Ledelse efter Corona –
Vi giver medlemmerne ordet

 

 

 

 

 

 

 

Ledelse efter Corona – Vi giver medlemmerne ordet

 –

 

 

 

Vi giver VL-medlemmerne ordet

“E-handel, cloud-teknologi, data analytic, kunstig intelligens – alle virksomheder må have en plan for, hvordan de vil bruge de nye teknologier. Og så skal man have fokus på kompetencer – det skal have første prioritet. Man kan have verdens fineste plan, men hvis man mangler kompetencer, er den ingenting værd.”

Astrid Simonsen Joos

Global Chief Digital Officer og Head of Transformation, Signify. Medlem af VL3

“Lige nu har mange virksomheder i stedet fokus på at opruste bestyrelsen med de rigtige digitale kompetencer, og her er de digitale profiler i høj kurs uanset alder”

Steen Ernland

Senior partner, Adaptum Partners, Medlem af VL49.

”I starten af corona i foråret handlede det meste af vores kommunikation om praktik. Hvordan gør vi? Hvem gør hvad? Men med tiden har det ændret sig. Nu fokuserer vi i langt højere grad på fællesskabet, så medarbejderne får den der daglige kontakt, selvom de sidder derhjemme. Vi er fx blevet bedre til at holde virtuelle morgenmøder, hvor man sidder sammen og får en kop kaffe og snakker om lidt om alt det, man normalt ville gøre, hvis vi var på kontoret. For i vores nye hverdag er der jo blevet mindre mulighed for smalltalk og for lige at høre, hvordan det går.”

Christina Hvid

Administreende direktør, Molio, Medlem af VL46

”Vi foretager mere eller mindre alle vores møder virtuelt nu, men jeg synes det er svært helt at være i øjenhøjde med medarbejderne og at kunne mærke, hvor de er rent mentalt og hvordan de har det, når det hele foregår virtuelt. Det er blevet sværere at have de der små snakke om løst og fast, for det bliver en smule kunstigt. Jeg synes, det er sværere at smalltalke virtuelt.”

Michael Sparrevohn

CFO, CG Group A/S. Medlem VL57.

“Det er gået op for kunderne, at man godt kan regne med, at fødevarerne er friske, når man handler online. Mange fordomme er blevet afkræftet, og i Salling Group bruger vi lige nu rigtig mange ressourcer på at omstille os til den nye virkelighed, så fx Føtex fra det nye år kan tilbyde hjemmelevering i udvalgte områder.”
Claus Hovge Andersen

Head of Digital. , Salling Group, Medlem af VL103

”Vi kan se, at drejningen mod et mere fleksibelt arbejdsliv faktisk ikke har været præget så meget af virksomhederne. Det er individerne som vælger den fleksible arbejdsform til. Fordi de kan få en større frihed til at indrette deres hverdag, som de gerne vil. Du kan måske arbejde hjemmefra, gå tidligere, skippe morgentrafikken eller arbejde lidt om søndagen, hvis det er det du vil. Folk vil ikke længere være låst af en 8-16 eller 9-17 struktur eller være låst på lokation.”

Morten Petersen

CEO, Worksome. Medlem VL118.

”Den største ledelsesmæssige udfordring er usikkerheden. Hvordan man håndterer den usikkerhed, som hele tiden kommer. Samtidigt går tingene meget hurtigt. Hvordan udvikler situationen sig i forhold til udfordringer, vi har med vores setup for forsyningskæden, så vi kan sende vores varer rundt i hele verden? Har vi den rigtige struktur? Er vores fabrikker placeret de rigtige steder?”

Jens Bjerg Sørensen

CEO, Schouw & Co. Medlem VL6

”Det er vigtigt, at vi beskytter vores medarbejdere, og at vi holder smitten ude fra vores producerende enheder i form af fx vores skibe. Mandskabsskifte på skibene er derfor blevet noget mere omstændigt end førhen, for vi har både indført krav om, at folk skal møde op med en negativ corona-test, så skal de i mindst fem dages karantæne, og så skal de coronatestes igen, når de kommer ombord.”

Henrik Leth

Formand, Polar Seafoods. Medlem af VL72

”De senere års eksponentielle teknologiske udvikling kombineret med en global pandemi er noget af en cocktail for en global teknologivirksomhed som Bang & Olufsen, som i forvejen var udfordret på salgssiden. Men jeg oplever, at vi kommer styrket ud af foråret og sommeren, og med de læringer, vi tager med, så tror jeg egentlig, at vi står godt rustet til at klare os i en global konkurrence tilsat endnu større usikkerhed.” 

