Kommunikation begynder før krisen

Den samme tilgang præger også den måde, Jan Rindbo kommunikerer på. Da Hormuzkrisen fyldte nyhedsudsendelserne, valgte han at stille op til interviews, selv om han ikke kunne give alle svar. Det var et bevidst valg.

“Jeg tror på, at man skal kommunikere åbent om det, man ved – og det, man ikke ved. Medarbejderne ser også med. De skal kunne mærke, at der er ro, og at ledelsen gør det, den siger. God krisekommunikation begynder længe før krisen,” siger han.

Den samme beslutningskraft gælder, når svære valg skal træffes. Da Rusland invaderede Ukraine, var NORDEN blandt de første virksomheder, der lukkede ned for aktiviteter i Rusland – længe før alle konsekvenser var kendt. Beslutningen blev truffet hurtigt og med afsæt i virksomhedens værdier frem for et fuldstændigt beslutningsgrundlag. 

En ro, der smitter

Når Jan Rindbo ser tilbage på mere end tre årtier i shipping, er det ikke først og fremmest erfaringen med markeder eller skibe, han fremhæver. Det er roen. Ikke fordi han føler sig mere sikker på fremtiden – tværtimod.

“Det hjælper at hvile i, at jeg ikke har alle svarene, og at der kan ske noget i morgen, som ingen af os kender i dag. Samtidig hviler jeg i, at vi har en stærk organisation.

For Jan Rindbo rækker den erkendelse langt ud over shipping. I en verden, hvor usikkerhed er blevet et grundvilkår, bliver lederens vigtigste opgave ikke at kunne forudsige alt, men at skabe en organisation, der kan handle.

“Den vigtigste opgave er ikke at have alle svarene. Den er at skabe retning, ro og en organisation, der kan handle,” siger han.

Da VL i efteråret 2025 lancerede årstemaet “Lederskab i frontlinjen – når forsvar, cyber og AI former fremtidens konkurrencekraft” ved den årlige kickoff-konference, var udgangspunktet:

Hvordan leder man en virksomhed og bevarer fokus på virksomhedens konkurrencekraft i en verden, hvor geopolitiske spændinger, cybertrusler og kunstig intelligens ikke længere er baggrundsstøj – men en del af den daglige ledelsesopgave?

Det spørgsmål har været omdrejningspunktet for mange af VL’s aktiviteter det seneste år – fra regionale konferencer og debatmøder til podcasten VL Insights, interviews med inspirerende VL-medlemmer i VL Nyt og samtaler på tværs af VL-grupperne.

Temaet har sat sit aftryk på alt fra VL’s samarbejde med organisationen InterForce om ledelse og beredskab til VL’s julemøde med fokus på en Global Update sammen med daværende europaminister Marie Bjerre, VL8, om Europas nye rolle i en ny sikkerhedspolitisk virkelighed.

Undervejs har VL-medlemmer, eksperter og beslutningstagere bidraget med perspektiver på, hvordan ledelsesopgaven forandrer sig i mødet med forskydninger i geopolitik, cybertrusler og AI. Det hele kulminerede på VL Døgnet 2026 i Øksnehallen, der samlede 950 VL-medlemmer.

På tværs af årets aktiviteter blev det stadig tydeligere, at frontlinjen i business er rykket tættere på.

Geopolitik, cybersikkerhed og kunstig intelligens er ikke længere forhold, ledere kan overlade til specialister. De påvirker i stigende grad virksomheders strategi, drift og konkurrencekraft.

Derfor var fokus for VL’s årstema i sidste ende ikke kun forsvar, cyber og AI. Men som altid i VL: LEDELSE.

