“Usikkerhed kan man håndtere gennem planlægning. Uforudsigelighed kræver derimod handling” 

Når talen falder på ledelse i USA i disse år, bliver ordet usikkerhed ofte brugt. For Rains’ nordamerikanske forretning er det dog et andet begreb, der bedre rammer virkeligheden:

“Usikkerhed kan man håndtere gennem planlægning. Uforudsigelighed kræver derimod handling,” siger Jan Stig Andersen, CEO i Rains siden 2017 og medlem af New York-gruppen VL83. Han har siden 2023 haft base i New York, hvorfra han har ledet den dansk grundlagte virksomheds nordamerikanske forretning. 

De løbende ændringer i toldsatser har gjort det vanskeligt at forudsige både omkostninger og efterspørgsel for mange virksomheder. Ikke fordi niveauet svingede – men fordi niveauet ifølge Jan Stig Andersen blev så højt, at det i sig selv krævede ledelsesmæssige beslutninger. “Når rammevilkårene ændrer sig fra måned til måned, holder detailleddet igen. Det kunne vi tydeligt mærke.”

Alligevel var der aldrig tale om at trække sig fra markedet.

“USA er ikke et marked, man bare kan opgive som kommerciel virksomhed. Min opgave er ikke at kommentere politik – men at drive en forretning med profit og vækst for øje,” siger Jan Stig Andersen og forklarer, at året 2025, der var præget af pres og skiftende rammevilkår blev brugt til at opbygge et stærkere fundament for fremtiden.

Hurtigere beslutninger – større konsekvenser

Ifølge Jan Stig Andersen stiller USA helt andre krav til ledelse end Europa. Beslutninger skal træffes hurtigere, konsekvenserne kommer tidligere – men mulighederne er til gengæld større. “I USA belønnes handlekraft. Hvis man venter på fuld klarhed, er man allerede bagud,” forklarer han.

Derfor valgte virksomheden tidligt en klar tilgang til de turbulente geopolitiske og markedsmæssige forhold: “Vi besluttede os for ikke at vente på svar, vi ikke kunne få – men i stedet at handle på det, vi faktisk kunne kontrollere.”

En kompleks nordamerikansk forretning

Rains’ nordamerikanske setup er i dag omfattende. Forretningen omfatter egne butikker i New York, showroom i SoHo, tilstedeværelse i Canada samt administration og lager i New Jersey. Hertil kommer omkring 80 wholesale-kunder i Nordamerika.

“Det er ikke et lille eksportmarked. Det er en fuldt integreret forretning med volumen, medarbejdere og betydelige faste omkostninger,” siger Jan Stig Andersen.

I 2025 voksede den nordamerikanske forretning med 20 pct. samtidig med, at organisationen blev tilpasset, og strukturen gjort mere robust.

Prisstigninger – men trofaste kunder

For Jan Stig Andersen blev uforudsigeligheden ikke en undskyldning for at afvente. “Pres er ikke noget, man skal vente på at få overstået. Det er et tidspunkt, hvor man enten styrker sin forretning – eller afslører dens svagheder,” fortæller han.

Et af de første greb var en markant prisjustering: “Vi gennemførte en prisstigning på 22 pct. med øjeblikkelig virkning. Samtidig gav vi alle kunder mulighed for at reducere eller annullere deres ordrer.”

Ingen gjorde brug af muligheden.

“Det var en stærk bekræftelse på, at et klart brand og solide relationer giver handlefrihed – også når beslutningerne er svære,” siger Jan Stig Andersen.

Mere kontrol gennem egne kanaler

Samtidig blev fokus skærpet på egne salgskanaler og mere selektiv distribution. “Jo mindre forudsigelighed, desto vigtigere er det selv at kunne styre tempo, margin og efterspørgsel,” siger Jan Stig Andersen.

Rains har derfor prioriteret online salg, egne butikker og premium retail-partnere, og lancerer fra den kommende sæson footwear som ny produktkategori. “Det handler ikke kun om vækst, men om kvaliteten af væksten,” forklarer han.

Færre ledelseslag – hurtigere beslutninger

Også organisationen blev justeret. En reduktion af medarbejderstaben på 15 pct. betød færre ledelseslag og kortere beslutningsveje: “I USA har den slags beslutninger en umiddelbar effekt. Det var ikke et spareprojekt, men en fokusering.”