Nikolaj Wendelboe

Executive Vice President og CFO, Bang & Olufsen

Der er efterhånden ingen tvivl om, at coronakrisen permanent har ændret den måde, vi arbejder på, og at vi fremover kommer til have mere fleksible og mere digitale måder at arbejde på. Og når flere arbejder hjemmefra, og møder kan klares via video, vil det også afspejle sig i virksomheders fysiske placering og kvadratmeterbehov, spår Brian Mikkelsen.

Brian Mikkelsen

Administrerende direktør, Dansk Erhverv. Medlem af VL1.

Anne-Mette Elsborg er CEO og ejer af PJ Diesel Engineering A/S.  En international maskinvirksomhed i den maritime branche med fokus på cirkulær økonomi/genbrug. Anne-Mette Elsborg er bestyrelsesformand i Granby Pack A/S, bestyrelsesmedlem i Business Lolland-Faster og aktiv i netværkene Kabinettet, Det Spirituelle Business Netværk og medlem af VL49.

Anne-Mette Elsborg

CEO, PJ Diesel Engineering A/S. Medlem af VL49.

Coronakrisen har stillet virksomhedsledere over for udfordringer, som ingen i deres vildeste fantasi havde kunnet forestillet sig. Men intet er som bekendt så skidt, at det ikke er godt for noget, så hvad kan vi lære af coronakrisen? Det har VL spurgt en række ledere om. Denne gang har vi talt med Mette Lykke, VL 3, administrerende direktør i Too Good To Go. 

Mette Lykke

Adm. direktør, Too Good To Go. Medlem af VL3.

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Martin Thorborg

Adm. direktør, Dinero. Medlem af VL 5

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Rasmus Sielemann Christensen

Direktør, Bornholms Energi & Forsyning, VL49

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Lars Rasmussen

Direktør, SG Finans Danmark. VL57

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Caspar Rose

Advokat, Ph.D., cand.merc., VL58

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi  Jane Sandberg, VL2.

Jane Mylenberg Sandberg

Museumsinspektør, Enigma. Medlem af VL2

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Christina Hvid

Adm. direktør, Molio. Medlem af VL46

Vingsted hotel og konferencecenter ved Vejle er spøgelsesagtig tom, når adm. direktør Mette Ravn møder kl. 06 om morgenen, præcis som hun plejer.
62 ansatte er sendt hjem med løn, tre har hun måttet afskedige, tilbage er en lille hård kerne fra ledelsen, som hver dag forsøger at navigere i en meget anderledes virkelighed.

Mette Ravn

Adm. direktør, Vingsted hotel og konferencecenter. Medlem af VL93

Læs historien her

Vingsted hotel og konferencecenter ved Vejle er spøgelsesagtig tom, når adm. direktør Mette Ravn møder kl. 06 om morgenen, præcis som hun plejer.
62 ansatte er sendt hjem med løn, tre har hun måttet afskedige, tilbage er en lille hård kerne fra ledelsen, som hver dag forsøger at navigere i en meget anderledes virkelighed.

Hotel- og konferencecenteret har fra den ene dag til den anden mistet al omsætning. Tre uger inde i krisen er 15 millioner allerede tabt.
Jeg kører en struktur, som jeg plejer. Jeg morgentræner og møder tidligt. Jeg lader som om, alt er, som det plejer at være. Strukturen hjælper mig til at holde fokus. Jeg tjekker ikke de sociale medier i løbet af dagen, men ser to nyhedsudsendelser om aftenen og læser mine aviser. Man kan ikke rumme de konstante ‘breaking news’ i løbet af dagen, og jeg forsøger at holde fokus på opgaverne.

Vi har ikke en eneste kunde på Vingsted lige nu. I begyndelsen af marts så foråret ellers lovende ud, og vi forventede endnu et rekordår. Men vores branche er ramt af forbuddet mod at mødes mange mennesker. Og så er vores kunder, typisk store private og offentlige virksomheder, usikre på fremtiden. Hele mødebranchen er i dvale.

Selv om vi gør brug af hjælpepakkerne og har sendt de ansatte hjem med fuld løn, koster det os stadig 800.000 kr. om måneden. Vi tager det millionunderskud i år, vi har likviditeten til det og troen på, at der kommer en tid efter krisen, hvor vi igen har brug for vores medarbejdere. Cash is king – vi må minimere de økonomiske tab, så vi er klar, når der kommer gang i samfundet igen.

Jeg kan godt frygte, at nogle af vores store faste kunder måske beslutter, at man ikke tør mødes resten af 2020. Men forhåbentlig får vi langsomt gang i aktiviteterne i efteråret.

Det værste er ventepositionen. Det ikke at kunne agere og lægge planer, fordi der er for mange ubekendte. Jeg bruger meget tid på at kommunikere med medarbejderne via personlige mail og i vores facebookgruppe. Det eneste, vi kan gøre i den her situation, er at overkommunikere!
Jeg er bange for, at flere medarbejdere har opfattelsen af, at til juni ses vi igen, og så er alting “ved det gamle”, og hverdagen ligner sig selv, men der er vi bare slet ikke.

