Da Anders Mærkedahl Pedersen, VL45, i marts 2025 tiltrådte som adm. direktør i Bygningsstyrelsen, lagde han uniformen fra sig efter et langt arbejdsliv i Forsvaret. Men den militære logik – og ikke mindst planlægnings- og beredskabstænkningen – har han taget med sig.

Fra fredstid til beredskab

Bygningsstyrelsen har ansvaret for en stor del af statens bygninger – fra universiteter til ministerier – og dermed også de fysiske rammer for centrale dele af samfundets funktion.

I dag er styrelsens opgaver ikke længere kun et spørgsmål om drift og effektivitet. Det handler i stigende grad om sikkerhed og resiliens. Udfordringerne kommer ikke kun fra den sikkerhedspolitiske situation – klimaforhold påvirker i stigende grad også ejendomsdriften.

“Vi stiller os nye spørgsmål – og udfordrer samtidig vores hidtidige logikker: Hvordan påvirker de aktuelle vilkår den måde, vi driver forretningen på? Hvad skal besluttes decentralt, og hvad kræver central styring? Har vi de rette IT- og kommunikationssystemer – og kan vi kommunikere med de rigtige samarbejdspartnere og myndigheder, når mere information bliver klassificeret? Og skal en given ejendom kunne fungere 24/7 under en krise?” spørger Anders Mærkedahl Pedersen.

På tværs af myndigheder er beredskabsplaner enten blevet opdateret eller nyudviklet. Nu er fokus rykket til eksekveringen: at træne planerne, lære af øvelserne og løbende justere dem.

“Det handler om at øve og træne, skabe nye indsigter og lære undervejs – og på den baggrund løbende opdatere planer og procedurer. Beredskab er ikke noget, man gør én gang, men en vedvarende disciplin, hvor man konstant kan styrke evnen til at håndtere kriser,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Planer holder ikke – men planlægning gør

Anders Mærkedahl Pedersen læner sig op ad en klassisk militær erkendelse fra Dwight D. Eisenhower: “Plans are useless, but planning is indispensable.”

Pointen er: Planer holder sjældent, når de møder virkeligheden. Men selve planlægningsprocessen er afgørende for at kunne handle, når det uforudsete sker.

Det princip bruger han aktivt i dag. I Bygningsstyrelsen er rammevilkårene præget af løbende forandringer, og kundernes behov ændrer sig ofte uden for styrelsens kontrol. Der opstår f.eks. akutte skader på ejendomme, som skal håndteres med kort varsel, samtidig med at der er en konstant strøm af ønsker om tilpasninger af lejemål – ikke mindst i takt med, at det statslige arbejdsprogram får stadig større betydning.

Det kunne tale for at skrue ned for planlægningen. For giver det mening at bruge ressourcer på planer, der alligevel ikke holder? Det gør det ifølge Anders Mærkedahl Pedersen.

I 2026 har Bygningsstyrelsen derfor styrket planlægningen ved at indføre arbejdsprogrammer for de enkelte centre, som skaber større klarhed over, hvordan ressourcerne anvendes i de forskellige teams. Den øgede planlægningsdybde giver bedre forudsætninger for at håndtere den dynamik, der opstår i løbet af året.

Samarbejde er ikke et valg – det er en nødvendighed

En central del af den nye virkelighed er et langt tættere samspil mellem stat, forsvar og erhvervsliv.

“Den sikkerhedspolitiske situation kalder på et stærkere samarbejde på tværs. Det gælder både mellem myndigheder og med virksomhederne,” siger han.

Men samarbejdet er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen ikke uden friktion. Et konkret problem er f.eks. sikkerhedsgodkendelser, som kan tage tid at få – og dermed blive en reel barriere.

“Vi skal som ordregiver tænke meget over behovet for sikkerhedsgodkendelser i de kontrakter, vi udbyder, og vi skal prøve at skabe tid nok til processen med erhvervelsen af sikkerhedsgodkendelser til leverandørerne, og virksomhederne skal tænke det ind fra start. Har de sikkerhedsgodkendte medarbejdere, hvor mange skal godkendes til en given opgave, og på hvilket niveau? Ellers risikerer vi, at det kan blive vanskeligt for virksomhederne at løse opgaven,” uddyber han.

Nye krav til ledelse

For ledere – både offentlige og private – er sikkerhed ikke længere et særskilt spor på dagsordenen. Det er ifølge Anders Mærkedahl Pedersen en grundlæggende præmis.

