Nyt fra VL-medlemmer

Oplevelser og inspiration fra dine VL-kolleger i ind- og udland.
Her vil vi gerne bringe store og små oplevelser fra jer mange medlemmer.
Send endelig foto og jeres historier til os på info@vl.dk, så vil vi med glæde dele med alle VL-medlemmer

Der er efterhånden ingen tvivl om, at coronakrisen permanent har ændret den måde, vi arbejder på, og at vi fremover kommer til have mere fleksible og mere digitale måder at arbejde på. Og når flere arbejder hjemmefra, og møder kan klares via video, vil det også afspejle sig i virksomheders fysiske placering og kvadratmeterbehov, spår Brian Mikkelsen.

Brian Mikkelsen

Administrerende direktør, Dansk Erhverv. Medlem af VL1.

Anne-Mette Elsborg er CEO og ejer af PJ Diesel Engineering A/S.  En international maskinvirksomhed i den maritime branche med fokus på cirkulær økonomi/genbrug. Anne-Mette Elsborg er bestyrelsesformand i Granby Pack A/S, bestyrelsesmedlem i Business Lolland-Faster og aktiv i netværkene Kabinettet, Det Spirituelle Business Netværk og medlem af VL49.

Anne-Mette Elsborg

CEO, PJ Diesel Engineering A/S. Medlem af VL49.

Coronakrisen har stillet virksomhedsledere over for udfordringer, som ingen i deres vildeste fantasi havde kunnet forestillet sig. Men intet er som bekendt så skidt, at det ikke er godt for noget, så hvad kan vi lære af coronakrisen? Det har VL spurgt en række ledere om. Denne gang har vi talt med Mette Lykke, VL 3, administrerende direktør i Too Good To Go. 

Mette Lykke

Adm. direktør, Too Good To Go. Medlem af VL3.

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Martin Thorborg

Adm. direktør, Dinero. Medlem af VL 5

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Rasmus Sielemann Christensen

Direktør, Bornholms Energi & Forsyning, VL49

Der er et før og et efter corona. Mange virksomhedsledere er i disse dage i gang med en refleksionsproces omkring, hvad vi kan lære af corona, som på mange måder disruptede vores arbejds- og ledelsesform. Nu er Danmark godt i gang med genåbningen, men kan – og bør – man gå tilbage til ”plejer”? Eller er der ting man fremover bør gøre anderledes? VL har talt med en lang række ledere om de læringer, de tager med sig fra corona. Denne gang har vi talt med Martin Thorborg, VL 5, serieiværksætter og adm. direktør i Dinero.

Martin Thorborg

Adm. direktør, Dinero. Medlem af VL 5

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Ingen har en-til-en erfaringer at trække på. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en lang række ledere om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Rasmus Sielemann Christensen

Direktør, Bornholms Energi & Forsyning, VL49

Lars Rasmussen

Direktør, SG Finans Danmark. VL57

Læs historien her

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en corona-tid. Her møder vi Lars Rasmussen, VL57, der er direktør i SG Finans Danmark. 

Af Lisbeth Wirgowitsch

 

Lars Rasmussen er 60 år, født og opvokset på Møn, er gift med Vibeke med hvem han har en voksen søn. Lars er direktør i SG Finans Danmark, som er en del af Skandinaviens førende finansieringsselskab inden for equipment leasing og factoring. Her har han været, siden 1. januar 2001, hvor han fik til ansvar at starte den danske afdeling op fra bunden. Virksomheden er ultimativt ejet af af Societe Generale Group og i dag er han chef for virksomhedens 50 danske medarbejdere.

 

Hvordan ser du din rolle som leder, og hvad er dit fokus lige nu?

Mit hovedfokus lige nu er at holde damp under forretningen. At servicere vores partnere og kunder, som er forskelligt berørt af corona fra sektor til sektor. Det er det allervigtigste nu. Men min rolle som leder er selvfølgelig også at bevare medarbejderens motivation og tro på, at det her kommer vi jo også styrket igennem. Og så har jeg også skullet forholde mig til, om det her kommer til at gå alvorligt ud over vores egen virksomhed, hvilket det ikke ser ud til at gøre.

