre nok ikke set enden på endnu.

Hvordan har I selv mærket Coronakrisen?

Vi har absolut været berørt af krisen. For eksempel er vi specialister i medie- og præsentationstræninger, og på et godt år træner vi måske 200 topchefer i at stå stærkt i medierne, på ølkassen og i andre offentlige sammenhænge. Den del af vores forretning forsvandt, da Danmark lukkede ned sidste år – og har været væk siden, fordi man ikke har kunnet mødes. Af samme årsag har også vores filmproduktion været ramt. Vi producerer normalt små 100 film om året – store og små. Men samtidig fik andre dele af vores forretning meget travlt på grund af de akutte eller kritiske sager, jeg nævnte tidligere.

Og endelig, så har vi også internt oplevet, at det har været svært at være sendt hjem, for når man hjemsender kreative mennesker, daler kreativiteten, som vi lever af, i sagens natur. Det er ikke sundt for nogen at sidde hjemme – specielt ikke for kreative mennesker, der er vant til at komme ud, engagere os i kunderne og sagerne og stå ved white boardet og snakke planer. Heldigvis er vi nu samlet, og der er liv igen, men jeg skal være ærlig og sige, at isolationen har været hård, og vi er ikke 100 pct. oppe i gear endnu, selvom det er meget tæt på og bliver bedre hver dag.

Hvordan har du som leder mærket, at den kreative energi har været presset?

Det er et godt spørgsmål, for det er en følelse, der kommer snigende. Måske lidt som – forestiller jeg mig – hvis en god ven er på vej ud i en depression. Det er en glidende udvikling, som langsomt trækker energien ud af organisationen. I begyndelsen holdt vi peptalks og fandt på alt fra digital fællesmorgenmad til fredagsbar på Teams og andre sociale events. Men efter flere måneder er det klart, at stilstanden indfinder sig. Der kommer ikke lige så mange ideer. Som et vandhul, der langsomt tørrer ud i solen, opstod der en mathed i organisationen under hjemsendelsen. Jeg har talt med flere virksomhedsledere i VL-sammenhæng, som har oplevet det samme.

Er alting så på vej til normalen nu – er I snart jer selv igen – FRIDAY, som før krisen?

Ja, vi er klart på vej tilbage. Og nej, vi er ikke som før… Vi var i gang med en vækststrategi, som vi trykkede pause på, da landet lukkede ned. Og i dag har vi i stedet løbende snakket om, hvad den rigtige størrelse for os er. Så vi kigger nu lidt mere kritisk på, hvad vi skal, og hvor vi er på vej hen – og det er en snak, der er blevet mere aktuel for mig personligt i min nye rolle som formand. Og jeg glæder mig til at hellige mig de strategiske overvejelser, som skal sætte retningen for fremtiden. Skal vi gå ind i nye discipliner? Hvor kan vi styrke vores forretning? Hvilke profiler skal vi lede efter? Og skal vi måske være stærkere i stedet for større? Vi har ikke svarene endnu, men sammen med vores direktion og den samlede partnergruppe finder vi dem snart.

Hvad er forandret, hvad har Coronakrisen lært dig og jer?

Jeg har rådgivet i rigtig mange kriser gennem årene, og jeg plejer at sige, at man altid har muligheden for at komme stærkere ud på den anden side. Men den her omgang har for mange virksomheder været en af de sværeste massekriser, jeg har set – og jeg har oplevet mange.

Og selvom finanskrisen også var speciel, er COVID-19 grundlæggende anderledes end alt andet. Et er at være virksomhed i en ændret konkurrencesituation under andre vilkår – fx en restaurant, som har måttet finde nye måder at sælge sin mad på – men hvordan pokker kommer man stærkere ud af Corona som flyselskab eller lufthavn? Nu er øvelsen for mange at få tilpasset sig til den virkelighed, der er nu. Selvom mange gerne vil, kan ingen vende tilbage til helt det samme. Og dén del kan måske være meget sund – at vi alle har fokus på at redefinere os – ikke ændre dna, men redefinere måden, vi driver forretning og leder på.

Hvordan anderledes end andre kriser – uddyb?

Der har været sindssygt mange ledelsesdilemmaer gennem det seneste år, og mange ledelsesbeslutninger er taget på et relativt uoplyst grundlag, fordi alle har manglet data, information og udsyn.

Normalt kan topchefen jo ret hurtigt skaffe sig de informationer, der er brug for til at træffe en beslutning, men ikke i den her situation. Så det er måske ikke så mærkeligt, at mange har været på glatis. Og når forretningen ovenikøbet er truet, hvad mange var og stadig er – så hviler mange ledelsesbeslutninger mere på instinkt end på et rationelt grundlag.