“Sikkerhed og beredskab er kommet for at blive. Spørgsmålet er ikke, om vi skal forholde os til det – men hvordan vi driver vores forretning under de nye vilkår,” siger han.

Det skaber ifølge Anders Mærkedahl Pedersen nye dilemmaer. Ikke mindst balancen mellem at håndtere nutidens udfordringer og samtidig forberede organisationen på fremtiden – herunder den hastige teknologiske udvikling:

“Vi står med en eksisterende virkelighed, der kræver løsninger – samtidig med at vi skal gøre os klar til noget, der udvikler sig ekstremt hurtigt. Det er et grundlæggende ledelsesdilemma.”

Man skal være opmærksom på ‘wicked problems’

Frontlinjen er ikke længere kun et militært begreb. Den er rykket ind i både offentlige institutioner og virksomheder.

“Man skal finde balancen mellem udvikling og vækst – og robusthed og sikkerhed. Det er den nye ledelsesopgave,” siger Anders Mærkedahl Pedersen.

Hvis der er ét råd, han gentager, er det: Find din organisations ‘wicked problems’ (komplicerede problemstillinger, som ofte er tværgående og kræver mobilisering af hele organisationen for blive løst, red.) og få gjort noget ved dem.

“Kriser fungerer som en fremkaldervæske. De gør det meget tydeligt, hvor dine udfordringer er. De ‘wicked problems’, du ved, din organisation har, kan du med fordel tage hånd om nu. For risikoen for, at de kommer til at stå i vejen for en effektiv håndtering af en krise eller en vanskelig situation, er langt større i dag, end det var tidligere,” siger han.

Det gælder ifølge Anders Mærkedahl Pedersen især tværgående sårbarheder – som afhængighed af enkelte systemer eller funktioner.

“Hvis f.eks. helt centrale data kun kan tilgås fra ét sted, så går det ikke længere. Robusthed er altafgørende. Kig din organisation igennem. Spørg dine medarbejdere, hvor problemerne er. Og få dem løst. For når krisen rammer, er det for sent.”

Der ligger en fransk fregat i havnen. Fra sit hjørnekontor i den smukke gamle restaurerede havnebygning i Københavns Havn tæt på Mærsks hovedkontor kan Anne Skovbro se den tydeligt. Det kan alle i By & Havn.

”Det så vi ikke for fem år siden,” fortæller hun.

Det er en konstatering – ikke en dramatisk pointe. Men den siger alt om den nye virkelighed, Anne Skovbro, medlem af VL1, befinder sig i. Som CEO i By & Havn er hendes opgave ikke længere kun at udvikle byen. Hun leder i dag et landskab, hvor byudvikling, kritisk infrastruktur og national sikkerhed smelter sammen. Frontlinjen er ikke et billede. Den er blevet konkret.

Det usikre skal gøres håndgribeligt 

By & Havn udvikler Nordhavn, Lynetteholm og andre byområder, der først står færdige om årtier. Selskabet finansierer metroen gennem grundsalg og værdiskabelse – ikke via skat. Det er langsigtet kapitalforvaltning med et samfundsmandat. Men i dag fylder noget andet i ledelsesrummet. 

”Hele risikosituationen fylder mere og mere, og vi får ofte nye konkrete meldinger, vi skal forholde os til,” siger Anne Skovbro. 

Droner over lufthavne. Skærpet beredskab. NATO-skibe, der skal kunne komme ind. 

Som leder reagerer Anne Skovbro ikke med alarm – men med struktur. Når noget opstår, samler hun de rette mennesker. Havnechef. Sikkerhedsansvarlige. Relevante ledere. 

”Hvis vi er i tvivl om, om noget kræver opmærksomhed, så kræver det opmærksomhed. Vi skal oversætte usikkerhed til handling. Ikke med store armbevægelser – men med spørgsmål: Har vi den rigtige risikovurdering? Har vi de rette kompetencer? Skal noget justeres?“ uddyber Anne Skovbro. 

‘Plejer’ er død 

Der er en særlig forskel på tidligere og i dag, fortæller Anne Skovbro: 

“Stormflod ved vi kommer. Det er en trussel, som videnskaben kan forudse og beregne – og derfor kan vi handle i tide. Geopolitik er anderledes. Vi ved, at risikoen findes, men vi ved hverken præcist, hvad den består i, eller hvornår den rammer.”

