I et stærkt netværk skal der være plads til at dele både de store visioner og til at diskutere mere dagligdags temaer.
Lars Sander Matjeka er medlem af VL-bestyrelsen og på tiende år med i gruppe 91. VL Nyt har talt med ham om, hvordan VL-grupperne holder sig tidssvarende og interessante for nutidens topledere.
EVA ANDERSEN
Som topleder får man et hav af invitationer til netværksmøder, fyraftens-gå-hjem-møder og morgenmads-seancer. Desværre er mange af arrangementerne luftige og overfladiske og giver ikke den store værdi, siger Lars Sander Matjeka, medlem af VL’s bestyrelse og på tiende år medlem af VL91.
Måske er det en af grundene til, at mange helt vælger ledernetværk fra i en travl hverdag. Men det er ærgerligt, synes han – for uden et stærkt netværk risikerer man at blive snæversynet og hjemmeblind.
-I VL91 er vi gode til at udfordre, inspirere og provokere hinanden. Et godt netværk udvider min horisont. Det giver mig noget, jeg ikke får i hverdagen, fortæller Lars Sander Matjeka, som aktuelt er på jagt efter sit næste job, efter han sidste forår blev fyret fra jobbet som adm. direktør hos Aller Media.
En situation, som han fra begyndelsen valgte at være åben og ærlig om, selvom beslutningen om at fortælle sin historie offentligt har fremkaldt stærke reaktioner fra omverdenen, både positive og negative.
Af en eller anden grund virker det provokerende på nogle, når en mand, som tidligere bestred et topjob i en af landets store mediekoncerner, vælger at sætte ord på det svære og tabuagtige i at blive fyret fra et CEO-job. Selv går han ind for at vise det ægte billede af sig selv – også i en svær situation, siger han. Hans åbenhed har givet anledning til masser af nye værdifulde relationer. Både på det personlige og det professionelle plan, fortæller han.
Det svære og det store
For Lars Sander Matjeka personligt er et godt netværk et forum, hvor man tør tage både de svære personlige snakke og de store fremtidsdiskussioner. I VL er der plads til begge dele, mener han.
Hvad gør man, når Covid har væltet hele ens verden og truer virksomheden på eksistensen?
Hvordan får man styr på generationsskiftet?
Hvordan arbejder man i praksis med diversitet og inklusion?
Hvordan kommer man i gang med den nødvendige digitale udviklingsproces, som skal fremtidssikre virksomheden?
-I VL har jeg et netværk, som jeg kan række ud til, når jeg er i tvivl. Her er jeg sammen med andre, som jeg kan spørge til råds, og som forstår mine problemstillinger. Hvad gør I hos jer? Jeg får både indsigt i andre brancher, andre forretningsmodeller og i andre måder at tænke på.
Han betegner sig selv som ’meget kommunikerende’, og det er han stadig – direktørjob eller ej.
Han fremhæver vigtigheden af at sætte sig selv i spil. Jo mere man giver, jo mere får man igen, det er en grundregel i netværks-sammenhæng. Ud over at være trofast medlem af VL har han i privat regi etableret et fællesskab særligt for jobsøgende topledere, for med udgangspunkt i egne erfaringer at hjælpe andre CxO’s videre. Han skriver også fortsat klummer på finans.dk om store og små ledelsesdilemmaer og har valgt at være mentor for unge ledere i begyndelsen af deres karriere.
-Selvom jeg lige nu er jobsøgende, har jeg ikke mistet min stemme i debatten, og jeg har stadig meget på hjerte, når det kommer til ledelse.
-Jeg matcher måske ikke umiddelbart det stereotype billede af topchefen. Det er vigtigt for mig at være passioneret og have et glødende varmt hjerte kombineret med en helt grundlæggende forståelse for og accept af, at alt, hvad jeg gør, skal tåle at blive vurderet ud fra en rationel, økonomisk logik, siger han.
Vigtigst af alt må VL aldrig glemme det, som binder det hele sammen, siger han – nemlig ledelsesdimensionen.
-Og så har vi brug for diversitet, så alle aspekter af topledelse bliver vendt. Jeg kunne personligt godt tænke mig, at der var mere bevægelse på tværs af grupperne, så vi ikke risikerer at blive for homogene i grupperne.
Har du på noget tidspunkt været i tvivl om, om det var klogt at stå frem og fortælle om fyringen fra Aller? Har du fortrudt, at du har vist en side, som er mere ’sårbar’?
-Nej, det har jeg ikke. Ja, jeg har fået nogle negative kommentarer, men min fortælling har samtidig åbnet flere døre til gode samtaler, fortæller han, der i øjeblikket påtager sig konsulentopgaver med fokus på strategi- og forandringsprocesser for direktioner og bestyrelser.
Hvad er særligt ved VL, hvis du skal sætte ord på? Hvad gør, at mange bliver i mange år?
-Det er et non profit-netværk, som ikke tænker kommercielt. VL skal ikke tjene penge og bruger alle ressourcer på at skabe noget værdifuldt for medlemmerne. Du kan ikke købe dig til at blive medlem, men skal inviteres. Det er særligt for VL.
-Jeg kan lide den decentrale opbygning, som giver grupperne store frihedsgrader – samtidig med, at sekretariatet altid er klar til at hjælpe. Det er et meget medlems-nært netværk. Her er plads til forskellige agendaer og temaer. De nære og de store. Det, som optager folk lige nu.
Hvad skal der i dine øjne til, for at VL holder sig aktuelt og interessant for medlemmerne?
-Jeg er fortaler for, at de nuværende årstemaer skal køre over længere tid, end det er tilfældet nu – gerne to år ad gangen, og derfor har vi også forsøgt at skabe nær sammenhæng fra år til år. Det er store temaer, vi tager op, og det kræver tid at arbejde med emner som verdensmålene og digitalisering.
-VL skal være relevant på et personligt, virksomheds- og samfundsmæssigt niveau. Jeg ser rigtig gerne en endnu tættere dialog med medlemmer og formænd, så vi får en samskabelsesproces. Det fungerer godt, når vi f.eks. nedsætter en styregruppe, som vi har gjort i forbindelse med det nuværende årstema. Når vi får inddraget de stærke kræfter derude og sikrer, at temaet folder sig ud på en måde, så det er relevant for flere.
Vigtigst af alt må VL aldrig glemme det, som binder det hele sammen, siger han – nemlig ledelsesdimensionen.
-Og så har vi brug for diversitet, så alle aspekter af topledelse bliver vendt. Jeg kunne personligt godt tænke mig, at der var mere bevægelse på tværs af grupperne, så vi ikke risikerer at blive for homogene i grupperne.
-Det er det samme, der sker, hvis jeg har en ledning stikkende ud af væggen derhjemme, når den først har hængt der i årevis, lægger jeg ikke mærke til den, før en gæst spørger – hvorfor i alverden hænger den ledning der? Jeg er blevet hjemmeblind, og ser det simpelthen ikke selv længere.
-På samme måde er det vigtigt både på et personligt plan og for hele gruppen, at man sikrer dynamik, bredde og alsidighed.
De nye formater klæder VL. Det gælder virtuelle møder og debatter og medlems-appen, som er supergod og let at tilgå. Og det gælder Global Goals-appen (GGBN). Her er der virkelig meget godt at hente, hvis man vil arbejde målrettet med målene, det er ret sejt gået. På den måde er VL ude i en evolution snarere end en revolution – og det virker.
Vi skal fortsætte med at sætte barren højt. Hvis vi skal tiltrække topledere og få de store talere til årsmøder og VL Døgn, skal niveauet været højt.