Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark.
Af Lisbeth Wirgowitsch
Lars Rasmussen er 60 år, født og opvokset på Møn, er gift med Vibeke med hvem han har en voksen søn. Lars er direktør i SG Finans Danmark, som er en del af Skandinaviens førende finansieringsselskab inden for equipment leasing og factoring. Her har han været, siden 1. januar 2001, hvor han fik til ansvar at starte den danske afdeling op fra bunden. Virksomheden er ultimativt ejet af af Societe Generale Group og i dag er han chef for virksomhedens 50 danske medarbejdere.
Hvordan ser du din rolle som leder, og hvad er dit fokus lige nu?
Mit hovedfokus lige nu er at holde damp under forretningen. At servicere vores partnere og kunder, som er forskelligt berørt af corona fra sektor til sektor. Det er det allervigtigste nu. Men min rolle som leder er selvfølgelig også at bevare medarbejderens motivation og tro på, at det her kommer vi jo også styrket igennem. Og så har jeg også skullet forholde mig til, om det her kommer til at gå alvorligt ud over vores egen virksomhed, hvilket det ikke ser ud til at gøre.
Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?
Jeg havde jo set skrækbilleder fra Italien og så videre, og man kunne mærke optrækket. Så ugen inden Danmark lukkede ned – og her ved jeg ikke, om vi var dygtige eller bare heldige – satte vi os for at teste hjemmearbejdspladser af. For at sikre, at alt det stationære og programmer med videre virkede hjemmefra. Så alle problemer af den slags blev løst henover den weekend, og her var vores nordiske IT
-funktion fantastiske. Vi havde også købt flyttekasser ind, så hver medarbejder havde en flyttekasse. Så da Mette Frederiksen gik på podiet, sad jeg hjemme i sofaen. Samme aften havde vi ledermøde på telefonen, og næste dag hentede de fleste medarbejderne deres ting på kontoret.
Hvad gjorde du som leder, da medarbejderne blev sendt hjem?
Vi havde allerede en kriseplan i virksomheden. Så min første tanke var, uden decideret at gribe planen, at reflektere over den i forhold til, om vi nu havde brug for en anden organisering end i den daglige drift. For eksempel inddrog jeg fra starten flere i vores lederkald, for nu skal der information hurtigt ud til alle funktioner. Og så besluttede jeg at indføre et fast ugentligt Teams-kald fredag morgen for alle medarbejdere, hvor jeg indleder med en status, inden hver funktion giver et statusbillede. Både for at snakke corona, men også for at komme i et ’mode’, hvor alle – nu hvor vi sad hjemme – så sig selv som en del af helheden. Før har vi kun holdt fællesmøder på månedsbasis, men nu her synes jeg, det var vigtigt, at have dem ofte. For når du ikke møder ind på kontoret, så mister du fornemmelsen af, at du er en del af helheden. Hvor du hører til i kæden. Hvad er jeg til for?
Vi har en meget kraftig sammenhængskraft i vores organisation. En af vores kerneværdier er team-ånd. Så vi har 100% støttet os til vores værdigrundlag. Værdigrundlaget viser sig jo faktisk fra sin stærke eller svage side, når krisen kradser. Så er det ikke længere bare ord på en tavle, men et spørgsmål om, om det rent faktisk er det, der er blevet indarbejdet.
Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?
Ja. Jeg er i hvert fald blevet meget glædeligt overrasket over at se den omstillingsparathed, der er i sådan et team. I hele 2019 havde vi, sådan ledelsesmæssigt, sat en overskrift op, der hed omstillingsparathed. Så i alt hvad vi gjorde, havde vi fokus på vores egen interne dialog og drøftelse af, hvad det er, der skader os eller begrænser os i forhold til omstillingsparathed. Hvordan er vi som mennesker og hvilke forskelligheder er der? Alt det har vi haft drøftet, og det var nok held i uheld nu her, for folk var faktisk mere omstillingsparate, end man kunne have håbet på.
Vi tænker også i, hvad vi kan lære af coronakrisen. Blandt andet har vi lagt ud til alle medarbejdere, at vi gerne vil indhente gode idéer og lærdom. Så medarbejderne hver især kan komme med deres input omkring: det her synes jeg har virket godt, og det her synes jeg har været belastende eller udfordrende, og jeg vil i øvrigt foreslå sådan og sådan. Og så vil vi efter sommeren bruge det materiale til at tænke i, hvad vi kan tage med os fra krisen. For eksempel mere fleksibelt arbejde, hvor nogen kan arbejde hjemme i højere grad.
En anden ting vi har lært er, at man faktisk kan have ganske gode møder på teams i stedet for fysiske møder. Vi har også lært, at møderne kan være mere effektive. Og man kan måske holde dem kortere. Og det skal vi tage med og øve os i. Vi har jo også været nødt til at holde møder med kunder og leverandører på Teams, og her kunne man jo håbe på, at det også kunne være vejen: At vi kunne have nogle flere af dem og dermed blive mere effektive, yde god service og samtidig spare noget kørsel og transport og tid.
Det viser sig jo også, at vi er mere digitale, end vi måske i det daglige gik og havde opfattelsen af før corona. Vores samarbejdspartnere er alle sammen koblet digitalt op til os via nettet og kan ansøge om en leasingaftale online og sørge for digitale underskrifter enten via PC, tablet eller smart telefon. Her tror jeg faktisk, at vi har haft en stor fordel i forhold til nogle af vores konkurrenter, som f.eks. har været mindre digitale end os. Så det har været en god oplevelse.
Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)
Coronakrisen er jo virkelig et vink med en vognstang om, at virksomheder, der ikke har haft blik for risk management generelt, de skal jo i hvert fald have det nu. Hvis ikke vi alle sammen revurderer vores risk management policies eller vores syn på risici, så vil det være en kæmpe fare. Altså at overse revurderingen af vores risikopolitik. Et helt banalt eksempel er, at jeg er glad for at være i en virksomhed, hvor der var stillet krav om, at vi havde en detaljeret og testet kriseplan. For selvom vi ikke bare kunne hive den op ad skuffen en til en, så har vi haft nogle tests og nogle øvelser og vurderet, hvad der skal gøres og hvem der skal involveres i sådan en situation.
Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen, og har du ændret noget som leder?
Ja, jeg tror faktisk, jeg har ændret min måde at kommunikere på. Jeg tror, at krisen har gjort mig mere præcis og mere dedikeret i min kommunikation. For eksempel ved vores morgenmøder og andre møder, som der er blevet mange flere af.
I min kommunikation til medarbejderne, har det også været vigtigt for mig at ’stå frit frem’. Jeg har lagt enorm vægt på, at jeg gerne vil være fuldt transparent i dialogen med mine medarbejdere og stå frit frem og tage imod spørgsmål og svare så godt og ærligt, som det overhovedet er muligt. Det har jo været vanskeligt fysisk at være synlig, og derfor var det blandt andet godt, at vi indførte ugentlige fredagsmøder på Teams, så man rent faktisk var synlig og kunne sige: hvad er det vi har gang i, og hvor er vi på vej hen? Hvad er næste step? Både da vi lukkede ned, og når vi nu er begyndt at trække tilbage på arbejdet igen.
Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?
Måske er jeg naiv, men jeg synes ikke, at der farer løgne rundt. Men det at være alt for stålsat omkring, hvad man tror, der kommer til at ske – det er måske ikke en løgn, men det er i hvert fald en stor risiko for en blindgyde. Når man snakker om, hvad der mon kommer til at ske, så kommer mange med det ene kloge budskab efter det andet: ”der er nogen, der opfinder en vaccine, og det kommer nok til at ske om ca. 8 måneder, og hvis det sker, så er vi lynhurtigt tilbage på sporet.” Jeg lytter selvfølgelig, men jeg er ikke sikker på, at der er nogen, der har ret. Der er jo ikke nogen der ved, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at den allerstørste styrke, det er, at vi er vildt fleksible, for man kan jo ikke vide, om der kommer en tur igen om en måned eller om 3-4 måneder.
Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?
At stå frit frem. Vise, at jeg – og vi alle sammen – må gøre vores bedste, men vi bliver alle sammen stillet over for dilemmaer, som vi ikke kender, og vi kan komme til at træffe forkerte valg. Men man må bare gøre sit allerbedste og være fleksibel.
God åben dialog. Lade der være åbenhed for, at medarbejderne kan komme og spørge om hvad som helst. Eller ringe og skrive, uanset hvornår det kan være.
Vise stor tillid til medarbejderne. Der er jo mange forskellige måder at lede på, og en ting der i hvert fald er vigtig i denne her situation, hvor man jo sender folk hjem for at arbejde, er, hvor godt man har fået sammenhængen til at virke i forvejen. Så medarbejderne ved, hvad der forventes..
Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?
At partnere, kunder og medarbejdere også efter krisen vurderer os med den allerstørste tilfredshed. At vores målinger på kunder, leverandører og medarbejdertilfredshed er i top. Vi kører en ”Great place to work” analyse nu her først i juni, og det glæder jeg mig meget til, for den er både generel, og så bliver der også nogle specifikke spørgsmål omkring håndteringen af coronasituationen. Det bliver spændende at få direkte feedback fra alle medarbejderne på det.
Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?
Lige nu er den vigtigste observation, jeg har gjort mig, teamets omstillingsparathed og fleksibilitet. Det har virkelig været en drøm at opleve, at man supplerer hinanden og omstiller sig. Det er en fantastisk oplevelse. Og det kan man jo bruge til at sige, at man skal ikke være så bekymret for at lave om på ting, for man kan faktisk kapere meget.
Til gengæld vil jeg sige – og det er jo lidt sjovt – at nu hvor vi åbner mere op, og vi siger, at 50 pct. af medarbejderne kan og bør arbejde fra kontoret, har jeg erfaret, at det var nemmere at sende folk hjem, end det er at begynde at trække dem ind igen. For man har jo fundet ud af, at det egentlig fungerer meget godt at arbejde hjemmefra, hvor man også kan spare transporten og sådan noget. Så hvorfor skal man ind på kontoret igen? Det er en læring, som overrasker mig lidt, og som jeg ikke lige havde set komme.
Hvor har du hentet støtte?
Jeg læser selvfølgelig aviser. Og så har jeg kunnet støtte mig til vores værdigrundlag. Teamånd, fokus på vores relationer, engagement og ansvarlighed, som er væsentlige værdier hos os. Det tror jeg også, medarbejderne har taget med sig. Det vigtigste har dog været samspil med lederkollegaer, den inspiration de bringer, og hvor vi i fællesskab har fundet de gode løsninger.
Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?
Jeg skal indrømme at jeg læser ikke mange bøger, men Stephen Coveys ”Syv gode vaner”. Det er en efterhånden gammel ledelsesopskrift. Også selv-ledelse. Den har mange spændende begreber, som f.eks. proaktivitet, begynd med slutningen, gør det første først m.m. Jeg har kunnet støtte mig til elementer der fra, også under corona, og det er også nogle af de ting, som vi har indarbejdet i virksomheden og i vores værdigrundlag og kultur.
Produceret af KREAB for VL