 

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Jeg havde jo set skrækbilleder fra Italien og så videre, og man kunne mærke optrækket. Så ugen inden Danmark lukkede ned – og her ved jeg ikke, om vi var dygtige eller bare heldige – satte vi os for at teste hjemmearbejdspladser af. For at sikre, at alt det stationære og programmer med videre virkede hjemmefra. Så alle problemer af den slags blev løst henover den weekend, og her var vores nordiske IT

-funktion fantastiske. Vi havde også købt flyttekasser ind, så hver medarbejder havde en flyttekasse. Så da Mette Frederiksen gik på podiet, sad jeg hjemme i sofaen. Samme aften havde vi ledermøde på telefonen, og næste dag hentede de fleste medarbejderne deres ting på kontoret.

 

Hvad gjorde du som leder, da medarbejderne blev sendt hjem?

Vi havde allerede en kriseplan i virksomheden. Så min første tanke var, uden decideret at gribe planen, at reflektere over den i forhold til, om vi nu havde brug for en anden organisering end i den daglige drift. For eksempel inddrog jeg fra starten flere i vores lederkald, for nu skal der information hurtigt ud til alle funktioner. Og så besluttede jeg at indføre et fast ugentligt Teams-kald fredag morgen for alle medarbejdere, hvor jeg indleder med en status, inden hver funktion giver et statusbillede. Både for at snakke corona, men også for at komme i et ’mode’, hvor alle – nu hvor vi sad hjemme – så sig selv som en del af helheden. Før har vi kun holdt fællesmøder på månedsbasis, men nu her synes jeg, det var vigtigt, at have dem ofte. For når du ikke møder ind på kontoret, så mister du fornemmelsen af, at du er en del af helheden. Hvor du hører til i kæden. Hvad er jeg til for?

Vi har en meget kraftig sammenhængskraft i vores organisation. En af vores kerneværdier er team-ånd. Så vi har 100% støttet os til vores værdigrundlag. Værdigrundlaget viser sig jo faktisk fra sin stærke eller svage side, når krisen kradser. Så er det ikke længere bare ord på en tavle, men et spørgsmål om, om det rent faktisk er det, der er blevet indarbejdet.

 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Ja. Jeg er i hvert fald blevet meget glædeligt overrasket over at se den omstillingsparathed, der er i sådan et team. I hele 2019 havde vi, sådan ledelsesmæssigt, sat en overskrift op, der hed omstillingsparathed. Så i alt hvad vi gjorde, havde vi fokus på vores egen interne dialog og drøftelse af, hvad det er, der skader os eller begrænser os i forhold til omstillingsparathed. Hvordan er vi som mennesker og hvilke forskelligheder er der? Alt det har vi haft drøftet, og det var nok held i uheld nu her, for folk var faktisk mere omstillingsparate, end man kunne have håbet på.

Vi tænker også i, hvad vi kan lære af coronakrisen. Blandt andet har vi lagt ud til alle medarbejdere, at vi gerne vil indhente gode idéer og lærdom. Så medarbejderne hver især kan komme med deres input omkring: det her synes jeg har virket godt, og det her synes jeg har været belastende eller udfordrende, og jeg vil i øvrigt foreslå sådan og sådan. Og så vil vi efter sommeren bruge det materiale til at tænke i, hvad vi kan tage med os fra krisen. For eksempel mere fleksibelt arbejde, hvor nogen kan arbejde hjemme i højere grad.

En anden ting vi har lært er, at man faktisk kan have ganske gode møder på teams i stedet for fysiske møder. Vi har også lært, at møderne kan være mere effektive. Og man kan måske holde dem kortere. Og det skal vi tage med og øve os i. Vi har jo også været nødt til at holde møder med kunder og leverandører på Teams, og her kunne man jo håbe på, at det også kunne være vejen: At vi kunne have nogle flere af dem og dermed blive mere effektive, yde god service og samtidig spare noget kørsel og transport og tid.

