Pernille Halberg Salamon har været med i digitaliserings-gamet i mange år og har drevet forandringsledelse i en årrække. Hun er både optimistisk og skeptisk over for kunstig intelligens – AI.

”På den ene side har jeg en meget stærk fornemmelse af, at AI er meget anderledes end andre teknologiske nybrud. Det virker sådan. Men på den anden side er jeg stadig lidt afventende. Jeg tror, at der går et stykke tid, før vi for alvor ved, hvad det kommer til at betyde”, fortæller hun.

Hun sidder dog ikke på hænderne, mens hun iagttager udviklingen.

”Umiddelbart ser jeg AI som et kraftfuldt nybrud, som vi skal forholde os til. Jeg ser på den korte bane, at vi som ledere skal være meget fokuserede på data. Det gælder vel ikke bare i den offentlige sektor med det store hensyn til borgere og medarbejdere. Det må gælde alle organisationer. Så oplever jeg et stort behov for omtanke; altså at vi har et bud på, hvor vi kan sætte ind, og hvor vi kan få mest ud af det. Endelig er det vigtigt at skabe erfaringer. Både individuelt og som organisation. Rigtigt gerne i det små, hvor jeg er overbevist om, at disse mange, mindre aktiviteter er med til at drive det mindset, der vil afgøre, i hvilket omfang vi får anvendt AI til at hjælpe os”, forklarer Pernille Halberg Salamon.

En moderne leder skal håndtere både digitalisering og forandring

Netop mindset er et centralt begreb for kommunaldirektøren. For kunstig intelligens handler om digitalisering. Og digitalisering handler i høj grad om forandring. For processer, for medarbejdere, for borgerne. Og også for politikerne. Det stiller store krav til ledelse.

”Som de fleste andre topledere har jeg jo ikke min faglighed inden for IT eller digitalisering. Men det er jo ganske enkelt et vilkår i dag, at man skal arbejde med det. Det er vanskeligt og udfordrende, men der er ingen vej udenom. Samtidig repræsenterer digitalisering en kolossal forandringsopgave. Det er i sig selv en kæmpe opgave at lede stakeholders, at skabe begejstring, at få medarbejdere med. Digitaliseringselementer giver et ekstra lag, fordi forandring i sig selv er vanskeligt. Men mange er jo fremmede over for IT og måske endda skeptiske”, uddyber Pernille Halberg Salamon og påpeger, at der ikke et quick fix, men derimod et langt og sejt træk for at skabe vellykket digitalisering.

Tre vigtige ledelsesmæssige perspektiver

Pernille Halberg Salamon ser tre centrale perspektiver i ledelsesopgaven for at drive digitalisering og herunder kunstig intelligens.

”Det første er at bruge digitalisering til at løse de største udfordringer. For mange kommuner er det mangel på arbejdskraft, særligt i velfærdssektoren.  Vi har for få ansøgere til stillingerne, og til nogle stillinger er der slet ingen, der søger. Det betyder, at vi især på ældreområdet er nødt til at bruge dyre vikarer.  I hjemmeplejen havde vi sidste år et kæmpe problem, fordi 10 af vores 15 medarbejdere om aftenen var vikarer. Det er jo ikke en holdbar situation. Heldigvis er det nu blevet bedre, men eksemplet siger noget om det pres, vi oplever.  Og det er ikke længere et teoretisk problem, men en meget konkret udfordring i hverdagen”, fortæller Pernille Halberg Salamon, der har en helt konkret approach:

”Vi har en række digitaliseringsprojekter på ældreområdet, hvor skærmløsninger i ældreplejen er én af de vigtigste. Det er intentionen, at digitalisering skal være med til at skabe mere tid hos den enkelte medarbejder på sigt.”

”Det andet perspektiv er at opbygge kapacitet. Det er et lidt længere perspektiv. Det betyder i praksis, at vi skal udvikle en organisation, der reelt evner at arbejde med digitalisering. Det gælder ikke bare medarbejdere, men i vores tilfælde jo også politikerne. Og her vil jeg understrege, at digitalisering på mange måder er blevet et hot topic eller high policy i fagtermer, der er blevet et væsentligt politisk emne. Det gør det ikke nemmere, men understreger behov for kapacitetsopbygning.”

