Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.
Af Sara Ringgaard Price
Martin Thorborg er 50 år, født og opvokset i Bagsværd og bor i dag i Skodsborg. Han er administrerende direktør og chef for 45 ansatte i virksomheden Dinero. Mange forbinder ham nok især med Jubii, som han stiftede og senere solgte, men siden 1993 har Martin været med til at starte mere end 30 virksomheder op.
For Martin Thorborg er det et ”no go” at gå tilbage til at drive virksomhed, på samme måde som før corona. De virksomheder, der gør det, vil bukke under inden længe, mener han. Derfor er det vigtigt, at man som leder griber den mulighed for at lære, som coronakrisen har givet os. Noget af det, han selv har lært, er, at mange medarbejdere både er mere glade, motiverede og ikke mindst produktive, når de arbejder hjemmefra. Derfor kommer hjemmearbejde fremover til at fylde meget mere i Dinero. Men mere distance og mindre fysisk samvær stiller også nye krav til ledelsen.
Hvordan ser du din rolle som leder?
”Som leder er det min opgave at skabe en tryg og inspirerende arbejdsplads, som giver medarbejderne mulighed for at yde deres bedste. De skal hele tiden kunne blive dygtigere samtidigt med, at de skal have plads til at have et familieliv ved siden af. Det har jeg både betragtet som min hovedopgave før og under corona. Men hvad det så konkret vil sige har ændret sig undervejs, og lige nu er mit fokus på, hvordan vi kan omstille virksomheden til en ny og anderledes fremtid efter corona,” fortæller Martin Thorborg og fortsætter: ”Inden corona mødte vi ind på kontoret hver dag, men nu har vi prøvet at arbejde hjemmefra under corona, og det kom der faktisk en masse gode ting ud af. Derfor er vi nu i gang med at strukturere vores arbejdsplads, så der er mere plads til hjemmearbejde. Her er det så vigtigt at finde ud af, hvordan vi kan fastholde kreativiteten, arbejdsglæden, holdånden osv. i en hverdag, hvor vi ikke alle sammen møder ind på kontoret hver dag.”
Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?
Dinero var en af de første virksomheder i Danmark, der sendte alle medarbejderne hjem. ”Vi tog initiativet selv, blandt andet fordi vi er en arbejdsplads, hvor vi egentlig forholdsvis nemt kan arbejde hjemmefra, men også fordi jeg frygtede, at det her kunne have en større impact end folk generelt antog. Så der var min klare holdning ’better safe than sorry’,” siger Martin. ”Jeg følger med i rigtigt mange nyhedskilder og bruger flere timer på Twitter hver dag, og derfor var jeg nok på et tidligt tidspunkt bedre orienteret end gennemsnittet. Min mavefornemmelse sagde mig, at det her var alvorligt, og derfor valgte jeg ret hurtigt at handle på det.”
Da Dineros medarbejdere blev sendt hjem, havde Martin Thorborg ingen klar plan for, hvor længe det skulle stå på, fortæller han: ”Jeg ønskede jo ikke, at alle mine medarbejdere skulle ligge syge derhjemme, så derfor ville jeg hellere sende dem hurtigt hjem for at arbejde, og så se, hvordan situationen udviklede sig. Og det hele blev jo hurtigt meget værre. Så efter en uge sagde jeg til mine medarbejdere: ’I kan lige så godt tage en dyb indånding, for I kommer ikke tilbage foreløbigt. Det er min klare fornemmelse. Kommer vi alligevel hurtigt tilbage, er det dejligt, men i værste fald kommer det her til at tage lang tid. Og vi er nogle af dem, der har de bedste forudsætninger for at arbejde hjemmefra, så det er ikke os, der skal rende rundt og smitte resten af befolkningen. Der er sygeplejersker og politibetjente osv., som bliver nødt til at tage på arbejde hver dag, men vi kan sagtens sidde derhjemme, så vi kan ikke være andet bekendt.’”
Hvilke udfordringer har du haft i forbindelse med corona?