Det er her, lederskabet ifølge Anne Skovbro skifter karakter, og hun har truffet et bevidst valg: Organisationen skal ikke gå ned i tempo. Byen skal stadig udvikles. Projekter skal fremdrives. Metroen skal finansieres. Men By & Havn lader det nye fylde. 

”’Plejer’ er død. I hver opgave spørger vi: Hvad kræver den i dag? Det betyder, at risici vurderes på ny. At havnens rolle analyseres med nye øjne. At robusthed ikke er en parentes – men en forudsætning,” siger Anne Skovbro, der har gjort det til en ledelsesdisciplin at være opmærksom. Ikke paranoid. Ikke handlingslammet. Bare opmærksom. 

At lede i kompleksitet – og gøre den fælles 

By & Havn er ejet af Københavns Kommune (95 pct.) og staten (5 pct), og beslutningerne er derfor synlige, ofte omdiskuterede og politisk forankrede. Det gør ifølge Anne Skovbro lederrollen kompleks: 

”Vi træffer ikke de politiske beslutninger. Der er en klar governance. Staten har anlægslovene. Vi skal være doers.” 

Og legitimitet er en del af ledelsesopgaven: 

”Man er nødt til at erkende, at man som virksomhed er en del af et lokalsamfund. Ingen virksomhed er en ø.” 

Sager som Lynetteholm og Amager Fælled har lært organisationen at stå i modvind. At kommunikere tydeligere. At tage dialogen – også når den er svær. 

”Kommunikation er helt afgørende i komplicerede processer, og jeg har efterhånden fået mere hård hud på fingrene,” siger Anne Skovbro.

Lederskab i det, vi ikke ved 

Hver fredag samles organisationens 180 medarbejdere til morgensang og aktualitet. Når droner observeres over danske havne, bliver det taget op. Når risikobilledet ændrer sig, bliver det delt. 

”Det svære ved det geopolitiske er, at vi ikke ved, hvad der sker. Det bliver derfor en anden samtale – som det er vigtigt at give plads til. Ikke for at dyrke usikkerheden – men for at afdramatisere den. Robusthed starter med en fælles forståelse,” siger hun og fortsætter:

”Det kræver samtidig et blik for medarbejderne. Det er ikke alle, der reagerer ens.  Som leder er det min opgave at kunne sætte mig i andres sted og tage bekymringer alvorligt, før de vokser sig store. Derfor har vi indført åben dør hver fredag morgen. Her sidder lederne tilgængelige, og medarbejdere kan uanmeldt komme forbi med spørgsmål eller bekymringer – uden formel dagsorden. Det er mit indtryk, at det virker og skaber tryghed.” 

Formål som strategisk kompas

Midt i alle de nye krav og risici vender Anne Skovbro tilbage til det grundlæggende mandat. By & Havn investerer først – løber risikoen og realiserer værdierne over årtier. Det langsigtede perspektiv skaber en særlig ro i ledelsesrummet: ”Vi ved, hvad vi skal.”

Den klarhed gør det ifølge Anne Skovbro muligt at håndtere kompleksiteten uden at miste retning, når hun skal balancere mellem økonomi, politik og samfundsværdi – og alle tre bundlinjer skal tænkes sammen. Ikke som et kompromis – men som et vilkår.

Den 20. maj samles over 900 VL-medlemmer i Øksnehallen til VL Døgnet 2026, og igen i år er der rekordstor tilslutning. Ifølge Ida Bratting Kongsted, adm. direktør i VL Selskabet og medlem af VL16, er det ikke tilfældigt:

”Succesen ligger i, at mange oplever sig som en del af et netværk, der har reel indflydelse på ledelsesdagsordenen, og at vi samtidig formår at tiltrække markante talere.”

VL Døgnet er mere end en ‘almindelig’ konference – det er her, årets tema for alvor bliver sat i spil.

”Vi løfter dagsordenen op i et metaperspektiv. Vi kommer ikke med færdige svar – vi samler ledere, som i praksis arbejder med udfordringer, der relaterer sig til årets tema,” siger Ida Bratting Kongsted.

Årets tema kredser om en mere uforudsigelig verden – med AI, cybersikkerhed, forsvar og geopolitik som centrale drivkræfter for virksomhedernes konkurrencekraft.

