Det begyndte egentlig med noget så lavpraktisk som fremmøde.

Da VL16 for omkring et år siden begyndte at se nærmere på deltagelsen ved gruppens møder, kunne de se, at den svingede. Gruppen tæller i dag 32 medlemmer, men til nogle møder dukkede kun 15 deltagere op.

Det fik leder af VL16, Sonu Banga, Founder af The Passion Explorers, og gruppens rekrutteringsansvarlige Anne-Christine Ahrenkiel, koncerndirektør for People & Culture i Hempel, til at stille et større spørgsmål: Fungerer gruppen, som den skal?

“En VL-gruppe er jo kun så god som det, medlemmerne lægger i den. Du får kun noget ud af fællesskabet, når du også selv bidrager,” siger Anne-Christine Ahrenkiel.

I stedet for blot at konstatere, at fremmødet kunne være bedre, begyndte VL16 at se mere systematisk på gruppen: Hvem kommer? Hvem bidrager? Hvem mangler omkring bordet? Og hvordan skaber man et fællesskab, som medlemmerne aktivt prioriterer?

FOMO er målet

For Sonu Banga kan ambitionen sammenfattes i fire bogstaver: FOMO (Fear of Missing Out – frygten for at gå glip af noget).

“VL16 skal være et fællesskab, hvor man ærgrer sig, når kalenderen betyder, at man ikke kan komme,” siger han.

Gruppen afholder fem møder om året og rejser sammen, men det er ikke antallet af aktiviteter, der skal få medlemmerne til at møde op. I VL16 er medlemmerne selv en stor del af indholdet. Gruppen bruger i høj grad hinandens erfaringer frem for eksterne oplægsholdere – og forventningen er, at man både kommer for at hente inspiration og for selv at dele erfaringer, dilemmaer og de udfordringer, der følger med lederrollen.

Et medlem kan invitere gruppen ind i sin virksomhed og dele erfaringer derfra. Et andet kan lægge et konkret – og måske svært – ledelsesdilemma på bordet og invitere de andre til at udfordre, sparre og byde ind med deres erfaringer. 

Anne-Christine Ahrenkiel oplevede det selv kort efter, at hun blev medlem. Hun stod med en konkret udfordring i sit arbejdsliv og valgte at række ud til gruppen og bede om hjælp.

“Det var lidt grænseoverskridende. Men siden er vi blevet gode til at række ud og sige: Jeg står med det her dilemma. Kan I hjælpe mig?” fortæller hun.

Det er ifølge Anne-Christine Ahrenkiel netop dér, gruppen for alvor viser sin værdi:

“Det er i fortroligheden og sårbarheden, at det bliver spændende. Man skal give noget af sig selv.”

De begyndte med data

Vejen mod mere FOMO begyndte med et blik på medlemsstatistikken. Hvem deltog i møderne? Var det de samme, der kom hver gang? Hvem meldte afbud – og hvem udeblev uden at melde fra?

Det viste et mønster. Nogle var meget aktive, mens andre gennem længere tid kun havde været sporadisk til stede. Men statistikken blev ikke en facitliste. Den blev anledning til samtaler.

Når et medlem havde været meget lidt aktivt, tog VL16 en personlig dialog. Ofte var det et medlem, som kendte personen godt, der tog den første snak. Ikke for at meddele en beslutning, men for at finde ud af, hvad der lå bag. For nogle blev samtalen et skub til at engagere sig igen.

“Jeg havde et medlem, som jeg rigtig gerne ville beholde, men som vi ikke så ret meget til. Så jeg tog fat i vedkommende og spurgte: Hvad sker der – har du stadig lyst til at være en del af det her? Det viste sig, at der ikke skulle ret meget til. Efter vores snak begyndte medlemmet at prioritere gruppen anderledes og blev langt mere aktiv,” fortæller Sonu Banga.

For andre førte samtalen til en fælles erkendelse af, at tiden var kommet til at sige farvel. Det har været tilfældet for et par medlemmer undervejs.

“Man er aktiv – så længe man er et aktiv,” siger Sonu Banga og henviser til VL’s lille bog om de uskrevne skikke, som VL bygger på – Tak og Tone.