Det abstrakte er blevet konkret

Hvis én sætning skal opsummere årets samtaler om sikkerhed, beredskab og kritisk infrastruktur, kunne det være den, som Susanne Juhl, VL2, bestyrelsesleder for blandt andet HOFOR, Aarhus Havn, TDC Net, TDC Holding og Nuuday, satte ord på i VL Nyt: “Det abstrakte er blevet konkret.” Som bestyrelsesleder oplever Susanne Juhl, hvordan sikkerhed, beredskab og samfundsansvar er rykket tættere på bestyrelseslokalet: “Noget, der tidligere var planer og principper, er nu noget, vi aktivt skal øve, træne og forholde os til, hvis – eller når – noget sker.”

Tina Hørbye Christensen, VL24, CEO i Rejsekort & Rejseplan, mindede os om, hvor afhængige moderne samfund er af kritisk infrastruktur: “Hvis Rejsekortet går ned, mærker Danmark det.”

For Michael Løve, VL46, adm. direktør i OK a.m.b.a., har den nye virkelighed betydet, at forsyningssikkerhed er blevet en central del af CEO-rollen: “Forsyningssikkerhed er rykket helt op på øverste hylde.”

Energiforsyning, cybersikkerhed og samfundets robusthed er altså ikke længere særskilte dagsordener. De er blevet en del af lederens hverdag.

Intuition, erfaring og mod

En af de gennemgående erkendelser gennem året har været, at ledelse i stigende grad handler om at navigere uden et tydeligt facit.

I VL’s ledelsespodcast VL Insights satte CEO i Kemp & Lauritzen, Peter Kaas Hammer, medlem af VL45 og bestyrelsesleder i VL, ord på udfordringen: “Værdien af intuition, erfaring og det ledelsesmæssige mod bliver afgørende.”

Hos Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, tidligere officer og i dag administrerende direktør i Bygningsstyrelsen, kom den samme erkendelse til udtryk på en anden måde. I VL Nyt beskriver han, hvordan den militære erfaring af, at “planen kun holder til første møde med fjenden”, i stigende grad også gælder civile organisationer: “Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser.” Han opfordrer samtidig ledere til at identificere organisationens “wicked problems”, før de udvikler sig til reelle kriser. “Når krisen rammer, er det for sent.”

Det var også omdrejningspunktet for en af årets episoder af VL Insights, hvor spørgsmålet lød: “Hvordan håndterer du som leder kriser – uden at miste overblik, værdier eller dømmekraft?” 

Netop dét spørgsmål gik igen gennem store dele af årets samtaler om ledelse i frontlinjen.

Verden er rykket tættere på

Da årstemaet blev lanceret, var krigen i Ukraine på sit tredje år. Siden er handelskonflikter, energiforsyning, forsvarsinvesteringer, cybersikkerhed og Europas konkurrencekraft rykket højere op på dagsordenen hos mange virksomheder.

Det blev tydeligt efter VL Insights’ møde med europaminister Marie Bjerre, VL8, på VL’s regionale konferencer og ikke mindst på VL Døgnet, hvor den tidligere CIA-direktør og firestjernede amerikanske general David Petraeus mindede os om, hvor tæt sammenvævet geopolitik, teknologi og konkurrencekraft er blevet.

For mange ledere er verden ikke længere noget, der danner bagtæppe for forretningen – den er blevet en del af den.

Nye dilemmaer kræver nye svar

Året har også vist, hvordan nye sikkerhedspolitiske realiteter skaber nye dilemmaer.

I VL Insights blev spørgsmålet stillet direkte: “Er forsvar en fed forretning?”

Et spørgsmål, som for få år siden ville have virket fremmed i mange danske bestyrelseslokaler. I dag er det en reel diskussion.

I VL Nyt satte Charlotte Skovgaard, VL2, CEO i Merkur Andelskasse, ord på dilemmaet fra et værdibaseret perspektiv: “Man skal passe på med at tro, at krig i verden skal gøres til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.“

Når sikkerhed, investeringer og samfundsansvar smelter sammen, bliver de klassiske svar mindre entydige. Til gengæld vokser behovet for lederens gode dømmekraft.

Hvad tager vi med videre?

