Birgit W. Nørgaard, medlem af VL16, har bestyrelsesposter i en række danske og internationale selskaber. Det særlige ved den nuværende krise er den fuldstændig manglende visibilitet. Ingen ved, hvor slem krisen bliver, eller hvornår den slutter – derfor er man nødt til fra dag til dag at overveje alle tænkelige scenarier, siger hun.
EVA ANDERSEN
Da den britiske premierminister Boris Johnson syg af Coronavirus blev indlagt på intensivafdelingen og måtte have hjælp til at trække vejret, var det en global topnyhed.
Samtidig var det en reminder om, at virksomheder må have en plan klar, hvis topfiguren, den øverst ansvarlige, bliver syg.
Det er bare et af mange scenarier, som virksomheder lige nu må forholde sig til, siger Birgit W. Nørgaard, en af landets mest fremtrædende bestyrelsesprofiler med poster i en række danske og internationale selskaber.
-Alle må have en plan for, hvad man gør, hvis den administrerende direktør, finansdirektøren, bestyrelsesformanden eller andre nøglepersoner bliver syge. Man er nødt til at vide, hvem der tager over og sørger for, at ledelse og bestyrelse er funktionsdygtig i perioden, siger hun.
I en tid, da ingen kender i morgen, og selv de fremmeste sundhedseksperter og topøkonomer tøver med at sætte to streger under svarene, er også bestyrelser nødt til at indrette sig efter en ny virkelighed, fastslår hun.
-Det allervigtigste lige nu er, at bestyrelsen har hyppige møder med max 14 dages mellemrum, og man må have tæt kontakt mellem møderne. Når der er så lidt visibilitet, og tingene udvikler sig så hurtigt, skal man hele tiden kunne reagere på nye udfordringer. En tæt kontakt mellem ledelse og bestyrelse er afgørende, så man holder hinanden orienteret og sørger for, at man har det bedst mulige beslutningsgrundlag og kan reagere og eksekvere lynhurtigt, siger hun.
Hold tæt kontakt til kunder og ansatte
Medarbejdernes sikkerhed har topprioritet, og over alt er virksomheder optaget af, hvordan man begrænser smitterisikoen blandt de ansatte. Hvordan sikrer man sig f.eks. imod, at 30 mand samler sig i en skurvogn, eller at der er værnemidler nok til alle?
På kundesiden er det vigtigere end nogensinde at holde en tæt kontakt, så man får den nødvendige information om, hvordan kunderne og kundernes kunder er påvirket af situationen. Den viden er vigtig for at informere sit beslutningsgrundlag, siger Birgit Nørgaard.
-Fødevarebranchen buldrer derudad, mens restauranter og detailhandel er i knæ. Krisen rammer virksomheder og brancher forskelligt, derfor skal man have antennerne ude hele tiden.
Overvej alle tænkelige scenarier
At lave troværdige forecasts er umuligt i øjeblikket. I stedet må man overveje alle tænkelige scenarier og justere sine handlinger, som situationen udvikler sig, siger hun.
-Man må forholde sig til de tilgængelige nøgletal, ordretilgangen, holde øje med om regninger bliver betalt – helt ned på den enkelte regning. Hvor mange tilbud har man afgivet, og hvor hurtigt får man svar? Man må holde nøje øje med dag til dag-salg og produktivitet, alt, der kan informere en om, hvad der sker i markedet, og så må man hele tiden overveje, hvad konsekvensen af de forskellige scenarier er.
-Har man den nødvendige likviditet, kan man eventuelt gøre brug af hjælpepakkerne? Får man problemer med at betale sine leverandører? Hvordan tegner situationen sig for de næste 12 måneder? Det gælder om at have sit likviditetsberedskab parat og have en tæt kontakt med sine bankforbindelser.
Hav værktøjer parat til flere bølger
Det kan være nødvendigt at reducere sine omkostninger i bølger, så man først skærer der, hvor det gør mindst ondt, og gemmer andre muligheder til senere.
-Baseret på den viden, vi har nu – hvordan kan vi så være parate til at reagere, hvis a, b eller c bliver scenariet? Skal man vinde slaget på den lange bane, må man have styr på sin forretning på den korte bane, siger Birgit Nørgaard og opfordrer til, at man uddrager nogle vigtige ”lessons learned” af bølge et af Corona-pandemien.
-Vi ved, der kommer flere smittebølger, og at vi står over for en recession. Hvad betyder det for vores måde at drive virksomhed fremover, og hvad betyder det for vores kunder? Er vi tilstrækkelig digitale, hvordan vil efterspørgselsmønstrene se ud fremadrettet, og hvad betyder et reduceret forbrug hos kunderne? Er det de samme ydelser og måder at levere på, som vi skal satse på i fremtiden, og hvordan tilpasser vi os den recession, som utvivlsomt følger.
Hvad frygter du mest ved den igangværende krise – og ser du lyspunkter midt i det hele?
-I min verden er frygt ikke konstruktiv, frygt kan man ikke bruge til noget.
-Jeg hæfter mig ved, at der er brancher, som har det fint. Fødevare-, medico-, medicinal-, home delivery-industrien. Der er brancher, som kommer stærkere ud af det her. Hvis vi skal uddrage noget positivt af situationen, er det, at vi kan mere, end vi tror. Vi lærer, at der er andre måder at levere serviceydelser på. Vi lærer at arbejde mere digitalt. Vi kommer til at fokusere og være mere effektive på den anden side af krisen med den her læring, som kommer enormt hurtigt. Se, hvordan hospitalssektoren på få uger er lykkedes med at efteruddanne personale til at varetage nye kritiske funktioner. Normalt tager den proces flere år. Vi kan en hel del mere og hurtigere, end vi troede.
Birgit W. Nørgaard har en række bestyrelsesposter i danske og udenlandske selskaber, herunder DSV A/S, NCC AB i Sverige og WSP Global Inc. i Canada og ABP Holdings i Storbritannien. Hun er desuden formand for Norisol A/S og næstformand for NNE A/S, Dansk Vækstkapital I og Statens IT Råd samt medlem af bestyrelsen for RGS Nordic A/S og Dansk Vækstkapital II. Medlem af VL16.