”Vi havde ikke nogen kriseplan, vi kunne hive op af skuffen, men vi er en meget moderne virksomhed som er vant til at bruge alle mulige samarbejdsværktøjer som fx Slack og Google Hangout. Så vi er vant til at arbejde virtuelt, og vi har stort set ikke noget analogt i vores virksomhed. Vores største udfordring var næsten at finde ud af, hvem der skulle tage ind på kontoret og fodre fiskene i vores akvarium,” griner han, men fortsætter i en mere alvorlig tone:
”Det sværeste for mig og mine mellemledere har været, hvordan vi kunne sikre os, at vores medarbejdere var okay rent mentalt. Vi har fx mange unge medarbejdere, som har siddet mutters alene i en lille 1-værelses lejlighed. De tiltag, vi tog, var derfor mere fokuseret på det sociale. Vi har opgraderet antallet af møder, så vores månedlige fællesmøde fx blev lavet om til et ugentligt fællesmøde. Alle mellemledere har holdt daglige virtuelle morgenmøder med deres medarbejdere, hvor de har drukket en kop kaffe og hørt, hvordan det går, og om alle er sunde og raske osv. Vi har holdt ugentlige virtuelle fredagsbarer med optrædende kunstnere og alle mulige indslag. Og hver uge har vi sendt fysiske gaver hjem til medarbejderne – økologisk juice, cocktails, champagne, blomster – som vi kunne pakke ud sammen, når vi holdt fredagsbar, så der både var noget virtuelt og noget fysisk, som bragte os sammen.”
Det gik hurtigt op for Martin, at kontakten til medarbejderne var endnu mere vigtig, nu hvor de ikke længere sad sammen: ”Jeg tog et blandt andet et kort 1-times kursus i distanceledelse, hvor underviseren sagde, at synlighed som leder, var meget vigtigere, når folk sidder hver for sig. Det gav mening for mig, og det har vi haft stort fokus på. Vi intensiverede kommunikationen og det sociale meget voldsomt. Nu er vi så ved at trappe ned igen, for det blev for meget til sidst. Nu kan folk også i højre grad komme ud igen og alle kan, hvis de har lyst, komme ind på kontoret nogle dage om ugen, bare de højst er 20 ad gangen derinde, ”fortæller han.
Ser du nogen muligheder i coronakrisen?
”Uha ja,” lyder svaret prompte. ”Coronakrisen er i samme kategori som verdenskrige, kæmpe finanskriser og den slags, og sådan nogle ting har det med at ryste hele vores samfund. Den rysten er enormt interessant, synes jeg. For det giver os mulighed for at lære og arbejde videre med vores ’learnings’. For eksempel kommer der nu den ene melding efter den anden fra store virksomheder, som nu vil lade medarbejderne arbejde hjemmefra et par dage om ugen,” siger han, og fortæller, at det samme gælder det virtuelle: ”Der er sket et paradigmeskift og folk er blevet mere digitalt modne. Man har opdaget, at man sagtens kan holde møder virtuelt. At man ikke behøver at bruge en masse dyr tid på transport og møder. Folk, der måske har været lidt bange for teknologi, har været tvunget til at kaste sig ud i at holde videomøder. Når først de har lært etiketten for, hvordan man holder videomøder, har de opdaget, at det fungerer fint. Så nu er det slut med forretningsrejser, for du behøver ikke hoppe på et fly længere. Du kan bare tænde kameraet, og så sparer du masser af timer og tonsvis af CO2. Det er også slut med at køre ind til København bare for at tage et møde. Og slut med fx at få håndværkere på besøg bare for at give et tilbud. Sådan noget, der før var dyrt og besværligt, kan fremover gøres let, elegant og miljøvenligt. Så der er et før og et efter,” mener han.
Hvad ser du som den største fare ved krisen?
”Jeg ser en fare for de forretninger, der ikke har nået at omstille sig. Ud af en krise opstår der altid en masse nye virksomheder, som gør tingene på nye måder. Og så er der dem, der bare går tilbage og gør tingene, som de altid har gjort. Gør de det, er de færdige om ikke så lang tid.”
Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?
Noget af det, der har overrasket Martin Thorborg mest under krisen, er fordelene ved hjemmearbejde, fortæller han: ”Det har vist sig, at en del af mine medarbejdere i en vis udstrækning er mere effektive, når de arbejder hjemmefra. Det synes jeg er interessant: At der er nogle medarbejdere, der helt sikkert – hvis de fik et par hjemmearbejdsdage om ugen – både ville være mere produktive og mindre stressede.” Han understreger, at det ikke er et spørgsmål om at klemme mere ud af medarbejderne: ”Det, der er væsentligt for mig, er, at mine medarbejdere har de mest optimale betingelser for at arbejde og for at have et godt liv. For glade og motiverede mennesker arbejder bare bedre. Der er mindre sygdom, mere innovation og alt det der. Det synes jeg er spændende. Jeg må være ærlig og sige, at vi havde ikke hjemmearbejdsdage før corona. Men der har jeg og min ledergruppe virkelig fået øjnene op for, at det er noget, vi skal arbejde med.”
Martin mener, at hans lederstil har stået sin prøve under krisen: ”Hvis du er en ledertype, der går ind for kontrol, regler og kæft, trit og retning, så tror jeg, at du har fået et ordentligt slag over snuden. For det er ikke den måde, du kan lede på distancen. Men hvis du leder ud fra motivation, arbejdsglæde, tillid og så videre, så kan du nu høste gevinsten. Jeg er blevet endnu mere sikker på nu, at den måde, jeg bedriver ledelse på, er den rigtige måde.”
Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?
”De ledere, som har udfordringer i deres ledelsesarbejde, har stort set altid en dårlig undskyldning. Og det er stensikkert de samme personer, som nu står og siger, at corona har taget lidt hårdere på lige netop dem, fordi deres virksomhed af en eller anden grund er så specielle. Men det dækker som regel over dårlig ledelse.” Han fortsætter:
”Ledelse er gået fra at handle om at kontrollere sine medarbejdere til i højere grad at coache sine medarbejdere. Jeg ser ledelse som en disciplin, hvor det gælder om at behandle folk forskelligt for at behandle folk ens. Altså at udvise en ægte interesse i andre mennesker og deres behov. For alle folk er forskellige.”
Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?
Tillid. ”Det er vigtigt, at have et godt tillidsforhold med sine medarbejdere. Som leder skal man have tillid til sine medarbejdere, og omvendt skal medarbejderne også have tillid til en selv som leder.”
Kommunikation. ”I en krisesituation er det vigtigt med meget kommunikation og tydelig kommunikation. Hellere for meget end for lidt.”
Tryghed. ”Man skal skabe tryghed for medarbejderne omkring, at de gør det godt nok. Lederen skal sige ’Jeg ved godt, at du har det svært lige nu. At du er presset med børn hjemme. Eller at du har en dårlig hjemmearbejdsplads. Og at du ikke kan give 100 pct. og lægge 37 timer lige nu. Tag hånd om familien først, og lav det arbejde du kan. Og det er godt nok.’ Alle er jo blevet kastet ud i en uvant situation, og det skal du italesætte som leder. For hvis medarbejderen tror, at det forventes, at de skal lægge den samme indsats mens de fx også skal passe børn, så får de dårlig samvittighed. Over for arbejdet, over for børnene osv. Og så får du bare generelt et enormt ubehag, og det er ikke godt for nogen.”
Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?
”Om vores medarbejdere er lige så glade for at være hos os, som de var før. Vi laver ofte trivselsmålinger. Vi bruger eNPS, og den ligger normalt helt i top. Vi er i gang med at lave en ny måling nu, og den glæder jeg mig meget til at se. Derudover er de selvfølgelig også vigtigt, at vi kommer økonomisk helskindet igennem. At vi har passet på forretningen og kunderne osv.”
Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?