Det viser sig jo også, at vi er mere digitale, end vi måske i det daglige gik og havde opfattelsen af før corona. Vores samarbejdspartnere er alle sammen koblet digitalt op til os via nettet og kan ansøge om en leasingaftale online og sørge for digitale underskrifter enten via PC, tablet eller smart telefon. Her tror jeg faktisk, at vi har haft en stor fordel i forhold til nogle af vores konkurrenter, som f.eks.  har været mindre digitale end os. Så det har været en god oplevelse.

 

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

Coronakrisen er jo virkelig et vink med en vognstang om, at virksomheder, der ikke har haft blik for risk management generelt, de skal jo i hvert fald have det nu. Hvis ikke vi alle sammen revurderer vores risk management policies eller vores syn på risici, så vil det være en kæmpe fare. Altså at overse revurderingen af vores risikopolitik. Et helt banalt eksempel er, at jeg er glad for at være i en virksomhed, hvor der var stillet krav om, at vi havde en detaljeret og testet kriseplan. For selvom vi ikke bare kunne hive den op ad skuffen en til en, så har vi haft nogle tests og nogle øvelser og vurderet, hvad der skal gøres og hvem der skal involveres i sådan en situation.

 

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen, og har du ændret noget som leder?

Ja, jeg tror faktisk, jeg har ændret min måde at kommunikere på. Jeg tror, at krisen har gjort mig mere præcis og mere dedikeret i min kommunikation. For eksempel ved vores morgenmøder og andre møder, som der er blevet mange flere af.

I min kommunikation til medarbejderne, har det også været vigtigt for mig at ’stå frit frem’. Jeg har lagt enorm vægt på, at jeg gerne vil være fuldt transparent i dialogen med mine medarbejdere og stå frit frem og tage imod spørgsmål og svare så godt og ærligt, som det overhovedet er muligt. Det har jo været vanskeligt fysisk at være synlig, og derfor var det blandt andet godt, at vi indførte ugentlige fredagsmøder på Teams, så man rent faktisk var synlig og kunne sige: hvad er det vi har gang i, og hvor er vi på vej hen? Hvad er næste step? Både da vi lukkede ned, og når vi nu er begyndt at trække tilbage på arbejdet igen.

 

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om coronakrisen?

Måske er jeg naiv, men jeg synes ikke, at der farer løgne rundt. Men det at være alt for stålsat omkring, hvad man tror, der kommer til at ske – det er måske ikke en løgn, men det er i hvert fald en stor risiko for en blindgyde. Når man snakker om, hvad der mon kommer til at ske, så kommer mange med det ene kloge budskab efter det andet: ”der er nogen, der opfinder en vaccine, og det kommer nok til at ske om ca. 8 måneder, og hvis det sker, så er vi lynhurtigt tilbage på sporet.” Jeg lytter selvfølgelig, men jeg er ikke sikker på, at der er nogen, der har ret. Der er jo ikke nogen der ved, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at den allerstørste styrke, det er, at vi er vildt fleksible, for man kan jo ikke vide, om der kommer en tur igen om en måned eller om 3-4 måneder.

 

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

At stå frit frem. Vise, at jeg – og vi alle sammen – må gøre vores bedste, men vi bliver alle sammen stillet over for dilemmaer, som vi ikke kender, og vi kan komme til at træffe forkerte valg. Men man må bare gøre sit allerbedste og være fleksibel.

God åben dialog. Lade der være åbenhed for, at medarbejderne kan komme og spørge om hvad som helst. Eller ringe og skrive, uanset hvornår det kan være.

Vise stor tillid til medarbejderne.  Der er jo mange forskellige måder at lede på, og en ting der i hvert fald er vigtig i denne her situation, hvor man jo sender folk hjem for at arbejde, er, hvor godt man har fået sammenhængen til at virke i forvejen. Så medarbejderne ved, hvad der forventes..