”Endelig er der mindset. Det lyder måske lidt fluffy, men det er jo afgørende, at man som leder og medarbejder forstår, hvad det er, f.eks. kunstig intelligens, som er meget aktuelt. At ledere er klædt tilstrækkeligt på, og at f.eks. politikere er med. Man er nødt til at italesætte det, at snakke om det, konstant at blive klogere. Det ender med at skabe et mere proaktivt mindset, som ser både muligheder og begrænsninger. Som forstår teknologien. Det ser jeg som en afgørende faktor for, om vi er i stand til at digitalisere”, fortæller Pernille.

Det private kan inspireres af digitaliseringsarbejdet i kommunerne

Det offentlige har af gode grunde mange erfaringer med digitalisering. Det danske velfærdssamfund er i forhold til mange andre lande meget langt med digitalisering, og derfor er mange ledere i sektoren hjemmevante med at arbejde med både forandring og digitalisering. Men hvad kan den private sektor lære af de offentlige ledere?

”Vi har været i gang længe. Og selv om det ikke er alle kommuner, der er store og har en stor udviklingskraft, så har alle kommuner betydelige erfaringer. Så mine to bud vil være 1) hav respekt for data og 2) lær at dele erfaringer på tværs.

Pernille Halberg Salamon understreger, at Hørsholm Kommune ikke kan være frontløbere, men får meget ud af erfaringer fra andre kommuner, f.eks. Københavns Kommune, der i en længere periode har prioriteret udvikling af projekter med fokus på kunstig intelligens.

”Vi har desværre ikke den luksus på så tidligt et stadie at kunne lave store udviklingsprojekter om kunstig intelligens. Men vi har etableret en såkaldt frontløber-gruppe, der afprøver og prioriterer indsigter og opsamling af viden om kunstig intelligens. Det skal senere gøre os i stand til at beslutte, hvor vi som samlet kommune skal fokusere og samtidig gøde jorden for, at vi kan investere det, der skal til. For det er også en pointe: digitalisering kommer ikke uden investeringer”, afslutter Pernille Halberg Salamon.

På den velbesøgte generalforsamling torsdag den 26. oktober bød VL også på et kickoff af det nye Årstema om ledelse og kunstig intelligens. Endnu engang har VL valgt at fokusere på et topaktuelt emne, som de færreste har en færdig og afklaret holdning til.

”Over det kommende år vil også VL udfolde og analysere mulighederne samt de OBS-punkter, som AI vil bringe og allerede bringer. Og vi vil forfølge ledelsesvinklen, der er VL’s license to operate. Jeg tror, at der i hvert fald er tre store områder, hvor AI kan anvendes. Det er cost-optimering, det er proces-optimering og det er endelig at udnytte data”, indledte VL’s næstformand Anja Monrad, VL64.

Erhvervsjournalist Charlotte Beder var formiddagens veloplagte moderator, og debatpanelet bestod af Kim Povlsen, CEO Universal Robots, Stine Mølgaard Sørensen, partner i Alliance VC og co-founder af Radiobotics samt Casper Klynge, VL4, SVP i Dansk Erhverv.

Lederen skal røre ved AI for at kunne forstå det

Stine Mølgaard Sørensen har ganske stor praktisk erfaring med kunstig intelligens. Hun har tidligere været en del af en startup med fokus på hastige analyser af medicinske billeder. I dag er hun investor og vil med egne ord ”kultivere fremtiden”. Hendes råd til lederen var ret enkelt:

”Ledere siger alle, at de ikke har erfaring. Så hvordan skabe sig erfaring? Du skal selv prøve det, røre ved det, prioritere at tage dig tiden til at komme nærmere. Kort sagt: Sæt dig ind i det”, lød det enkle råd.

Kim Povlsen, CEO i Universal Robots, fulgte op og støttede Stines råd i debatten om, hvad den enkelte leder kan og bør gøre:

”Det er jo et stort spørgsmål, hvordan man kan bruge AI og kunstig intelligens mere i sin hverdag. Lad mig tage et par eksempler fra mig selv. Jeg er meget optaget af at spare tid; at optimere min tid, som altid er knap som topleder. Så jeg bruger sprogmodellerne meget. F.eks. når jeg skal lave et notat. Jeg har altid godt styr på mine budskaber. Jeg skriver dem og beder ChatGPT skrive det rent i et notat-format.  Det får jeg. Og så tjekker jeg igennem. Det sparer jeg masser af tid ved. Ligeledes oplever vi jo alle, at vi kan misse et møde. Så jeg får typisk en optagelse af mødet. Jeg giver den optagelse til ChatGPT og beder om at få et notat med de væsentligste pointer på én side. Det tager fem minutter. Og jeg sparer en time.”