Gennem året har VL-medlemmerne bevæget sig fra globale kriser til bestyrelseslokalet, fra cybersikkerhed og energiforsyning til kunstig intelligens og Europas fremtidige konkurrencekraft.

Men på tværs af emnerne har der tegnet sig et fælles billede: Robusthed, dømmekraft og evnen til at handle er blevet vigtigere ledelseskompetencer end nogensinde før.

Det er næppe en dagsorden, der fylder mindre om et år – snarere tværtimod.

Det starter med en tvivl. En sommeraften i 2025 sidder en håndfuld medlemmer fra VL109 og stiller det spørgsmål, man sjældent siger højt: Giver det her stadig mening? 

“Det var blevet mere hyggeligt og mindre skarpt, og samtalerne handlede mindre om ledelse og strategi,” siger Kim Lüning, gruppeleder i VL109 og lokalbankdirektør i Nykredit og Spar Nord.

VL-gruppemøderne blev stadig holdt, og stemningen var god – men noget manglede. 

Gruppen var skrumpet til 17 medlemmer, hvoraf flere ikke længere var erhvervsaktive, og nogle møder samlede kun 10 deltagere. 

“Så bliver det svært. Når der kun sidder 8-10 rundt om bordet, falder energien, og perspektiverne bliver smallere. Samtidig betyder det noget for oplægsholdere, om de taler til 10 eller 30 ledere – ellers prioriterer de noget andet, siger Kim Lüning. 

Resultatet var en ond spiral, hvor lavt fremmøde hurtigt førte til et lavere niveau og mindre relevante møder. 

Et bevidst valg: Ind med mange flere – på én gang

Da erkendelsen ramte, valgte VL109 ikke den klassiske model med at invitere få nye medlemmer ind løbende. De gjorde det modsatte.

“Hvis vi skulle ændre gruppen, skulle vi gøre det markant. Ellers ville det tage for lang tid – og den gamle kultur ville hænge ved,” siger Kim Lüning.

Derfor inviterede alle medlemmer bredt i deres netværk til én samlet aften i august 2025, hvor 35 potentielle medlemmer dukkede op i Nykredits lokaler i Hillerød.

En central del af arbejdet op til aftenen blev drevet af medlemmerne Thomas Selsø og Peter Andersen, som begge spillede en afgørende rolle i re-bootet. Især Peter Andersen, der er professionel headhunter, stod for at identificere og række ud til en stor del af de potentielle nye medlemmer – suppleret af emner fra Thomas Selsø og Kim Lüning selv.

Aftenen blev brugt til mere end bare introduktion. Ida Bratting Kongsted, administrerende direktør i VL og medlem af VL16, deltog og satte rammen for, hvad VL er – og hvad det skal kunne.

“Ida var med til at tydeliggøre, at VL er det, gruppen selv gør det til. At niveauet og værdien afhænger af medlemmerne.”

Det blev en lang aften, der først sluttede sent, fordi alle skulle introducere sig selv. Og netop det var afgørende.

“Det var vigtigt, at man kunne mærke hinanden og se, hvem man potentielt skulle være i gruppe med. Det er jo fundamentet for, at det fungerer bagefter. Derfor brugte vi lang tid på præsentationerne,” fortæller Kim Lüning.

Samtidig lagde VL109 selv kortene på bordet: Gruppen havde brug for et re-boot, og de nye medlemmer skulle være med til at definere retningen.

Grebet virkede: 12 nye medlemmer kom ind, og et par eksisterende medlemmer valgte samtidig at træde ud.

“Ved at tage mange ind på én gang fik vi skabt en ny dynamik med det samme – i stedet for at nye langsomt skulle tilpasse sig den gamle kultur,” siger Kim Lüning.

En anden gruppe – tæt på maksimum 

I dag er VL109 vokset til 32 medlemmer – med flere nye medlemmer på vej. Dermed nærmer gruppen sig loftet. 

