Hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv
Fra at være en krisesituation er corona gået hen og er blevet ”the new normal”. VL har talt med en række ledere om ledelse i en coronatid, og et fælles synspunkt er, at vi hverken kan eller bør vende tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. Krisen har lært os nye, og måske bedre veje i forhold til både ledelse, kommunikation og organisation. Blandt andet har corona nedbrudt hierarkier, som vil føre til en fladere struktur fremadrettet, mener Jens Bjerg Sørensen, VL6.
Jens Bjerg Sørensen, VL6, er CEO i Schouw & Co. – et industrikonglomerat med seks forskellige virksomheder i porteføljen. Seks virksomheder, som har haft meget forskellige udfordringer under corona. Derfor har Jens Bjerg Sørensen oplevet en bredere palette af, hvad corona på godt og ondt har budt på, end de fleste ledere.
”Som koncern er det samlet set gået godt for os. Hele den overordnede udvikling har været fin under corona, og på koncernniveau ligger vi faktisk lidt bedre, end vi gjorde samme tid sidste år. Men billedet er meget broget, når vi ser på vores virksomheder enkeltvis,” fortæller Jens Bjerg Sørensen. ”To af vores virksomheder leverer produkter til hygiejne- og medicinalområdet, og her har vi kunnet drage fordel af de muligheder, som er opstået i forbindelse med coronakrisen. Her har vi haft kapacitet til at dække nogle af de forsyningsproblemer, som er opstået globalt, så der er opstået nogle nye kundemuligheder, og vi har kunnet omsætte mere end tidligere.”
Men sådan så situationen langt fra ud for alle Schouw & Co’s virksomheder, forklarer han: ”I den anden ende af spektret har vi også haft virksomheder, som har været hårdt ramt af nedlukningen. Som ikke har kunnet levere eller sælge noget. Og særligt i starten havde vi, som mange andre, store udfordringer med betydningen af lockdown. Med medarbejdere, der ikke kunne komme på arbejde, og spørgsmålet om, hvordan man holder produktionen kørende. Så vi har både oplevet plus og minus.”
”Vi lavede et scenariespil for de seks virksomheder, hvor vi udspillede tre scenarier ud fra vores 2020-baseline, som vi kaldte the good, the bad and the ugly. Der var to af vores virksomheder, som endte i ’the ugly’-scenariet, hvor det bestemt ikke så godt ud, og hvor vi forventede et omsætningsfald ned til 20 pct. Og det skete rent faktisk også et par steder. Heldigvis er det gået forholdsvis hurtigt med at komme tilbage. Godt nok er vi ikke tilbage på 100 pct. endnu, men vi er kommet et godt stykke.”
The good, the bad and the ugly
I dag er de fleste af Schouw & Co’s virksomheder så småt ved at komme ud på den anden side. Det skyldes blandt andet, at Jens og hans kollegaer var hurtige til at forholde sig til situationen og træffe nogle beslutninger, mener han:
”Vi havde aktiviteter i Kina, og der blev man nødt til at forholde sig til situationen tidligt. Vi troede faktisk ikke, at smitten ville sprede sig, men vi var nødt til at forholde os til, om det ville føre til problemer i forhold til levering og forsyning. Derfor var vi måske en lille smule bedre forberedte på at træffe nogle hurtige beslutninger, end mange andre var. Og vi satte en masse ting i gang, da det for alvor begyndte at stå klart for os, hvad der skete.” Jens fortsætter:
”Vi lavede et scenariespil for de seks virksomheder, hvor vi udspillede tre scenarier ud fra vores 2020-baseline, som vi kaldte the good, the bad and the ugly. Der var to af vores virksomheder, som endte i ’the ugly’-scenariet, hvor det bestemt ikke så godt ud, og hvor vi forventede et omsætningsfald ned til 20 pct. Og det skete rent faktisk også et par steder. Heldigvis er det gået forholdsvis hurtigt med at komme tilbage. Godt nok er vi ikke tilbage på 100 pct. endnu, men vi er kommet et godt stykke.”
Ny struktur – ny hverdag
For at få virksomhederne tilbage på rette kurs, har ledelsen måttet tage hele pakken i spil, fortæller Jens Bjerg Sørensen:
”Vi har tilpasset hele vores struktur og vores organisation for at komme frem til et setup, hvor vi på en meget mindre opsætning stadig kan opretholde en indtjening. Når sådan noget sker, er man jo nødt til både at kigge på sin omkostningsbase, sin kundebase og på, om der er nye områder, man kan arbejde med. Det er en fuld palette af indsatser, der skal til. Vi har også måttet afskedige folk, men heldigvis er vi begyndt at tage nogle folk tilbage igen. Situationen er dog også meget forskellig fra land til land. Vi er meget globale med 60 fabrikker i 30 forskellige lande, så hele den globale forsyningskæde betyder meget for os.”