Det betyder ikke, at et bestemt antal afbud automatisk sender et medlem ud af gruppen. Der kan være perioder, hvor arbejdslivet fylder. VL16 har eksempelvis aftalt en periode med pause eller orlov med enkelte medlemmer, som gennem mange år har bidraget aktivt, men i en periode har svært ved at prioritere møderne.

“Alles prioriteter kan ændre sig. Det vigtige er, at vi går i dialog og også ser på den tillid og indsats, der er bygget op gennem mange år,” siger Sonu Banga.

Det afgørende er med andre ord ikke fremmødeprocenten alene, men om medlemmet fortsat har lyst til at være en del af fællesskabet.

Anne-Christine Ahrenkiels råd til andre grupper er at løfte blikket fra det enkelte medlem og mindst én gang om året se på gruppen som helhed: Hvem bidrager? Hvem mangler omkring bordet? Og hvor vil vi gerne hen? I VL16 gør de det igen allerede i januar.

Hvem mangler rundt om bordet?

Da VL16 først var begyndt at kigge nærmere på aktivitetsniveauet, blev det også naturligt at se på selve sammensætningen af gruppen: Hvem har vi omkring bordet – og hvem mangler vi?

VL16 er en sammentømret gruppe, hvor nogle har været medlemmer i mere end 20 år. Det giver stærke relationer, men kan også gøre det nærliggende at rekruttere flere fra de samme kredse. Derfor kortlagde gruppen sin sammensætning.

De så på brancher, køn, alder og fordelingen mellem den offentlige og private sektor. Målet var at få øje på, hvor gruppen allerede stod stærkt, og hvor nye medlemmer kunne tilføre andre erfaringer og perspektiver. Samtidig er der et ønske om på sigt at få flere ledere fra større børsnoterede virksomheder med omkring bordet.

“Vi vil gerne have en mangfoldig gruppe, uden at vi går på kompromis med sammenhængskraften. Da vi så på medlemslisten, kunne vi eksempelvis se, at vi manglede profiler fra den kreative verden. Derfor gik vi målrettet ud og fandt kandidater, som vi ikke kendte i forvejen,” siger Anne-Christine Ahrenkiel.

Fem nye medlemmer er kommet til, og VL16 tæller nu 32. Flere medlemmer er ikke et mål i sig selv. Det handler om at få den rette blanding omkring bordet – og om at bringe nye ledelseserfaringer og perspektiver ind, som kan give samtalerne dybde og udfordre gruppen.

Ansvaret er fordelt på mange hænder

VL16 har fordelt ansvaret for gruppen på mange hænder. Der er både rekrutteringsudvalg, mødeudvalg og rejseudvalg samt en kasserer, og mange af medlemmerne har dermed en konkret rolle i fællesskabet.

Det gælder også, når nye medlemmer skal ind. Her følger gruppen en fast proces: En kandidat mødes først med tre medlemmer, så begge parter kan se hinanden an og tale om forventningerne til medlemskabet. Derefter bliver kandidaten præsenteret for resten af gruppen, som har 14 dage til at gøre indsigelse. Inden da har rekrutteringsudvalget blandt andet undersøgt, om der kan være konkurrencemæssige hensyn. 

“Vi er meget organiserede, og rigtig mange i gruppen er involveret. Det er ikke bare gruppelederen, der skal få det hele til at ske,” siger Sonu Banga.

En buddy tager imod

Strukturen fortsætter, når et nyt medlem er kommet med. For i en gruppe, hvor mange har kendt hinanden i årevis, kommer følelsen af at høre til ikke nødvendigvis af sig selv.

Derfor får alle nye medlemmer en såkaldt buddy, som tager imod, introducerer og følger op undervejs. Sonu Banga tager som leder af gruppen også gerne en uformel kop kaffe med de nye, ligesom flere andre medlemmer gør. På det første møde får det nye medlem desuden mulighed for at fortælle om sig selv.

Det handler ikke kun om at lære navnene omkring bordet, men også om hurtigere at forstå den kultur og fortrolighed, som gruppen har bygget op gennem mange år.

“Vi er temmelig strukturerede omkring det. Men der er også en stor nysgerrighed på nye medlemmer. Alle er gode til at invitere dem ind,” siger Anne-Christine Ahrenkiel.