Fra globale perspektiver til konkret ledelse

Dagen er bygget som en bevægelse fra det globale til det konkrete.

Anja Dalgaard-Nielsen, professor hos CBS og tidligere chef for PET’s Center for Terroranalyse åbner dagen. Derefter følger internationale perspektiver fra erhvervsliv, finans og diplomati – med Roelof Salomons, chefstrateg i BlackRock, Jesper Møller Sørensen, Danmarks ambassadør til USA og Elena Scaltritti, CEO i Topsoe.

Herefter rykker fokus tættere på Danmark, hvor topledere deler erfaringer med ledelse under pres. Medlemmernes egne udfordringer bringes direkte ind i programmet og tages med på scenen af blandt andre Britta Korre Stenholt, koncernchef i STARK Group og medlem af VL1 samt Peter Halling, CEO i ALK og medlem af VL46.

Senere rettes blikket mod samspillet mellem forsvar og erhvervsliv. Her deltager blandt andre generalmajor Peter Harling Boysen, chef for Hærkommandoen og medlem af VL32. Dagen rundes af med CEO og founder i Netcompany, André Rogaczewski, der sætter perspektiv på AI og dens indvirkninger på konkurrencekraften.

Mere end en konference

Det er dog ifølge Ida Bratting Kongsted ikke kun programmet, der trækker.

”Deltagerne bliver selv sat i spil – blandt andet i breakouts, hvor medlemmerne kan bruge hinanden og udveksle erfaringer. Det fysiske møde er centralt. Der sker bare noget, når man samler mennesker. Det giver energi,” fortæller hun.

Ambitionen er at give deltagerne nye perspektiver på, hvordan de leder.

”Hvis vi kan gøre det uhåndgribelige mere håndgribeligt – og vise, hvordan andre griber det an, så er vi nået langt,” siger Ida Bratting Kongsted.

En dag i øjenhøjde

Selv om det er 57. gang, VL Døgnet afholdes, udvikles formatet løbende. Men arrangementet har altid fokus på netværk og dialog mellem VL-medlemmerne. I år bydes blandt andet på stående frokost og afrundende middag med egen VL-gruppe – begge dele for at sikre, at samtalerne fortsætter. Der er også etableret et udendørs loungeområde for at styrke de uformelle møder.

Til middagen kan deltagerne se frem til at møde David Petraeus, tidligere general i den amerikanske hær og tidligere direktør for CIA, i en firesidechat med Lars Findsen, VL4.

Der bliver også plads til et mere uformelt indslag, når politisk kommentator Peter Mogensen går på scenen med sit politiske rockband The Disciples of Democracy.

For Ida Bratting Kongsted er VL Døgnet en central del af arbejdet med medlemmerne.

”Når over 900 ledere samles, er det ikke kun programmet, der gør forskellen – det er samtalerne og relationerne. Det her er en hel dag i øjenhøjde,” siger hun.

Du kan læse mere om program og talere her – og husk at tilmelde dig allersenest 6. maj!

Frontlinjen i dag går ikke kun ved landegrænser. Den går gennem bestyrelseslokaler, serverrum og betalingsinfrastruktur.

Som CEO i Merkur Andelskasse står Charlotte Skovgaard, VL2 midt i den virkelighed. Her er robusthed ikke en støttefunktion. Det er selve fundamentet under forretningen – og under det samfund, banken er en del af.

Når betalingssystemet er beredskab

Bankernes rolle er ifølge Charlotte Skovgaard blevet langt mere synlig i takt med, at samfundet er blevet digitalt og geopolitisk ustabilt:

”Jeg har altid ment, at bankerne er en del af den kritiske infrastruktur. Men det er blevet tydeligere og mere værdsat.”

Når banker opfordrer kunder til at have kontanter eller flere betalingskort, er det ifølge Charlotte Skovgaard ikke symbolpolitik. Det er samfundsberedskab.

”I gamle dage kunne man tabe sin pung. I dag kan det være alle danskernes betalingskort, der går ned. Dimensionerne og dermed konsekvenserne har ændret sig,” siger hun.

Med digitale betalingssystemer og implementeringen af NemID og MitID har sektoren taget et markant ansvar for samfundets funktion. Samtidig fungerer bankerne som frontlinje i kampen mod hvidvask og økonomisk kriminalitet.

”Vi agerer jo nærmest politibetjente. Det er en kæmpe opgave,” siger Charlotte Skovgaard.