“Vi må maksimalt være 40 medlemmer – og vi er ved at være der,” siger Kim Lüning. 

Men det afgørende er ifølge Kim Lüning ikke størrelsen – det er indholdet: 

“VL109 handler i dag om ledelse, strategi og de dilemmaer, vi står i som ledere. Møderne er blevet langt mere fokuserede med mindre smalltalk og mere substans.” 

Temaerne på møderne spænder fra generationsskifte til konkrete ledelsesudfordringer fra medlemmernes egen hverdag – ofte med cases, der spontant bringes i spil. Samtidig er der ifølge Kim Lüning kommet en anden form for ledelsesrum. 

“Vi er jo en gruppe ledere uden formel magt over hinanden, og alligevel skal vi finde retning sammen. På den måde bliver vi også testet i, hvordan vi leder hinanden.” 

Det stiller ifølge Kim Lüning krav til tydelighed, engagement og til at byde ind: 

“Kan en gruppe på over 30 ledere overhovedet finde ud af at lede sig selv? Det er faktisk en ret interessant øvelse.” 

Programmet er på plads – langt frem 

Bag den nye energi ligger også et mere bevidst arbejde med retningen for gruppen, der har været igennem en intern strategiproces og etableret et aktivitetsudvalg, der driver programmet. 

“Der er sket en massiv positiv forandring, hvor vi har fyldt programmet op langt frem – faktisk helt til sommeren 2027. Det giver ro og hæver ambitionsniveauet. Nu kan vi planlægge mere langsigtet, tage på ture og arbejde med nye formater,” fortæller han. 

Fra Kim Lüning lyder rådet: Stil de svære spørgsmål og hav modet til at handle på svarene. 

“Kig på jeres gruppe. Matcher den det, I vil? Hvis ikke – så gør noget ved det. Hvis vi som ledere ikke tør tage den dialog i vores egen gruppe – så fejler vi.” 

“I en virkelighed, hvor tempoet er højt og afhængighederne globale, er det ikke længere nok at gøre det rigtige på papiret. Ledelsen skal forstå sin egen forretning – og turde prioritere. Ellers er det ikke virksomheden, der styrer kompleksiteten. Det er kompleksiteten, der styrer virksomheden,” lyder det fra Annemarie Vitoft, der også er medlem af årets Advisory Board for skabelsen af VL’s årstema.

Der er nemlig ifølge hende noget, der har forskubbet sig i moderne ledelse: Hvor beslutninger tidligere kunne træffes på baggrund af klare processer og afgrænsede værdikæder, er virkeligheden i dag en helt anden. Data ligger spredt på tværs af systemer, leverandører og landegrænser. Teknologi og forretning er smeltet sammen, og risici opstår ikke længere ét sted – men overalt. Alligevel begår mange virksomheder den samme fejl: 

“Vi er blevet gode til at forstå compliance – men dårligere til at forstå vores reelle risici,” siger hun. 

To verdener, der clasher 

Ifølge Annemarie Vitoft står mange organisationer midt i et sammenstød mellem to logikker: 

På den ene side industrisamfundets måde at drive virksomhed på – med struktur, kontrol og lineære processer. På den anden side en digital virkelighed, hvor data flyder frit, afhængigheder er globale, og beslutninger skal træffes i realtid. 

“Jo mere livedata du har, jo bedre beslutningsgrundlag. Men samtidig stiger kompleksiteten markant. Det kræver en helt anden måde at forstå sin virksomhed på. Problemet er, at mange ledelser forsøger at håndtere den nye virkelighed med gamle værktøjer,” siger hun. 

Den største blinde vinkel 

Den største fejl, Annemarie Vitoft ser begået i dag, er ikke mangel på indsats – men mangel på perspektiv. Virksomheder investerer massivt i teknologi og transformation. Samtidig bliver de mødt af stigende krav til cybersikkerhed, regulering og dokumentation. Og resultatet er ifølge Annemarie Vitoft en organisation, der knokler – men mister retningen. 