Buddyen bliver derfor ikke væk efter den første præsentationsrunde, men følger løbende op på, hvordan det går, og om det nye medlem er kommet godt ind i gruppen.

Energien er steget

Et år efter at VL16 begyndte at arbejde mere systematisk med gruppens udvikling, kan Anne-Christine Ahrenkiel og Sonu Banga tydeligt mærke forskellen.

Mødedeltagelsen er steget, flere engagerer sig, og medlemmerne er blevet bedre til at melde til og fra. Hvis nogen glemmer det, får de et venligt skub.

“Energien og dynamikken er steget markant,” siger Sonu Banga.

Han peger samtidig på VL-gruppelederen som den, der skal turde sætte processen i gang og stille spørgsmålene – også til sin egen rolle.

VL16 har eksempelvis ændret vedtægterne, så VL-gruppelederen som udgangspunkt sidder i to år. Tidligere var der ingen slutdato. Også her handler det om at skabe bevægelse og give plads til nye kræfter.

Anne-Christine Ahrenkiels råd til andre VL-grupper er: Stop op en gang imellem og kig på gruppen med samme blik, som du ville bruge i dit arbejdsliv. Hvad fungerer? Hvad mangler? Og hvad skal der til for, at medlemmerne stadig har lyst til at prioritere fællesskabet?

Eller som Sonu Banga formulerer ambitionen: Skab så gode møder, at medlemmerne får FOMO, hvis de ikke er med.

Hvad gør VL til noget særligt i et voksende udbud af netværk og ledelsesfællesskaber? Hvordan sikrer VL fortsat aktualitet og relevans for både nuværende og kommende medlemmer? Og hvordan bringer man den ledelsesviden, der findes blandt de 3.800 medlemmer, endnu mere i spil? Kan VL i endnu højere grad være med til at sætte ledelsesdagsordenen?

Spørgsmålene fyldte rundt om bordene på Gammel Strand i København, da VL Selskabet i slutningen af august satte punktum for årets danske VL-gruppelederturné.

Forinden havde turen været forbi Aalborg, Aarhus, Esbjerg, Vejle og Nordsjælland – og desuden to digitale møder med de 13 internationale VL-grupper. I alt deltog 101 VL-gruppeledere, og 85 pct. af VL-grupperne var repræsenteret.

Det er sjette gang, adm. direktør Ida Bratting Kongsted tager VL Selskabet med rundt i landet. Hun introducerede formatet, da hun tiltrådte.

“Livet leves meget forskelligt ude i grupperne, og der er rigtig meget, man kan lære af hinanden. På disse møder får VL-gruppelederne mulighed for at mødes på tværs, udveksle erfaringer og tale om, hvad der rører sig. Hertil kommer styrkelse af sammenhængskraften mellem VL Selskabet og VL-grupperne – og betydningen af at alle arbejder sammen og i samme retning,” siger hun.

Forskellige grupper – fælles formål

Forskellene mellem de individuelle grupper er mange. Nogle står eksempelvis midt i et generationsskifte, mens andre har fokus på rekruttering, gruppens sammensætning eller nye mødeformer. Men på tværs af de forskellige udfordringer og behov er fællesskabet stærkt og fokus på god ledelse og autentisk ledelsessparring den samlende kraft.

“På tværs af grupperne oplever jeg en stærk opbakning til VL’s formål og til ledelse som vores fælles omdrejningspunkt. Samtidig mærker jeg blandt medlemmerne en stor stolthed over at være en del af VL,” siger Ida Bratting Kongsted, som selv er medlem af VL16.

På Gammel Strand kredsede diskussionerne blandt andet om VL’s identitet, fællesskabet og den fremtidige relevans.

Bestyrelsesleder i VL og adm. direktør i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, VL45, der selv har været en del af VL i 15 år, satte ord på VL’s rolle i en tid, hvor lederrollen bliver stadig mere kompleks:

“VL står på et solidt fundament og tjener et værdifuldt formål, og jeg tror faktisk, at relevansen er større end nogensinde. Det er blevet mere komplekst at være leder, og derfor er der brug for et stærkt fællesskab som VL,” lød det fra Peter Kaas Hammer.