Vi har gang i et kæmpe økonomisk samfundseksperiment med kolossale konsekvenser ikke bare for danske virksomheder, men globalt. Det er det, som bekymrer mig mest.

Vores virksomhed er ramt over hele linjen. Vi har omkostninger, men ingen indtægter, og vi har måttet sende vores 30 fuldtidsansatte hjem med løn – takket være hjælpepakkerne har det været muligt.

Lars Flemming Hansen

Medejer af familievirksomheden, skokæden Holst sko. Medlem af VL28

Læs historien her

Vores virksomhed er ramt over hele linjen. Vi har omkostninger, men ingen indtægter, og vi har måttet sende vores 30 fuldtidsansatte hjem med løn – takket være hjælpepakkerne har det været muligt.

Vi sendte folk hjem den 23. og den 25. marts, og i går (6. april) åbnede jeg for første gang i uger butikken i Horsens for at se, om der overhovedet kom nogen kunder. Det gjorde der, folk virker utålmodige, men de er gode til at vise hensyn og holde afstand. Jeg satte gadeborde ud, og i løbet af et par timer kom der pænt mange, så jeg holdt butikken åben i nogle timer. Jeg har ikke råd til at sige nej til 20.000 kr.

Det er vanvittig dyrt for os det her. Selvom der kun kommer få kunder i butikken, kan vi ikke tillade os at holde lukket. Vi har nethandlen, som rykker en smule, men slet ikke nok. Det vi sælger på nettet, er til nedsatte priser. Vi er nødt til det for at skabe likviditet, men vi kan slet ikke leve af det. Nethandelen udgør kun fem-ti pct. Det er vores fire fysiske butikker, som driver omsætningen.

Tiden må vise, om lønkompensation var det rigtige valg eller ej. Så længe vi har mulighed for at holde på medarbejderne, gør vi det, men det er ikke sikkert, det her er overstået.

Jeg håber, at krisen får folk til at støtte op om de lokale forretninger – at det går op for alle, hvor vigtigt det er at have en by med et spændende butiksliv. Det er den eneste vej ud af krisen for vores branche – at forbruget lokalt går op.

Jeg er holdt op med at lave tusind planer, vi ved alligevel ikke, hvad der rammer os i morgen. Mandag morgen regnede jeg med at holde lukket resten af påsken, men det gælder, indtil noget andet gælder. Vi er ikke i en situation, hvor vi kan sige nej til omsætning, selvom den er beskeden.

I værdikæden er vi blevet enige om, at betalinger udsættes. Jeg bruger mine kanaler til at rense ud i varelagrene. Har vi for mange forårsvarer om to måneder, er der lang tid til næste forårssæson, hvor varerne kan afsættes. Heldigvis er vi ikke lige så kollektionsorienterede som tøjbranchen. Vi har to store kollektioner om året, og flere styles går igen.

Hvis vores leverandører kommer med nye kollektioner, kan vi ikke købe for penge, vi ikke har. Vi må hjælpe hinanden, vi er i samme båd det næste år eller to. De leverandører, man kan lave fornuftige aftaler med, er dem, som vi kommer til at handle med i fremtiden.

I øjeblikket udskyder vi huslejebetalinger efter aftale med udlejer. Det er sket i ro og mag. Kommer der ikke mere gang i den i løbet af maj, flyder der ingen penge, som vi kan betale regninger med. Vi betaler, så snart vi kan, og jeg møder en god forståelse hos vores leverandører. Mit fokus er lige nu at skabe tryghed blandt medarbejderne, så de får deres løn. Det er vigtigst af alt lige nu.

Vi er ikke lukket ned, vi har mellem 4.000-5.000 elever, som normalt bliver undervist på vores skoler, men som nu er sendt hjem og gennemfører undervisningen digitalt. Så vi har fuld gang i hjulene og er inde i en rivende digital udvikling, som under normale omstændigheder ville tage år.

Lars Bregnehøj

Direktør, Syddansk Erhvervsskole. Medlem af VL93

Læs historien her

Vi er ikke lukket ned, vi har mellem 4.000-5.000 elever, som normalt bliver undervist på vores skoler, men som nu er sendt hjem og gennemfører undervisningen digitalt. Så vi har fuld gang i hjulene og er inde i en rivende digital udvikling, som under normale omstændigheder ville tage år.