“Virksomhederne er i gang med en massiv it-transformation. Men risikoperspektivet bliver ofte underprioriteret. Man har travlt med at gøre det rigtige – i stedet for at forstå, hvad der faktisk er vigtigt,” siger hun. 

Konsekvensen er ifølge Annemarie Vitoft alvorlig: Når krisen rammer, er organisationen ikke i stand til at reagere hurtigt – fordi den mangler et samlet overblik. 

Når alt bliver til ingenting 

En anden klassisk faldgrube er mængden af initiativer: Transformation, nye systemer, compliancekrav, sikkerhedsprojekter. Alt kører parallelt – og ofte uden en samlet prioritering. 

“Der bliver i dag sat en masse initiativer i gang. Og så kommer der nye krav oveni. I stedet for fremdrift ender organisationen ofte i brandslukning. Det er her, ledelsen mister sit vigtigste greb: evnen til at prioritere,” siger Annemarie Vitoft. 

Rammeværker må ikke styre virksomheden 

Standarder som NIS2 og ISO spiller en vigtig rolle som ramme for struktur og minimumskrav. Men ifølge Annemarie Vitoft bliver de alt for ofte brugt forkert. 

“Mange ser dem som noget, der bare skal opfyldes. Men det er jo kun rammer. De skal oversættes til strategi – ikke drive virksomheden,” siger hun. 

Når rammeværkerne får lov at sætte retningen, forskydes fokus gradvist: fra værdiskabelse til dokumentation – og fra reel risikoforståelse til rene afkrydsningsøvelser. 

“Så ender du med at bruge ressourcerne på at leve op til myndighedernes krav i stedet for at drive din virksomhed,” forklarer Annemarie Vitoft. 

Manglende indsigt er den største risiko 

En af de mest oversete risici er samtidig den mest banale: manglende indsigt, påpeger Annemarie Vitoft.

“Mange ledelser ved ganske enkelt ikke, hvilke systemer de har – eller hvordan deres kerneopgave reelt bliver leveret teknologisk,” siger hun.

Konsekvensen er til at tage og føle på: Hvis et kritisk system går ned, står ledelsen uden det nødvendige overblik over afhængigheder – og kan derfor ikke prioritere rigtigt.

Hendes råd er lige så enkelt, som det er krævende: 

“Gå ned i it-afdelingen. Se, hvad I har, og forstå jeres egen forretning.” 

Uden det overblik træffes beslutninger ifølge Annemarie Vitoft i blinde – og det bliver kun sværere, når tempoet samtidig stiger. 

Fremdrift kræver et aktivt risikobillede 

“Det største ledelsesdilemma i dag er ikke strategi versus drift, men hvordan man balancerer fart og sikkerhed. Virksomheder skal både accelerere og beskytte sig selv – på én gang. Uden et aktivt risikobillede går det ofte galt: Så ender man med dårligere beslutninger, forsinkelser og spild af ressourcer,” siger hun. 

Derfor peger Annemarie Vitoft på tre helt konkrete greb til at genvinde overblik og handlekraft i en kompleks virkelighed: 

1. Skab ét samlet risikobillede på tværs af forretning, teknologi og leverandører.  
2. Integrér risici i strategiske beslutninger – ikke som en rapporteringsøvelse.  
3. Skær ned i antallet af initiativer, så organisationen kan bevare overblik og reel effekt.

Det kræver, at ledelsen tager ejerskab. For cyber og risiko er ikke et it-problem – det er et ledelsesansvar. 

“C-level skal tage programlederrollen og sikre retning og prioritering hele vejen ned i organisationen.” 

Alternativet er ikke stilstand. Det er en virksomhed, der bliver langsommere, dyrere og dårligere til at reagere. 

“Vi ser det allerede mange steder, og i sidste ende er prisen til at tage og føle på: tabt konkurrencekraft,” siger Annemarie Vitoft.