Men hvordan fastholder VL den position? Diskussionerne rundt om bordene pegede igen og igen tilbage på det, mange ser som VL’s største styrke: medlemmerne.

“Vi har en kæmpe vidensbase med 3.800 medlemmer. Den bør vi bruge til at positionere os i debatten om god ledelse,” lød det fra CEO i Falck, Jakob Riis, medlem af VL46 og bestyrelsesmedlem i VL Selskabet.

Netop medlemmernes samlede viden og erfaring er et af de områder, hvor Ida Bratting Kongsted også ser et endnu større potentiale:

“Vi har allerede gavn af rigtig gode input fra medlemmerne, blandt andet på scenen på vores events; heriblandt VL Døgnet, i vores podcasts, i ledelsesportrætter i VL Nyt og i vores advisory boards. Men der ligger en enorm viden og erfaring i forhold til ledelse ude i grupperne, som vi kan blive endnu bedre til at bringe i spil – også over for omverdenen.”

VL Selskabet og VL-grupperne i tæt forening

Samspillet mellem VL Selskabet som samlingspunkt og de 117 selvstændige VL-grupper står endnu tydeligere for Ida Bratting Kongsted efter årets turné.

“VL Selskabet og VL-grupperne hænger uløseligt sammen. Det ene kan ikke eksistere uden det andet. Derfor skal vi alle sammen hele tiden arbejde for, at VL forbliver attraktivt og relevant for både nuværende og kommende medlemmer.”

Blikket rettet mod 2030

Årets gruppelederturné er slut, men samtalen om fremtidens VL fortsætter. De mange input fra møderne rundt i landet og fra de internationale VL-grupper bliver nu taget med ind i arbejdet med VL’s strategi frem mod 2030 – sammen med blandt andet den seneste medlemsanalyse.

Strategien bliver præsenteret på VL’s generalforsamling i København den 21. oktober. Her bliver også det kommende årstema lanceret.

På Gammel Strand fik VL-gruppelederne allerede et første kig, da Ida Bratting Kongsted løftede sløret for temaet: ”GRÆNSER – når verden flytter sig, gør ledelse det også”.

For hvor går grænserne for ledelse i en verden, hvor geopolitik, teknologi og nye forventninger konstant flytter dem? Og hvilke grænser skal fremtidens ledere kunne navigere i – og måske selv være med til at flytte?

Det bliver nogle af de spørgsmål, VL sætter på dagsordenen i det kommende år. Læs mere om årstemaet her.

Da Iran lukkede Hormuzstrædet i slutningen af februar, ændrede vilkårene for verdenshandlen sig fra den ene dag til den anden. Ingen vidste, hvor længe handelsruten ville være lukket, eller hvilke konsekvenser det ville få. Midt i usikkerheden havde NORDEN syv skibe i Den Persiske Golf.

For Jan Rindbo var det langt fra første gang, geopolitikken rykkede helt ind i direktionslokalet. Efter mere end 30 år i shipping – og som administrerende direktør i NORDEN siden 2015 – har han oplevet finanskrisen, pirateri, covid, krigen i Ukraine, udfordringer i Suez- og Panamakanalen og nu Hormuzstrædet. Men én ting er anderledes i dag.

“Tidligere kunne vi i højere grad regne med en regelbaseret verdensorden. Den er blevet langt mindre forudsigelig. Derfor handler ledelse i dag mindre om at have alle svarene og mere om at kunne navigere i det ukendte,” siger Jan Rindbo.

Det har ændret den måde, NORDEN driver forretning på. Strategien frem mod 2030 ligger fast som en retning, men ikke som en detaljeret plan, der skal følges slavisk. I stedet arbejder virksomheden langt mere med scenarier, fordi begivenheder langt fra virksomhedens hovedkontor kan ændre markedsvilkårene fra den ene dag til den anden.

“Vi er nødt til at planlægge langt mere i scenarier, fordi geopolitikken rammer vores forretning direkte. Vi sidder som nerverne i den globale forsyningskæde. Alt, hvad der sker i verden, har betydning for os – og omvendt,” siger han.