Samtidig blev Canada organisatorisk adskilt fra USA. “Det gav et klarere ansvar, bedre overblik og et stærkere ledelsesmæssigt fokus i begge markeder,” fortæller Jan Stig Andersen.

Kultur, kommunikation og tempo

Ledelse i USA kræver ifølge Jan Stig Andersen en tydelig balance mellem transparens og performance: “Vi har arbejdet målrettet med hyppig kommunikation og klarhed. Samtidig er forventningen, at beslutninger træffes hurtigt – og bliver fulgt op.”

Målet har været en organisation, der kan holde til tempoet. “Vi skal både kunne levere og trives – også når tempoet er højt,” siger Jan Stig Andersen.

“Det er anderledes – ikke sværere”

Erfaringerne fra USA har givet Jan Stig Andersen nogle klare ledelsesprincipper:

“Robusthed er en konkurrencefordel. Scenarieplanlægning slår detaljerede prognoser. Og hurtig eksekvering er vigtigere end perfekte beslutninger,” siger han og forklarer, at egen retail samtidig har styrket både brandet og den ledelsesmæssige handlekraft:

“USA er ikke sværere end andre markeder – men det er anderledes. Det handler om at skabe muligheder i uforudsigeligheden – og om at træffe beslutninger, før andre gør det for én.”

Der var godt gang i samtalerne, allerede før det formelle program gik i gang, da 46 medlemmer fra henholdsvis VL44, VL27 og VL38 var samlet til et tværgående VL-møde hos DLA Piper i Aarhus, og netværket foldede sig hurtigt ud på tværs. Nye relationer blev etableret, gamle genoplivet – og tempoet i rummet satte tonen for resten af aftenen. 

“Det var præcis sådan, det skulle være. Medlemmerne var i gang, før vi overhovedet var begyndt,” siger manden bag initiativet, Hans Henrik Grøn, VL44, driftsdirektør i GoCollective.  

Det var første gang, de tre VL-grupper mødtes i fælles regi. Anledningen var et oplæg om magt – leveret af Folketingets formand Søren Gade (V) – men ambitionen rakte længere end selve scenen og talerstolen. 

Et bevidst brud med vanen 

For Hans Henrik Grøn, der har været VL-medlem i over 14 år, handlede arrangementet ikke om at gentage en kendt VL-formel, men om at udfordre den. 

“Jeg ville se, hvad der sker, når man åbner grupperne op og giver netværket lidt mere luft. Når man ikke kun er sammen med dem, man plejer,” forklarer han. 

VL44 arbejder i dette halvår med temaet Magt, og ifølge Hans Henrik Grøn var det oplagt at begynde med den politiske magt – dér hvor beslutninger træffes, og rammerne for både erhvervsliv og samfund sættes. 

“Det her var en appetizer til vores tema. Netop her gav det mening at række ud til nabogrupperne VL38 og VL27,” siger Hans Henrik Grøn, der tidligere har været medlem af VL27, men skiftede til VL44, da han flyttede fra Holstebro til Aarhus.

Loyalitet kræver engagement 

Hans Henrik Grøn er ikke i tvivl om, hvad VL-netværket betyder for ham, og hvad det kræver til gengæld. 

“VL er det eneste netværk, jeg virkelig prioriterer og dyrker. Det gør man ikke ved bare at møde op. Man skal give noget – og så får man til gengæld meget mere tilbage,” siger han. 

Med en baggrund som officer i Hæren og Flyvevåbnet, og i dag aktivt flyvende besætningsmedlem i Flyverhjemmeværnet, er hans tilgang præget af forpligtelse. 

“Jeg er med til alle de møder, jeg kan i VL44, hvor jeg sidder i styregruppen. Derudover bruger jeg netværket aktivt – både til sparring og til at opsøge folk på tomandshånd uden for gruppemøderne. Det er en kæmpe styrke ved VL, at man altid kan række ud til de andre medlemmer, ” siger han. 

Politisk magt – fortalt indefra 

Til arrangementet leverede Søren Gade ifølge Hans Henrik Grøn præcis det, deltagerne havde håbet på: Et ærligt indblik i det politiske maskinrum: 

“Søren Gade er en ekstremt stærk fortæller. Og så formår han at gøre noget meget komplekst forståeligt – uden at gøre det overfladisk.” 

