God ledelse kræver, at man kan sætte en retning og sætte sit eget ego til side
18. november 2021
De kolossale ledelsesmæssige udfordringer, mange topledere oplever i dag, bunder ikke kun i corona, men også i den krævende grønne omstilling og digitalisering. Der er i dag behov for en ny form for ledelse.
Af Anders Monrad Rendtorff
Ledelse er retning og følgeskab
Hvad er en god leder? Spørger man adm. direktør Digital Hub Denmark, Camilla Rygaard-Hjalsted, skal en god leder både evne at være visionær for at skabe retning og empatisk for at skabe følgeskab.
”For mig fylder det meget at gøre ledelsesstilen til hele teamets, så alle føler sig ansvarlige og motiveret for at gå i den samme retning. Man er som leder derfor nødt til at være meget kommunikerende for at kunne dele den begejstring, der er ved at gå en bestemt retning. Det skal ikke nødvendigvis kun komme fra lederen. Man kan sagtens gøre det sammen med sine ansatte. Jeg mener dog, at man skal bruge temmelig mange kræfter på at sikre, at de folk og medarbejdere, der følger med, føler, at de er med ombord og gerne vil i den retning, virksomheden bevæger sig.”
Krisen har vist et behov for en ny form for ledelse
”Jeg tror, at vi som ledere generelt har været for lidt opmærksomme på den mentale sundhed. Netop fordi mental sundhed fylder kolossalt meget hos mange medarbejdere i kriser, skal vi som ledere kunne håndtere det og være bedre til at lytte til, hvad vores ansattes behov er.”
Klimadiskussionen – ledelsesansvar eller politisk handling?
I forlængelse af coronas afmatning og en vis normalisering, er der igen kommet mere fokus på den grønne omstilling, som optager Camilla Rygaard-Hjalsted.
”Hele den grønne omstilling og klimaspørgsmålet har brug for en ihærdig indsats. Man kan selvfølgelig spørge, om det er et ledelsesansvar eller politisk handling, der skal løse udfordringerne. Det er nok begge dele, der skal til”, siger Camilla.
”Vi ledere kan og bør tage stilling til, hvordan vil vi gøre os grønne. Og hvordan vi kan bidrage til den grønne omstilling med alt det, vi nu en gang beskæftiger os med. For det kræver selvfølgelig en særlig ledelsesindstilling at bidrage til den meget store omstilling, der skal til”, understrager Camilla.
“Som leder skal du udvise ro, sørge for at kende dine ansattes behov og vise retningen. Så gør det ikke noget, at vi er udsat for omstillinger.”
Corona lurer stadig – men nye indsigter gør os bedre til at lede
I skrivende stund er corona måske på vej tilbage som et centralt tema i alle ledelser. Men der er heldigvis nu gode erfaringer at trække på.
”2021 har været et år, der både har budt på nedlukninger og genåbninger. Så det har været vigtigt at kunne flette ind og ud af de corona-restriktioner og stadig holde gryden i kog og kigge fremad. Det har blandt andet betydet, at når der har været nedlukninger, har der været nogle vilkår, der har gjort, at vi måtte være digitale og arbejde hjemme, og når der ikke har været restriktioner, har vi kunnet glæde os over at være sammen”, siger Camilla. Hun fortsætter optimistisk,
”Jeg ser frem til, at vi i 2022 går vi ind i en ny æra, hvor vi har lært at håndtere gentagne nedlukninger og restriktioner. I fremtiden tror jeg nemlig, at det er vigtigt at folde fokus på, at det for nogle medarbejdere er en fornøjelse at arbejde hjemme, mens det for andre er vigtigt at have det sociale miljø på arbejdspladsen. Vi skal simpelthen være dygtige til at finde ud af, hvem det er, vi har ansat, og hvad den enkelte har brug for, for at blive bedre til at efterleve deres behov. Nogle kan have brug for en fornuftig hjemmearbejdsplads, mens andre måske har brug for at komme ind på arbejdspladsen for at socialisere. I det omfang, man som leder kan, skal man prøve at differentiere mellem de forskellige behov og ønsker, afslutter Camilla Rygaard-Hjalsted.
Mit job er at hjælpe Danmark med den store grønne omstilling
Camilla Rygaard-Hjalsted står i en helt særlig situation. Men kan sige, at det er hendes arbejde at hjælpe Danmark gennem omstillingen.
”Vores fokus er at hjælpe over 1.500 danske virksomheder med at skaffe kapital, talenter og kunder. Det er digitale, skalerbare startups, som er kommet så langt, at de snart bliver rigtig store. I det omfang, det er muligt, prøver vi at påvirke dem til at blive grønne eller grønnere. Når jeg siger grøn, betyder det, at man nedsætter sit eget footprint, eller hjælper med den impact, der kan være ved at forhindre udslip af CO2.
Læs mere her: https://digitalhubdenmark.dk/
Ledelseserfaringer fra omstillingernes tid
1.
Tilsidesæt dit ego
Jeg har et overordnet princip, når det gælder ledelse: Sæt dit ego til side, og koncentrer dig om dine folk. Når man bliver leder, skal man helst være færdig med at vise, hvem man er og præstere personligt. I stedet kræver det, at man er god til at få præstationer frem gennem andre.
2.
Kommunikér
Vi lever i omstillingernes tid. Det er væsentligt at kommunikere endnu mere. Vi får tit at vide, at vi som ledere skal være opmærksomme på at kommunikere og definere retningen. Det er kun blevet endnu vigtigere, fordi vi er begyndt at arbejde så meget online i forbindelse med corona-nedlukningerne.
3.
Skab tryghed: Tjek ind – tjek ud
Allerede under den første nedlukning i foråret 2020 indførte jeg et digitalt check in om morgenen og et check out om eftermiddagen. Det gjorde jeg bestemt ikke for min egen skyld, for hvis der er noget, jeg ikke er, så er det micromanager. Jeg gjorde det, fordi jeg havde en medarbejder, der sagde, at han ikke følte sig tryg ved at sidde derhjemme og arbejde. Han var simpelthen bange for, at han ikke ville kunne levere. Derfor begyndte jeg at ringe til hele min medarbejdergruppe om morgenen og igen om aftenen for at høre, hvordan dagen var gået. Det tror jeg var med til at gøre mine ansatte trygge. Jeg er måske heldig, fordi jeg er meget forandringsvillig og har endnu ikke haft en krise, som jeg ikke har kunne overkomme. Den ro, tror jeg, er vigtig at have som leder. Corona-krisen har dog gjort mig mere opmærksom på, hvordan mine ansatte har det.
4.
Bed om feedback
Jeg beder mine medarbejdere om at give mig feedback. For hvis min ledelse ikke virker, så vil jeg gerne være den første til at vide det. Jeg har indført MUS-samtaler en gang i kvartalet i stedet for en gang om året, hvor jeg også spørger mine medarbejdere direkte, hvad jeg kan gøre bedre for dem. Det handler igen om at sætte mit ego til side og spørge mine ansatte, om jeg er den leder, de har brug for, og om jeg giver dem dét, de har brug for.