Den erkendelse har ført til en ledelsesfilosofi, som Jan Rindbo vender tilbage til igen og igen: “Evnen til at reagere er vigtigere end evnen til at forudsige.”

Når planerne bryder sammen

Netop når verden bliver uforudsigelig, er det ikke de mest detaljerede planer, der afgør, hvordan en virksomhed kommer gennem en krise. Det er kulturen. Ifølge Jan Rindbo er en krise en slags fremkaldervæske, der afslører, om organisationen er rustet til at handle, når virkeligheden ændrer sig.

“Det er først, når tingene ikke går som planlagt, at man for alvor finder ud af, om værdierne faktisk styrer den måde, organisationen handler på,” fortæller han.

Derfor mener han heller ikke, at hans vigtigste opgave som administrerende direktør er at træffe alle beslutninger selv. Tværtimod handler ledelse om at skabe en organisation, der kan handle hurtigt og selvstændigt – også når usikkerheden er størst.

“Hvis organisationen sidder og venter på CEO’en, bliver den handlingslammet. Min opgave er at skabe retning og ro og sikre, at de rigtige mennesker har mandat til at handle,” siger Jan Rindbo.

Den kultur bygger NORDEN op omkring fire værdier: empati, fleksibilitet, pålidelighed og ambition. Ifølge Jan Rindbo bliver værdierne først for alvor sat på prøve, når verden er i uro. Empati handler om at kunne sætte sig i besætningernes og kundernes sted. Fleksibilitet er evnen til at ændre kurs, når virkeligheden ændrer sig. Pålidelighed skal sikre, at kunderne kan stole på NORDEN – også i krisetider – mens ambitionen er drivkraften til hele tiden at udvikle virksomheden i en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår.

Beslutninger kan ikke vente

Ifølge Jan Rindbo er en af de største ledelsesfejl at vente på, at usikkerheden forsvinder.

“Man skal være helt klar over, hvad man ved, hvad man ikke ved, og hvad der bygger på antagelser. Men man må ikke blive bange for at træffe beslutninger, fordi man ikke har alle svar. Måske kommer de aldrig,” siger han.

Den erkendelse bygger blandt andet på erfaringerne fra finanskrisen, hvor store investeringer i nye skibe viste sig at være truffet lige før markedet vendte.

“Vi vil hellere træffe flere mindre beslutninger, som vi hurtigt kan justere, end få meget store beslutninger, der låser organisationen fast,” siger Jan Rindbo.

At forstå risikoen – ikke undgå den

Den filosofi er også blevet omsat til en markant styrkelse af NORDENs arbejde med risikostyring. I dag understøttes forretningen af et dedikeret Risk Management-team, der fungerer som sparringspartner for organisationen og løbende analyserer virksomhedens eksponering.

“Vi har investeret meget i risk management. I dag har vi et team, der hjælper forretningen med at forstå konsekvenserne af de beslutninger, vi træffer. Samtidig har vi adgang til data i realtid, så vi hurtigt kan se, hvor meget risiko vi har påtaget os. Det giver os et fælles sprog for risiko og en langt større tryghed i den måde, vi styrer virksomheden på,” fortæller han.

For Jan Rindbo handler risikostyring ikke om at eliminere risiko, men om at skabe det bedst mulige beslutningsgrundlag. Med omkring 500 skibe i drift over hele verden vil usikkerhed altid være en del af forretningen. Derfor handler det om at forstå risikoen – og kunne reagere hurtigt, når den ændrer sig.

Kommunikation begynder før krisen

Den samme tilgang præger også den måde, Jan Rindbo kommunikerer på. Da Hormuzkrisen fyldte nyhedsudsendelserne, valgte han at stille op til interviews, selv om han ikke kunne give alle svar. Det var et bevidst valg.

“Jeg tror på, at man skal kommunikere åbent om det, man ved – og det, man ikke ved. Medarbejderne ser også med. De skal kunne mærke, at der er ro, og at ledelsen gør det, den siger. God krisekommunikation begynder længe før krisen,” siger han.

Den samme beslutningskraft gælder, når svære valg skal træffes. Da Rusland invaderede Ukraine, var NORDEN blandt de første virksomheder, der lukkede ned for aktiviteter i Rusland – længe før alle konsekvenser var kendt. Beslutningen blev truffet hurtigt og med afsæt i virksomhedens værdier frem for et fuldstændigt beslutningsgrundlag. 