Oplægget kredsede om parlamentarismen, lovgivningsarbejdets tyngde og Folketinget som arbejdsplads – herunder behovet for reformer og bedre arbejdsvilkår. Med Grundloven i hånden og anekdoter fra et langt politisk liv blev magtens strukturer foldet ud i øjenhøjde. 

Og spørgelysten var markant: “Jeg måtte faktisk stoppe debatten, fordi tiden var gået. Interessen og engagementet var overvældende,” fortæller Hans Henrik Grøn. 

Mindre styring. Mere samtale. 

Netværksdelen var bevidst ikke blot en pause midt i programmet – den var en bærende del af aftenen.  Der var sat god tid af før oplægget til at netværke, og til den efterfølgende middag blev medlemmerne opfordret til at sidde sammen med nogen andre end dem fra deres egen VL-gruppe.  

“Hvis man styrer det for hårdt, kvæler man samtalen. Folk vil gerne mødes – rigtigt mødes. Ikke bare høre et oplæg og gå hjem,” siger Hans Henrik Grøn og fortæller, at samtalerne hurtigt bevægede sig fra smalltalk til substans:

“Flere deltagere pegede på, at energien var anderledes end vanligt – mere levende, mere nysgerrig.” 

Mere end en enkelt aften

Fællesarrangementet var ikke tænkt som ét isoleret eksperiment. VL44 barsler også med et andet muligt tiltag, hvor gruppen tager et par dage ud af kalenderen og rejser til München med blandt andet et virksomhedsbesøg hos IBM på programmet. Et sådant tiltag vil også være oplagt at invitere andre VL-grupper med på.

”Der sker noget særligt, når man er sammen over længere tid. Relationerne bliver stærkere, tilliden vokser – og først dér begynder et netværk for alvor at arbejde,” siger Hans Henrik Grøn, der har en opfordring til andre VL-grupper:

“Gør det! Ræk ud. Tal med hinanden. Det giver nye perspektiver og styrker din egen gruppe.”

“Aftenen viste, hvad der sker, når VL-tanken ikke bare forvaltes, men bruges aktivt. Når netværket ikke kun bekræfter sig selv, men udfordrer sig selv,” afslutter Hans Henrik Grøn.

Det, der tidligere blev håndteret som beredskabsplaner og tænkte scenarier, er i dag for mange VL-medlemmer en konkret ledelsesopgave. For Susanne Juhl, VL2, bestyrelsesleder for blandt andet HOFOR, Aarhus Havn, TDC Net, TDC Holding og Nuuday, er ansvaret ikke længere afgrænset til direktionen. Bestyrelsesarbejdet har flyttet sig markant – tættere på drift, sikkerhed og det samfundsansvar, der følger med at lede kritisk infrastruktur.

”Det abstrakte er blevet konkret. Noget, der tidligere var planer og principper, er nu noget, vi aktivt skal øve, træne og forholde os til, hvis – eller når – noget sker,” siger Susanne Juhl. 

En ny global virkelighed i bestyrelseslokalet 

Fra energiforsyning og havnedrift til digital infrastruktur og telekommunikation bevæger Susanne Juhl sig i sektorer, der alle er blevet defineret som samfundskritiske. Det har givet bestyrelsesrollen en ny dimension. 

”Beredskab og sikkerhed var tidligere en hygiejnefaktor. I dag er det en konkret del af strategien. Det er en stor opgave for topledelse og bestyrelse at sikre tilstrækkelig bevidsthed – uden at organisationen går i panik, men i stedet holder hovedet koldt,” siger hun. 

Netop alvoren og behovet for handlekraft er et gennemgående fokuspunkt. Mange organisationer har i årtier opereret i en verden, der føltes stabil og fredelig. Den tid er ifølge Susanne Juhl forbi:  ”Vi er mange, der slet ikke har tænkt i de her baner før. Det er en ny dimension af ledelsesopgaven – og desværre en dimension, der er kommet for at blive.”

Sikkerhed som strategisk kerneopgave 

Cybersikkerhed, NIS2 og fysisk beredskab fylder nu fast på dagsordenen i bestyrelseslokalet. Ikke som særskilte risikopunkter, men som led i den overordnede værdiskabelse.  ”Forsvar, cybersikkerhed og beredskab er rykket helt op i toppen af dagsordenen. Det er en stor udfordring – både for topledelsen og for bestyrelsen,” siger Susanne Juhl. 