Vi har været nødt til at omstille os fra den ene dag til den anden. Det har været en stor udfordring for både undervisere og elever, men det skal jo lykkes. 500 af vores kollegieelever er sendt hjem, kantinerne har mistet omsætningen fra den ene dag til den anden, ligesom vores kursusaktiviteter også er blevet ramt, så naturligvis er vi påvirket økonomisk. Men undervisningen og eksamenerne fortsætter i den udstrækning, det nu kan lade sig gøre at gennemføre.

Vi uddanner 50 forskellige slags håndværkere, f.eks. murere, elektrikere, lastvognsmekanikere, malere, frisører. Det er en udfordring med fjernundervisning for os som teknisk skole, for vi skal kunne kombinere praksis og teori i undervisningen, og det er svært at lære en frisørelev klippeteknik på distancen.

Vi har arbejdet med vores digitale strategi i et par år, men nu har vi måttet handle fra denne ene dag til den anden. Jeg vil tro, at vi har vundet mindst et år ved at lynbooste vores digitaliseringsproces. Med et slag er 500 undervisere blevet digitale. Alle er kommet med, og alle har kastet sig ind i arbejdet. Det kan godt være, man ikke er verdensmester i virtuel undervisning endnu, men det fungerer tilfredsstillende.

Vi er en selvejende institution, som er finansieret af Staten, og der er ingen tvivl om, at det her kommer til at tære på egenkapitalen. Heldigvis er vi en velkonsolideret organisation, men vi skal også gerne bestå om 50 år.

Den største udfordring vi og vores elever står over for lige nu, er at op mod 7000 unge på landsplan risikerer ikke at få en læreplads til sommer, fordi virksomhederne også er ramt.

Jeg krydser fingre for, at man fra centralt hold vil støtte virksomhederne økonomisk, når de tegner en kontrakt med en elev det næste stykke tid.

Vi er en selvstændig offentlig virksomhed ejet af Staten, og vi har hele tiden valgt at følge de retningslinjer, som gælder for offentlig ansatte – medarbejderne arbejder hjemme, bortset fra dem, der har med den forsyningskritiske drift at gøre.

Thomas Egebo

Adm. direktør, Energinet. Medlem af VL16

Læs historien her

Vi er en selvstændig offentlig virksomhed ejet af Staten, og vi har hele tiden valgt at følge de retningslinjer, som gælder for offentlig ansatte – medarbejderne arbejder hjemme, bortset fra dem, der har med den forsyningskritiske drift at gøre.

Energinet ejer, udvikler og investerer i det overordnede el- og gasnet – altså de store forsyningsmotorveje. Vi har derfor gang i store og mellemstore anlægsprojekter, det gælder også nu under krisen, at vi holder gang i anlægsprojekter, og så har vi ansvaret for, at forsyningssikkerheden bliver opretholdt, derfor har vi døgnbemandede kontrolcentre.

Vi forsøger at fortsætte vores arbejde så godt, vi kan, i den her coronatid, også selv om vi arbejder hjemmefra. Samfundet skal altid bruge el og gas, så mens mange andre virksomheder oplever et kæmpe anslag mod deres økonomi og eksistens, så er vi ikke ramt på den måde, og ingen job er truet.
Vores projekter fortsætter, men arbejdet bliver besværliggjort af situationen både hos os og entreprenørerne.

Vi er bygherre. Det er ikke os, der som sådan udfører et projekt. Vi har nogle anlægsarbejder rundt om i landet, og ligesom alle andre må vi lave særlige foranstaltninger, så personalet holder afstand, har den rigtige hygiejne osv. Det kræver ekstra koordinering af arbejdssituationer. Vi forsøger at holde fast i centrale milepæle, men nogle projekter bliver forsinket, det kan ikke undgås. Men ønsket fra Statens side er, at vi understøtter alle de projekter, som kan holde hjulene i gang i samfundet. Og så er der selvfølgelig de forsyningskritiske aktiviteter, som altid har topprioritet – corona aller ej.

Jeg oplever, at krisen slider på vores personale. Det er det, jeg hører, og det er en vigtig ledelsesmæssig opgave lige nu at vise opmærksomhed og nærvær, når alle arbejder på distancen. Jeg er imponeret over, hvor mange der fortsat leverer på opgaverne, selvom det er bøvlet, når man arbejder hjemmefra og har små børn hjemme. Endda fra nogle af de mest udfordrede – aleneforældre f.eks., oplever jeg en stor fleksibilitet.

Vi er alle ved at være hundredmetermestre i det digitale. Selv sidder jeg også hjemme og arbejder og har gjort det siden den 12. marts.
Forleden lykkedes det at afholde et virtuelt informationsmøde med 900 medarbejdere! Det er utroligt, så godt det fungerede – der blev stillet spørgsmål og var en god disciplin. Når vi engang er tilbage til hverdagen, gad vide, om vi ikke kommer til at gøre mere brug af de digitale møder.