I Jens’ øjne, er corona blevet en del af en ny hverdag, som ikke længere skal håndteres som en krise, fortæller han: ”I starten etablerede vi en corona-taskforce med blandt andet de seks virksomheders direktører, men da vi indså, at det her er ikke bare er en kortvarig situation, nedlagde vi taskforcen igen. For vi kunne godt se, at det her skulle indgå i normalen. Nu er det en del af dagligdagen, og det er nok noget, vi skal holde fast i meget lang tid endnu. Jeg tror fremover, at de globale forsyningskæder kommer til at se anderledes ud, end vi har været vant til. Men ved at tilpasse sig, kan man stadig drive en god forretning,” siger Jens, og fortæller, at han først og fremmest ser den øgede usikkerhed som en udfordring:
”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?” spørger Jens hypotetisk, og fortsætter: ”Det involverer beslutninger omkring investeringer og setup, men også beslutninger omkring hele den leverandørplatform, vi har. Så der er mange aspekter i det, man som leder skal kunne håndtere.”
”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?”
Corona kan lære os om bæredygtighed
Jens Bjerg Sørensen tror ikke, at vi kommer tilbage til en hverdag, som den så ud inden corona. ”Og det skal vi heller ikke. Mange ting vil normalisere sig, men vi har også lært, at man kan gøre tingene på en anden måde, som på visse punkter også er mere effektiv. Det er utroligt vigtigt, at vi tager ved lære og udnytter vores nye viden. Coronakrisen har vist os, at man sagtens kan ordne en masse ting via telefonen og computeren, og vi behøver helt sikkert ikke rejse så meget rundt fremadrettet, som vi før har gjort. Det er der slet ingen tvivl om,” siger han.
Der er dog også mangler ved den nye digitale samarbejdsform, mener Jens: ”Jeg synes også, der er mangler ved, at man ikke kommer rundt. Når man for eksempel skal være innovativ, se på nye muligheder, tænke nye kunder… Når man skal udvikle, synes jeg, den personlige fysiske dimension er meget væsentlig også. Men selvfølgelig finder vi nye veje, og vi tilpasser os.”
Til gengæld mener Jens, at corona kan lære os værdifuld viden i forhold til bæredygtighed: ”I forhold til vores måde at tænke på sustainability og nye måder at arbejde på, besparelser, miljø og så videre – der er der rigtigt meget, vi kan lære af den nye digitale tilgang, hvor vi ikke længere spilder tid og ressourcer på fx at flyve frem og tilbage til Frankfurt for en times møde.”
Fremover får vi en fladere hierarkisk struktur
Ifølge Jens kommer vi fremadrettet til at se en fladere virksomhedsstruktur som en direkte konsekvens af den nye mere fleksible arbejdsform, corona har ført med sig:
”Corona har ændret den måde, man organiserer sig på og samarbejder på. Medarbejdere og organisationer er blevet mere selvkørende, og det har vist sig, at de sagtens kan håndtere tingene selv, hvis systemerne og strukturerne er til det. Derfor kommer man også fremadrettet til at lægge mere ansvar nedad. Måden vi nu arbejder på – hvor vi er meget mere digitale – gør, at vi kommer til at nedbryde nogle hierarkier. Vi er blevet mere fleksible i vores måde at organisere os og samarbejde på, og vi har lært en masse, som jeg tror, vil føre til en fladere struktur. Der bliver en form for selvledelse, fordi vi ledere har fået tillid til, at man godt kan derude.”
Personligt handler Jens’ største læring fra coronakrisen om at bevare roen og at sætte organisationen før indtjeningen, fortæller han:
”Hos os har vi sagt ’people first, profit next’, og det har været en stor læring for mig at se, at hvis vi først og fremmest tager os af organisationen – af mennesker – så kommer lønsomheden af sig selv. Fordi man starter med at tage hånd om det vigtige. Og så har jeg lært, at man i krisesituationer som ledelse bliver nødt til at bevare roen samtidigt med, at man handler. Det er meget vigtigt. Som leder skal man sætte en retning, og så skal man vise, at det er det, vi tror på. Og hvis noget ændrer sig, skal medarbejderne føle sig trygge ved, at vi så melder ud og kommunikerer klart. Som leder skal man kunne sige: Vi ved, det er svært, vi ved det er hårdt, men vi står her, og vi gør sådan og sådan. Tilliden går jo begge veje. Medarbejderne skal have tillid til ledelsen, og ledelsen skal have tillid til medarbejderne og vise, at vi også forventer, at organisationen tager et ansvar,” slutter han.