Bestyrelsens rolle er dog ikke ifølge Susanne Juhl at kortlægge truslerne i detaljer: ”Det er ikke bestyrelsen, der analyserer trusselsbilledet i bund. Det er ledelsens opgave. Vores rolle er at sætte retning, stille de rigtige spørgsmål og sikre, at organisationen bliver mere resilient – ikke bare mere beskyttet.” 

For Susanne Juhl handler det netop om modstandsdygtighed: At kunne fungere, også når det uventede rammer.  ”Det nytter jo ikke noget at kaste alle ressourcer efter at beskytte sig mod alt. Opgaven er at gøre virksomhederne robuste over for det, der måtte komme – også selv om vi ikke præcist ved, hvad det er,” siger hun.

Fysisk beredskab – en ny dimension 

Hvor cybersikkerhed efterhånden er blevet en kendt disciplin, fylder fysisk sikring af aktiver ifølge Susanne Juhl stadig mere: ”Fysisk beredskab er en ny dimension. Aktiverne skal beskyttes – havne, energianlæg, netværk. En af de store ledelsesopgaver er at gøre det på en fornuftig og konstruktiv måde uden at skabe frygt.” 

Det stiller i dag store krav til kommunikation og kultur – også i bestyrelsesarbejdet. 

“Meget af vores kritisk infrastruktur er desuden underlagt en økonomisk regulering. Derfor er det afgørende, at den nye geopolitiske virkelighed og betydningen for virksomhedernes investeringer også forankres hos de regulerende myndigheder,” tilføjer Susanne Juhl, som har næsten 30 års erfaring med regulering af kritisk infrastruktur både som bestyrelsesleder og topleder.

Svær balance mellem teknologi, AI og dømmekraft 

Samtidig accelererer brugen af teknologi og AI. Mulighederne er store, men dilemmaerne er tydelige – især i virksomheder med myndigheds- og samfundsansvar.  ”Når man arbejder med kritisk infrastruktur og offentlige opgaver, skal man være ekstremt opmærksom på, hvilke systemer man bruger, og hvem der træffer beslutningerne i en helt anden og højere grad i dag end tidligere,” siger Susanne Juhl. 

AI kan styrke effektivitet og analyse, men det kan ifølge hende langt fra stå alene: ”Cybersikkerhed og beskyttelse af systemerne er en enorm opgave. Teknologien udvikler os – men den udfordrer os også. Det er en svær balance mellem automatisering og menneskelig dømmekraft.”

Bestyrelsens voksende ansvar

NIS2, CER og AI-forordningen har udvidet bestyrelsens ansvar markant. ”Bestyrelsens ansvar er helt klart blevet større. Vi har som bestyrelse fået nye krav og samtidig fået en ny opgave i at hjælpe topledelsen med at prioritere en ny virkelighed i sammenhæng med alle de andre dagsordener,” siger Susanne Juhl.

Det betyder længere dagsordener, flere kompetencekrav – og større forventninger. ”Vi skal ikke være eksperter. Men vi skal have det på dagsordenen. Vi skal sikre, at det bliver trænet og øvet i virksomhederne – og hos os selv,” siger hun.

Krisebevidsthed – også når det bliver hverdag 

Umiddelbart efter Ruslands invasion af Ukraine steg krisebevidstheden markant. Men med tiden falder uroen. ”Det gør det faktisk endnu sværere. Bevidstheden ligger der nedenunder, men hverdagen tager over. Udfordringen er at holde fokus – også når vi ikke ved, hvad der sker, hvornår det sker, eller hvordan,” fortæller Susanne Juhl. 

Og netop her ser hun bestyrelsens måske vigtigste opgave: ”Hope is not a strategy. Der skal handling til også. Vi skal holde samtalen i gang, holde fokus på det ukendte, og sikre balance mellem sikkerhed og virksomhedens værdiskabelse.”

Lederskab i frontlinjen – også for bestyrelser 

I en tid, hvor usikkerheden er blevet et vilkår, er bestyrelseslokalet ifølge Susanne Juhl rykket tættere på frontlinjen. Og ansvaret følger med: ”Det hele skal laves samtidig. Udvikling, innovation, sikkerhed og drift. Det stiller langt større krav til bestyrelser i dag end tidligere,” siger Susanne Juhl, der har dette råd til andre bestyrelser: 

”Hold fokus. Hold samtalen i gang. Og gør det abstrakte konkret – uden at miste balancen.”