Cyber er ikke kun IT

Cybertruslen er ikke længere et hypotetisk scenarie. Den er ifølge Charlotte Skovgaard kommet på dagsordenen til ledelsesmøderne:

”Cybersikkerhed er ikke noget, der kan isoleres i en teknisk afdeling. For mig handler det om fællesskab. Vi løfter opgaven sammen i sektoren og i tæt samarbejde med myndighederne.”

Den finansielle sektor har i årevis levet med regulering og kontrol. Forskellen i dag er ifølge Charlotte Skovgaard hastigheden og konsekvenserne af cybertruslen.

”En hændelse kan i dag få langt større konsekvenser end tidligere. Ansvaret er vokset,” fortæller hun.

Robusthed er ikke det modsatte af udvikling

Compliance, hvidvaskregler og dokumentationskrav er blevet permanente vilkår.

”Man bliver nødt til at acceptere, at regulering er en rammebetingelse. Hvis man som leder begynder at irritere sig over det, brænder man ud,” siger hun.

Derfor insisterer Charlotte Skovgaard på at holde fast i bankens kernefortælling og værdiskabelse for kunderne. Alternativet er at hoppe fra tue til tue og lade sig styre af dagsordener udefra:

”Kunderne er jo ligeglade med, at vi er optaget af hvidvaskregler. De forventer værdi.”

Samtidig er rådgiverrollen ifølge Charlotte Skovgaard blevet mere administrativ og kompleks. En del af hendes opgave som leder er derfor at skabe de bedst mulige arbejdsbetingelser, så rådgiverne stadig kan fokusere på relationer og rådgivning – ikke kun dokumentation.

Faste værdier trods øget pres

Den geopolitiske situation har ifølge Charlotte Skovgaard skabt et øget pres for at tænke forsvar og oprustning ind i investeringsstrategierne. Men Merkur Andelskasse har ingen ambitioner om at gøre den nye sikkerhedsdagsorden til en indtægtskilde.

”Jeg kan mærke et markant og øget pres. Nogle vil gerne tjene penge på krig. Men jeg mener ikke, at det er de private pensionsopsparere, der med samfundsansvar som bevæggrund skal investere i våbenaktier. Når staten skal opruste, må staten tage ansvaret for, hvor pengene skal kanaliseres hen,” siger hun.

For Charlotte Skovgaard er det netop i urolige tider, at værdierne testes. Robusthed handler ikke kun om systemer og kapitalbuffer – men om integritet:

”Man skal passe på med at tro, at krig i verden skal gøres til en forretningsmulighed. Der findes ikke socialt ansvarlige bomber.”

Lederskab uden alarmisme

Begrebet ”lederskab i frontlinjen” kan lyde dramatisk. For Charlotte Skovgaard handler det mere om disciplin end om drama.

”Jeg ændrer ikke min lederstil, fordi verden er turbulent. Jeg skal kunne lede inden for de rammebetingelser, der er – og skabe retning i usikkerheden.”

Da hun tiltrådte stillingen for snart seks år siden, arbejdede banken med klassiske femårsplaner. I dag giver den type forudsigelighed mindre mening:

”Det vigtigste for mig er at kunne træffe hurtige beslutninger og agere bedst muligt i den givne situation. Det er forandringsparatheden, jeg bliver målt på.”

Charlotte Skovgaard bliver ikke målt på medvind, men på manøvredygtighed. Ikke på renteudviklingen – men på evnen til at navigere, når rammevilkårene pludselig ændrer sig.

“Det stiller skærpede krav til tydelighed og troværdighed. Min organisation skal kunne mærke, at jeg ikke går i panik. At vi holder fast i vores værdier,” siger hun.

Samtidig er behovet for diversitet i ledelsen ifølge Charlotte Skovgaard vokset.

”Jeg ved ikke alt. Og jeg ved ikke, hvad jeg skal vide om et år. Derfor er det afgørende, at vi har forskellige kompetencer omkring bordet,” fortæller hun.

For få år siden deltog ofte langt under 40 % af gruppens 30 medlemmer, når VL83 i New York mødtes. Medlemstallet er i dag det samme, men oplevelsen er markant anderledes: Når gruppen samles den første torsdag i måneden, deltager nu 70-75 % af gruppens medlemmer.