En ro, der smitter

Når Jan Rindbo ser tilbage på mere end tre årtier i shipping, er det ikke først og fremmest erfaringen med markeder eller skibe, han fremhæver. Det er roen. Ikke fordi han føler sig mere sikker på fremtiden – tværtimod.

“Det hjælper at hvile i, at jeg ikke har alle svarene, og at der kan ske noget i morgen, som ingen af os kender i dag. Samtidig hviler jeg i, at vi har en stærk organisation.

For Jan Rindbo rækker den erkendelse langt ud over shipping. I en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår, bliver lederens vigtigste opgave ikke at kunne forudsige alt, men at skabe en organisation, der kan handle.

“Den vigtigste opgave er ikke at have alle svarene. Den er at skabe retning, ro og en organisation, der kan handle,” siger han.

Da VL i efteråret 2025 lancerede årstemaet “Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft” ved den årlige kickoff-konference, var udgangspunktet:

Hvordan leder man en virksomhed og bevarer fokus på virksomhedens konkurrencekraft i en verden, hvor geopolitiske spændinger, cybertrusler og kunstig intelligens ikke længere er baggrundsstøj – men en del af den daglige ledelsesopgave?

Det spørgsmål har været omdrejningspunktet for mange af VL’s aktiviteter det seneste år – fra regionale konferencer og debatmøder til podcasten VL Insights, interviews med inspirerende VL-medlemmer i VL Nyt og samtaler på tværs af VL-grupperne.

Temaet har sat sit aftryk på alt fra VL’s samarbejde med organisationen InterForce om ledelse og beredskab til VL’s julemøde med fokus på en Global Update sammen med daværende europaminister Marie Bjerre, VL8, om Europas nye rolle i en ny sikkerhedspolitisk virkelighed.

Undervejs har VL-medlemmer, eksperter og beslutningstagere bidraget med perspektiver på, hvordan ledelsesopgaven forandrer sig i mødet med forskydninger i geopolitik, cybertrusler og AI. Det hele kulminerede på VL Døgnet 2026 i Øksnehallen, der samlede 950 VL-medlemmer.

På tværs af årets aktiviteter blev det stadig tydeligere, at frontlinjen i business er rykket tættere på.

Geopolitik, cybersikkerhed og kunstig intelligens er ikke længere forhold, ledere kan overlade til specialister. De påvirker i stigende grad virksomheders strategi, drift og konkurrencekraft.

Derfor var fokus for VL’s årstema i sidste ende ikke kun forsvar, cyber og AI. Men som altid i VL: LEDELSE.

Det abstrakte er blevet konkret

Hvis én sætning skal opsummere årets samtaler om sikkerhed, beredskab og kritisk infrastruktur, kunne det være den, som Susanne Juhl, VL2, bestyrelsesleder for blandt andet HOFOR, Aarhus Havn, TDC Net, TDC Holding og Nuuday, satte ord på i VL Nyt: “Det abstrakte er blevet konkret.” Som bestyrelsesleder oplever Susanne Juhl, hvordan sikkerhed, beredskab og samfundsansvar er rykket tættere på bestyrelseslokalet: “Noget, der tidligere var planer og principper, er nu noget, vi aktivt skal øve, træne og forholde os til, hvis – eller når – noget sker.”

Tina Hørbye Christensen, VL24, CEO i Rejsekort & Rejseplan, mindede os om, hvor afhængige moderne samfund er af kritisk infrastruktur: “Hvis Rejsekortet går ned, mærker Danmark det.”

For Michael Løve, VL46, adm. direktør i OK a.m.b.a., har den nye virkelighed betydet, at forsyningssikkerhed er blevet en central del af CEO-rollen: “Forsyningssikkerhed er rykket helt op på øverste hylde.”

Energiforsyning, cybersikkerhed og samfundets robusthed er altså ikke længere særskilte dagsordener. De er blevet en del af lederens hverdag.

Intuition, erfaring og mod

En af de gennemgående erkendelser gennem året har været, at ledelse i stigende grad handler om at navigere uden et tydeligt facit.