Kom i gang, men vær tænksom: hvilket problem skal du have løst?

Én pointe var at komme i gang. En anden central pointe var, at man som leder og organisation skal være tænksom. Alle i panelet var enige i, at et afgørende udgangspunkt er at vurdere, hvilke problemstillinger kunstig intelligens mest sandsynligt kan hjælpe den enkelte virksomhed med.

”Spørg dig selv: Hvilket problem skal du have løst? Og identificér de steder, hvor du tror, at teknologien kan optimere. Det kan være certificeringer, håndtering af data, forordninger, kvalitetstjek osv. Listen er lang, men gør dig den tjeneste at starte strategisk”, understregede Stine Mølgaard Sørensen, der blev suppleret af Kim Povlsen, som gav et vist fokus til de områder, hvor AI allerede har demonstreret en effekt, nemlig procesoptimering og indsigter i store datamængder.

”Ja, prøv at starte med at forstå, hvilke problemer vi skal prøve at løse. Det kan være optimering, og det kan være noget, man har lyst til at lave anderledes. Og så er det efter min erfaring vigtigt at starte i det små.”

Guidelines, guidelines, guidelines

Generelt var panelet således meget optaget af, at ledere hurtigt får skabt sig konkrete erfaringer med kunstig intelligens. Det var både møntet på det personlige niveau, hvor alle mente, at det handler om at komme i gang og prøve sig lidt frem. Og på det organisatoriske. Særligt på det organisatoriske område gik en særlig pointe igen. Nemlig behovet for guidelines.

”Guidelines er vigtige. Udviklingen går meget hurtigt. Vi har endnu ikke set rækkevidden af systemerne – vi kan ikke se, hvor det ender henne. Og dermed heller ikke svare entydigt på, hvad der sker for din ledelse. Men vi kan se, at det er vigtigt at øve sig med guidelines og politikker for anvendelsen”, sagde Casper Klynge, der i sin rolle som SVP for Dansk Erhverv har meget fin føling med situationen i de danske virksomheder. Han fortsatte:

”Vi kan ikke få øje på en branche, som ikke bliver påvirket – specielt af sprogmodellerne, som aktuelt er den feature, som de fleste er optagede af. Det er her, man finder f.eks. ChatGPT. Og om få øjeblikke finder AI vej ind i standardpakkerne, hvor medarbejderne arbejder med det – måske uden at vide det. Så kig på guidelines og politikker meget hurtigt, både af respekt for medarbejderne og for de partnere, som man arbejder med. Det kan godt betale sig at være meget opmærksom lige nu, for hvad er kontrollen med virksomhedernes datasæt?”

Vær positiv – og vær skeptisk

VL vil tage et konstruktivt perspektiv på, hvordan kunstig intelligens kan anvendes. Og samtidig vil VL sikre sig nødvendig tænksomhed. Et behov, der særligt skærpes af perspektivet på, hvad der driver udviklingen.

Der er ingen tvivl om, at det er de meget store enheder, der sidder med udviklingsfokus og udviklingstempo. Det gør det svært for den enkelte lille virksomhed at kunne følge med.

”For 10 år siden gik man til universiteterne for at få cutting edge. I dag går man til de store virksomheder for at være med på beatet”, forklarede Casper Klynge, der derfor også kunne supplere med et malerisk billede af, hvordan mange virksomheder oplever det at skulle vælge og forhandle systemer til understøttelse af kunstig intelligens:

”En virksomhed kan godt sidde med fornemmelsen af at være en lille tankstation i Holstebro, der forhandler direkte med OPEC. Det er jo ret ulige vilkår, men ikke desto mindre en meget reel situation.”

Stine Mølgaard Sørensen afsluttede med et meget konstruktivt perspektiv at tage med på den videre færd:

”Kunstig intelligens kan hjælpe mennesker til at blive bedre til det, de gør i forvejen – og det er det, vi skal forsøge at løse. For min klare overbevisning er, at tech kan enable dig til at gøre det, du gør i dag, bedre og hurtigere.”