De fleste danskere tænker ikke over det. De checker ind, finder deres rute, går ombord. Toget kører. Bussen kommer. Hverdagen glider. 

For Tina Hørbye Christensen, VL24, adm. direktør i Rejsekort & Rejseplan A/S, er netop denne usynlige effektivitet et tegn på, at arbejdet lykkes. “Når systemerne virker, er der ingen, der bemærker os. Sådan skal det være. Men det betyder også, at hvis noget gik galt, så ville rigtig mange mennesker mærke det med det samme.” 

Over 3,3 millioner danskere bruger Rejsekort, og Rejseplanen har mere end 1,9 millioner søgninger om måneden. Det er ikke bare et IT-system – det er en del af samfundets rytme. 

“Vi er med til at få Danmark på arbejde hver dag. Når folk skal af sted om morgenen, forventer de, at det virker. Det forpligter på en helt anden akut måde, end jeg har oplevet i mine tidligere job,” siger Tina Hørbye Christensen, der tidligere bl.a. har været CFO i Niras og Dansk Standard. 

Fra privat virksomhed til samfundskritisk hverdag 

Med en karriere i det private erhvervsliv i bagagen mærker Tina Hørbye Christensen som adm. direktør i Rejsekort & Rejseplan – der ejes af de danske offentlige trafikvirksomheder – betydningen af at stå i spidsen for en virksomhed, hvor beslutningerne rækker langt ud over organisationen selv. 

“Mit job er meget anderledes i dag. Det her er ikke bare en virksomhed – det er noget, millioner af mennesker bruger hver eneste dag. Hvis Rejsekort eller Rejseplanen er nede, påvirker det samfundet direkte,” fortæller hun. 

Derfor er Rejsekort & Rejseplan A/S blevet defineret som kritisk infrastruktur og har meldt sig ind under NIS2-regimet. “Robusthed og cybersikkerhed er ikke længere noget, man kan diskutere sig til. Det er vores license to operate. Det er et personligt ledelsesansvar.”

En ny trusselsvirkelighed 

Det, der fylder mest i Tina Hørbye Christensens ledelsesrum, er et ændret og mere komplekst trusselsbillede. “Vi taler om øget cybertrussel, hybridkrig og en generel usikkerhed, som gør organisationer som vores mere udsatte. Det er ikke noget, vi kan ignorere – det er noget, vi aktivt skal lede efter og forholde os til,” siger hun. 

Samtidig står virksomheden midt i overgangen fra et ældre, kortbaseret system til to nye, landsdækkende app- og kortbaserede billetsystemer: “Vi skal flytte danskerne godt over. Det skal være sikkert, stabilt og trygt – og det skal ske, mens vi stadig leverer hver dag. Det er komplekst, og det er her, ledelse virkelig bliver sat på prøve.” 

CEO’en som filter – ikke brandslukker 

For Tina Hørbye Christensen handler ledelse i frontlinjen ikke om at reagere på alt, men om at sortere klogt: “Jeg ser i høj grad mig selv som et filter. Der kommer enormt mange signaler, bekymringer og risici ind. Min opgave er hele tiden at vurdere: Hvad er kritisk? Hvad skal videre i organisationen? Og hvad skal vi parkere, så vi ikke bliver frygtstyrede?”

Hun er meget bevidst om, hvad der sker, hvis filteret ikke fungerer. “Hvis jeg ikke filtrerer rigtigt, risikerer jeg at blive som en flue i en flaske, der flyver i ring og brandslukker. Så mister jeg det lange blik. Min vigtigste opgave er at holde fast i det lange perspektiv – også når trusselsbilledet larmer.”

Beredskab er noget, man øver igen og igen

For Tina Hørbye Christensen er beredskab langt mere end et dokument, hun kan tage frem fra en skuffe, når noget går galt. Det er en disciplin, der skal holdes levende, og som kræver konstant opmærksomhed. “Vi bliver aldrig færdige. Sikkerhed og beredskab er noget, man som leder og organisation hele tiden skal være skarp på.”

Derfor arbejder virksomheden løbende med risikovurderinger og realistiske scenarier, hvor hændelser i omverdenen kontinuerligt trænes og testes i praksis og omsættes til læring og justering af beredskabet.