I VL’s ledelsespodcast VL Insights satte CEO i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, medlem af VL45 og bestyrelsesleder i VL, ord på udfordringen: “Værdien af intuition, erfaring og det ledelsesmæssige mod bliver afgørende.”

Hos Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, tidligere officer og i dag administrerende direktør i Bygningsstyrelsen, kom den samme erkendelse til udtryk på en anden måde. I VL Nyt beskriver han, hvordan den militære erfaring af, at “planen kun holder til første møde med fjenden”, i stigende grad også gælder civile organisationer: “Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser.” Han opfordrer samtidig ledere til at identificere organisationens “wicked problems”, før de udvikler sig til reelle kriser. “Når krisen rammer, er det for sent.”

Det var også omdrejningspunktet for en af årets episoder af VL Insights, hvor spørgsmålet lød: “Hvordan håndterer du som leder kriser – uden at miste overblik, værdier eller dømmekraft?” 

Netop dét spørgsmål gik igen gennem store dele af årets samtaler om ledelse i frontlinjen.

Verden er rykket tættere på

Da årstemaet blev lanceret, var krigen i Ukraine på sit tredje år. Siden er handelskonflikter, energiforsyning, forsvarsinvesteringer, cybersikkerhed og Europas konkurrencekraft rykket højere op på dagsordenen hos mange virksomheder.

Det blev tydeligt efter VL Insights’ møde med europaminister Marie Bjerre, VL8, på VL’s regionale konferencer og ikke mindst på VL Døgnet, hvor den tidligere CIA-direktør og firestjernede amerikanske general David Petraeus mindede os om, hvor tæt sammenvævet geopolitik, teknologi og konkurrencekraft er blevet.

For mange ledere er verden ikke længere noget, der danner bagtæppe for forretningen – den er blevet en del af den.

Nye dilemmaer kræver nye svar

Året har også vist, hvordan nye sikkerhedspolitiske realiteter skaber nye dilemmaer.

I VL Insights blev spørgsmålet stillet direkte: “Er forsvar en fed forretning?”

Et spørgsmål, som for få år siden ville have virket fremmed i mange danske bestyrelseslokaler. I dag er det en reel diskussion.

I VL Nyt satte Charlotte Skovgaard, VL2, CEO i Merkur Andelskasse, ord på dilemmaet fra et værdibaseret perspektiv: “Man skal passe på med at tro, at krig i verden skal gøres til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.“

Når sikkerhed, investeringer og samfundsansvar smelter sammen, bliver de klassiske svar mindre entydige. Til gengæld vokser behovet for lederens gode dømmekraft.

Hvad tager vi med videre?

Gennem året har VL-medlemmerne bevæget sig fra globale kriser til bestyrelseslokalet, fra cybersikkerhed og energiforsyning til kunstig intelligens og Europas fremtidige konkurrencekraft.

Men på tværs af emnerne har der tegnet sig et fælles billede: Robusthed, dømmekraft og evnen til at handle er blevet vigtigere ledelseskompetencer end nogensinde før.

Det er næppe en dagsorden, der fylder mindre om et år – snarere tværtimod.

Det starter med en tvivl. En sommeraften i 2025 sidder en håndfuld medlemmer fra VL109 og stiller det spørgsmål, man sjældent siger højt: Giver det her stadig mening? 

“Det var blevet mere hyggeligt og mindre skarpt, og samtalerne handlede mindre om ledelse og strategi,” siger Kim Lüning, gruppeleder i VL109 og lokalbankdirektør i Nykredit og Spar Nord.

VL-gruppemøderne blev stadig holdt, og stemningen var god – men noget manglede. 

Gruppen var skrumpet til 17 medlemmer, hvoraf flere ikke længere var erhvervsaktive, og nogle møder samlede kun 10 deltagere. 

“Så bliver det svært. Når der kun sidder 8-10 rundt om bordet, falder energien, og perspektiverne bliver smallere. Samtidig betyder det noget for oplægsholdere, om de taler til 10 eller 30 ledere – ellers prioriterer de noget andet, siger Kim Lüning. 

Resultatet var en ond spiral, hvor lavt fremmøde hurtigt førte til et lavere niveau og mindre relevante møder. 