”Vores gennemsnitlige deltagelse er mere end fordoblet sammenlignet med tidligere. Det er tydeligt, at flere medlemmer prioriterer møderne – det er dejligt og meget positivt,” siger Christian Vollerslev, der er leder for VL83 og COO i kommunikationsvirksomheden Orchestra og har boet i USA i mere end 12 år.

En bevidst kursændring

Forandringen begyndte for omkring to år siden. Flere medlemmer mente, at møderne kunne blive stærkere, hvis gruppen arbejdede mere målrettet med indholdet.

”Vi begyndte at stille os selv nogle enkle spørgsmål: Hvorfor mødes vi? Hvad får man ud af at komme? Og hvordan følger vi op bagefter?” fortæller Christian Vollerslev.

Gruppen brugte også VL’s overordnede medlemsanalyse som inspiration. Den pegede på ét område, hvor VL83 kunne blive stærkere: fokus på personlig ledelse.

”Vi manglede mere fokus på de reelle ledelsesudfordringer, vi hver især står med,” siger Christian Vollerslev.

Derfor satte gruppen også et loft på 30 medlemmer.

”Det er bedre at have en mindre og mere intim gruppe end en stor og upersonlig. Fortrolighed er afgørende, hvis man skal kunne dele sine udfordringer,” siger han.

Et rum for ærlig sparring

I dag arbejder VL83 ud fra to klare principper: Alle møder skal have fokus på personlig ledelse. Derudover skal eksterne oplægsholdere tale om emner, som alle kan relatere til.

”Kernen i VL83 er fortrolighed, refleksion og ærlig sparring. Det er ikke klassiske virksomhedspræsentationer,” siger Christian Vollerslev.

Møderne går på skift mellem medlemmerne, og hvert møde har en tovholder fra bestyrelsen, der sikrer fokus på ledelsesdimensionen.

For mange medlemmer er det netop muligheden for at drøfte svære beslutninger med andre danske ledere, der gør forskellen. Christian Vollerslev har selv brugt gruppen til sparring i pressede situationer:

”Under coronaens første nedlukning skulle jeg eksempelvis afskedige 18 medarbejdere på én dag via Teams. I sådan en situation betyder det meget at kunne vende dilemmaerne med andre ledere, der forstår konteksten.”

PJ Rieckhoff gav perspektiv på en polariseret virkelighed

New York er et af de mest demokratiske – eller ”blå” – områder i USA. Det gør dialogen lidt lettere end i andre dele af landet. Men den politiske polarisering er stadig tydelig.

Netop derfor har VL83 også styrket fokus på aktuelle perspektiver udefra.

For nylig havde gruppen besøg af Paul “PJ” Rieckhoff – stifter af Independent Americans og en af USA’s mest betroede politiske kommentatorer, tidligere anerkendt af TIME Magazine for sin indflydelse på den offentlige debat.

”Det giver stor værdi at få perspektiver udefra, når de rammer direkte ind i den virkelighed, vi står i som ledere her,” siger Christian Vollerslev.

Samtidig oplever danske ledere i USA ofte, at deres perspektiv bliver efterspurgt.

”Der var en periode, hvor jeg næsten dagligt blev spurgt på kontoret, hvordan grønlandsdebatten påvirkede mig. Som leder skal man kunne svare på den slags uden at gøre det politisk,” siger han.

Midt i den virkelighed er stoltheden over dansk ledelse stadig stærk.

”Vi er meget stolte af at være danske ledere. Der er mange styrker i dansk ledelse – vi har et godt syn på mennesker, og vi bliver ofte betragtet som kompetente og dygtige ledere.”

Netop derfor er dialogen i VL83 blevet endnu vigtigere.

”Vi bruger hinanden mere nu. Når verden udenfor bliver mere kompleks, bliver behovet for et fortroligt rum med andre ledere også større,” siger Christian Vollerslev, der i øjeblikket taler med VL-kolleger tre-fire gange om ugen.

Små greb – stor effekt

En del af forklaringen på fremgangen er også noget så lavpraktisk som bedre opfølgning. Der bliver sendt flere påmindelser før møderne, og dialogen fortsætter efterfølgende.

”Vi har langt mere kontakt mellem møderne nu. Hvis man vil ændre vaner i en gruppe, handler det ofte om detaljerne og om at eksekvere.”

Christian Vollerslev beskriver tilgangen enkelt: ”Keep it simple – make it happen.”