“Når der sker noget i samfundet, bruger vi det aktivt. Vi spørger os selv: Hvad kan vi lære af det her? Er vores beredskab stærkt nok?” siger Tina Hørbye Christensen og fortsætter: “Vi har helt klare planer for, hvem der gør hvad, hvis noget går galt. Og fordi vi øver dem, ved vi også, hvordan vi reagerer. Det giver ro. Den følelse af, at vi står et godt sted, er afgørende – ellers ville vi være i ’panikmode’ hele tiden.”

AI: Fra mavefornemmelser til datadrevede og bedre beslutninger 

I 2025 tog Rejsekort & Rejseplan et bevidst skridt væk fra mavefornemmelser og over mod et mere datadrevet beslutningsgrundlag, hvor virksomheden formulerede sin første egentlige AI-strategi. “Vi havde brug for at flytte vores beslutninger ud af maven og i højere grad basere dem på data,” siger Tina Hørbye Christensen.

For hende handler AI ikke om effektivisering for effektiviseringens skyld, men om at styrke ledelseskraften og hverdagen i organisationen. Teknologien ses som et redskab til at løfte medarbejderne, skabe bedre arbejdsgange og give kunderne mere værdi. “Vi kan ikke se alle gevinster endnu, men hvis vi venter på, at alt er fuldt belyst, kommer vi for sent.” 

Derfor har virksomheden valgt at eksperimentere sig frem – velvidende at ikke alle effekter kan måles her og nu, men at handlekraft i sig selv er en del af ledelsesansvaret. 

Kultur: frihed og faste rammer 

Et af de sværeste ledelsesgreb i en samfundskritisk organisation er ifølge Tina Hørbye Christensen at balancere høj sikkerhed med behovet for udvikling og bevægelse. For hende er det et konstant arbejde – ikke et princip, der kan fastlægges én gang for alle. 

“Vi kan ikke have en nulfejlskultur og samtidig udvikle os. Hvis vi aldrig tør prøve noget nyt, kommer vi til at stå stille. Samtidig er der områder, hvor der ganske enkelt ikke er plads til fejl. Min opgave som leder er at være meget tydelig om forskellen.” 

Den balance kan ifølge Tina Hørbye Christensen ikke kommunikeres gennem retningslinjer alene. Den kræver tilstedeværelse og gentagelse, og at hun som leder selv går forrest: “Det er ikke noget, jeg kan sige i en video og så tro, at det lever i organisationen. Jeg skal være tæt på – og vise i min måde at handle på, hvad der er frit, og hvad der er fast. Kultur er ikke noget, man taler om, men noget, der skal praktiseres i hverdagen.” 

Lederskab i frontlinjen – helt bogstaveligt

For Tina Hørbye Christensen er lederskab i frontlinjen ikke et slogan eller en abstrakt ledelsestanke. Det er en måde at være til stede på – fysisk og mentalt i organisationens hverdag.

“Det betyder, at man er der sammen. At man er ude i hverdagen sammen med medarbejderne og oplever det samme, som de gør. Som direktør er det ikke nok at sidde bag et skrivebord og træffe beslutninger på afstand.”

Hun har derfor bevidst indrettet sin hverdag, så hun fysisk bevæger sig rundt i organisationen og er til stede dér, hvor arbejdet udfolder sig: “Jeg deltager flere gange om året i afdelingsmøder rundt i huset. Og jeg reserverer tid i min kalender til simpelthen at gå rundt, stikke hovedet ind i lokalerne og tale med folk om det, de arbejder med.”

Hun søger også helt tæt på frontlinjen, dér hvor virksomheden møder brugerne direkte. “Jeg tager ud og er sammen med vores medarbejdere – både i felten og i kundecenteret. Jeg skal se, høre og mærke, hvad der sker i kontakten med kunderne – ellers ved jeg simpelthen ikke, hvordan virksomheden fungerer og har det.” 

Netop den tilstedeværelse ser Tina Hørbye Christensen som afgørende i en tid, hvor både risici og kompleksitet er vokset. Hendes budskab til andre CEO’s er at forlade skrivebordet, lukke computeren og gå derhen, hvor hverdagen faktisk udspiller sig: “Sæt tid af til at være i frontlinjen. Det er dér, du forstår både risici, muligheder og mennesker. Og det er dér, du bliver en bedre leder.”