Et bevidst valg: Ind med mange flere – på én gang

Da erkendelsen ramte, valgte VL109 ikke den klassiske model med at invitere få nye medlemmer ind løbende. De gjorde det modsatte.

“Hvis vi skulle ændre gruppen, skulle vi gøre det markant. Ellers ville det tage for lang tid – og den gamle kultur ville hænge ved,” siger Kim Lüning.

Derfor inviterede alle medlemmer bredt i deres netværk til én samlet aften i august 2025, hvor 35 potentielle medlemmer dukkede op i Nykredits lokaler i Hillerød.

En central del af arbejdet op til aftenen blev drevet af medlemmerne Thomas Selsø og Peter Andersen, som begge spillede en afgørende rolle i re-bootet. Især Peter Andersen, der er professionel headhunter, stod for at identificere og række ud til en stor del af de potentielle nye medlemmer – suppleret af emner fra Thomas Selsø og Kim Lüning selv.

Aftenen blev brugt til mere end bare introduktion. Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør i VL og medlem af VL16, deltog og satte rammen for, hvad VL er – og hvad det skal kunne.

“Ida var med til at tydeliggøre, at VL er det, gruppen selv gør det til. At niveauet og værdien afhænger af medlemmerne.”

Det blev en lang aften, der først sluttede sent, fordi alle skulle introducere sig selv. Og netop det var afgørende.

“Det var vigtigt, at man kunne mærke hinanden og se, hvem man potentielt skulle være i gruppe med. Det er jo fundamentet for, at det fungerer bagefter. Derfor brugte vi lang tid på præsentationerne,” fortæller Kim Lüning.

Samtidig lagde VL109 selv kortene på bordet: Gruppen havde brug for et re-boot, og de nye medlemmer skulle være med til at definere retningen.

Grebet virkede: 12 nye medlemmer kom ind, og et par eksisterende medlemmer valgte samtidig at træde ud.

“Ved at tage mange ind på én gang fik vi skabt en ny dynamik med det samme – i stedet for at nye langsomt skulle tilpasse sig den gamle kultur,” siger Kim Lüning.

En anden gruppe – tæt på maksimum 

I dag er VL109 vokset til 32 medlemmer – med flere nye medlemmer på vej. Dermed nærmer gruppen sig loftet. 

“Vi må maksimalt være 40 medlemmer – og vi er ved at være der,” siger Kim Lüning. 

Men det afgørende er ifølge Kim Lüning ikke størrelsen – det er indholdet: 

“VL109 handler i dag om ledelse, strategi og de dilemmaer, vi står i som ledere. Møderne er blevet langt mere fokuserede med mindre smalltalk og mere substans.” 

Temaerne på møderne spænder fra generationsskifte til konkrete ledelsesudfordringer fra medlemmernes egen hverdag – ofte med cases, der spontant bringes i spil. Samtidig er der ifølge Kim Lüning kommet en anden form for ledelsesrum. 

“Vi er jo en gruppe ledere uden formel magt over hinanden, og alligevel skal vi finde retning sammen. På den måde bliver vi også testet i, hvordan vi leder hinanden.” 

Det stiller ifølge Kim Lüning krav til tydelighed, engagement og til at byde ind: 

“Kan en gruppe på over 30 ledere overhovedet finde ud af at lede sig selv? Det er faktisk en ret interessant øvelse.” 

Programmet er på plads – langt frem 

Bag den nye energi ligger også et mere bevidst arbejde med retningen for gruppen, der har været igennem en intern strategiproces og etableret et aktivitetsudvalg, der driver programmet. 

“Der er sket en massiv positiv forandring, hvor vi har fyldt programmet op langt frem – faktisk helt til sommeren 2027. Det giver ro og hæver ambitionsniveauet. Nu kan vi planlægge mere langsigtet, tage på ture og arbejde med nye formater,” fortæller han. 

Fra Kim Lüning lyder rådet: Stil de svære spørgsmål og hav modet til at handle på svarene. 

“Kig på jeres gruppe. Matcher den det, I vil? Hvis ikke – så gør noget ved det. Hvis vi som ledere ikke tør tage den dialog i vores egen gruppe – så fejler vi.”