”Det er gået op for mig, at mange af mine ansatte rigtig godt kan lide at arbejde hjemme i ro og fred.” Martin Thorborg mener dog ikke, at der kun skal være hjemmearbejde fremover. ”Et storrumskontor har altså også sin charme. Der foregår utroligt meget god innovation der. Så den læring jeg tager med mig er, at jeg godt kunne tænke mig, at vi er sammen 2-3 gange om ugen, hvor vi brainstormer og laver innovation, og hvor produktiviteten så måske er lidt lavere. Og så går folk hjem og udfører de ting, vi har fundet på. Det er det, jeg tror mest på lige nu. På den måde kan vi både fastholde vores meget høje innovationsniveau, samtidigt med at vi kan højne produktiviteten. Ikke ved at arbejde flere timer men ved at lade folk arbejde hjemmefra. Der tror jeg, de kan lave det samme på den halve tid. Og i en højere kvalitet. Om vi så ender med at skulle arbejde lidt mindre, eller vi skal producere lidt mere – eller måske bare lande et sted midt imellem – det ved jeg ikke endnu.”
Hvor har du hentet støtte og inspiration?
”Det mini-kursus, jeg tog i fjernledelse, gav mig noget inspiration. Jeg har også læst både bøger og masser af artikler og set forskellige TED talks om distanceledelse, og så har jeg bedt mine mellemledere om, forud for vores ugentlige ledelsesmøder, at finde nogle interessante artikler, vi kunne dele med hinanden og lade os inspirere af.” Også medarbejderne har spillet en stor rolle, fortæller Martin: ”Det har været vigtigt for mig at involvere mine medarbejdere. Jeg har gjort det klart for dem, at vi chefer også er blevet kastet ud på dybt vand her, så de meget gerne må komme med forslag til, hvad vi kan gøre bedre og hvordan vi kan øge arbejdsglæden. De er kommet med mange gode forslag, så det har faktisk været en slags crowdsourcing i processen med at finde ud af, hvad vi skulle gøre. Jeg har sagt til folk, at det er beta. Altså at vi kommer til at teste en masse ting og forslag af, men at det ikke nødvendigvis er alt, som vi kommer til at beholde for evigt. Vi skal bare ikke tilbage til der, hvor vi var før, selvom det også var fedt, for vi tror på, at vi kan gøre det endnu bedre.”
Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?
“’The hard thing about hard things’ af Ben Horowitz. Det er en bog om, hvordan han var ved at kuldsejle flere virksomheder og hvordan han overlevede det. Da jeg læste den bog, vendte jeg på en tallerken. Jeg havde aldrig ville være administrerende direktør, for jeg følte, at der var for mange ting, jeg ikke var god til. Jeg kunne fx ikke læse et regnskab, og jeg bryder mig heller ikke synderligt om medarbejder- og lønsamtaler. Men efter at have læst den bog, gik det op for mig, at jeg bare kunne outsource de ting, jeg ikke kunne lide.” fortæller han og fortsætter:
”De kvaliteter, han havde i sig, er nogle af de samme ting, jeg kan. Uden i øvrigt at sætte mig i hans liga. Men sådan noget med overblik, retning, og målgrupper. At kunne stille mig op på en ølkasse og få folk med mig. At gå forrest. At være med til at lave innovation. De ting er jeg rigtig godt til. Og så skulle jeg bare ansætte en dygtig CFO og en god ledelsesgruppe, der selv kunne tage sig af at hyre og fyre deres medarbejdere. Jeg læste bogen på en ferie, og der faldt alting bare på plads med ét slag. Og så ville jeg bare hjem fra den ferie og være direktør. Så det har jeg nu været i 7-8 år og nyder det helt vildt. Jeg har også skrevet en bog om ledelse. Jeg har aldrig taget en uddannelse i ledelse, så jeg følger ikke nogen teoretiske modeller men bruger min fornuft og driver leder fra hjertet. Det tror jeg godt, folk kan lide,” slutter han.
Produceret for VL af KREAB