 

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At partnere, kunder og medarbejdere også efter krisen vurderer os med den allerstørste tilfredshed. At vores målinger på kunder, leverandører og medarbejdertilfredshed er i top. Vi kører en ”Great place to work” analyse nu her først i juni, og det glæder jeg mig meget til, for den er både generel, og så bliver der også nogle specifikke spørgsmål omkring håndteringen af coronasituationen. Det bliver spændende at få direkte feedback fra alle medarbejderne på det.

 

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

Lige nu er den vigtigste observation, jeg har gjort mig, teamets omstillingsparathed og fleksibilitet. Det har virkelig været en drøm at opleve, at man supplerer hinanden og omstiller sig. Det er en fantastisk oplevelse. Og det kan man jo bruge til at sige, at man skal ikke være så bekymret for at lave om på ting, for man kan faktisk kapere meget.

Til gengæld vil jeg sige – og det er jo lidt sjovt – at nu hvor vi åbner mere op, og vi siger, at 50 pct. af medarbejderne kan og bør arbejde fra kontoret, har jeg erfaret, at det var nemmere at sende folk hjem, end det er at begynde at trække dem ind igen. For man har jo fundet ud af, at det egentlig fungerer meget godt at arbejde hjemmefra, hvor man også kan spare transporten og sådan noget. Så hvorfor skal man ind på kontoret igen? Det er en læring, som overrasker mig lidt, og som jeg ikke lige havde set komme.

 

Hvor har du hentet støtte?

Jeg læser selvfølgelig aviser. Og så har jeg kunnet støtte mig til vores værdigrundlag. Teamånd, fokus på vores relationer, engagement og ansvarlighed, som er væsentlige værdier hos os. Det tror jeg også, medarbejderne har taget med sig. Det vigtigste har dog været samspil med lederkollegaer, den inspiration de bringer, og hvor vi i fællesskab har fundet de gode løsninger.

 

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg skal indrømme at jeg læser ikke mange bøger, men Stephen Coveys ”Syv gode vaner”. Det er en efterhånden gammel ledelsesopskrift. Også selv-ledelse. Den har mange spændende begreber, som f.eks. proaktivitet, begynd med slutningen, gør det første først m.m. Jeg har kunnet støtte mig til elementer der fra, også under corona, og det er også nogle af de ting, som vi har indarbejdet i virksomheden og i vores værdigrundlag og kultur.

 

Produceret af KREAB for VL

Caspar Rose

Advokat, Ph.D., cand.merc., VL58

Læs historien her

I VL-redaktionen har vi stort fokus på ledelses-dilemmaer i corona-krisen. Et af de emner, der er begyndt at røre på sig, er erstatningsansvar i krisen. Et af vore medlemmer, Casper Rose, har sendt os denne artikel med fem gode konkrete råd om, hvad bestyrelser bør have fokus på.

Erstatningsansvaret efter Coronakrisen  – Hvad bestyrelsen især bør have fokus på?

 

Af Caspar Rose, VL58, advokat, Ph.D., cand.merc.

 

I medierne fremgår det, at især restauranter og hoteller lider under Coronakrisen. Senest har modebranchen været ude med dystre forudsigelser, og det er vurderingen, at langt de fleste brancher vil blive alvorligt berørt af krisen med et stigende antal konkurser som resultat. 

Risikoen for efterfølgende søgsmål fra kurator mod ledelsen, må ligeledes forvente at stige betydeligt. Denne artikel giver en række konkrete råd til, hvordan risikoen for sagsanlæg mod bestyrelsen kan mindskes.

 

Ansvarsgrundlaget

Medlemmer af bestyrelsen samt direktører er underlagt den almindelig ansvarsstandard i dansk ret dvs., man er erstatningsansvarlig, hvis man har forvoldt skade, som følge af en uforsvarlig handling eller undladelse, herunder undladt at reagere på forhold, som kan tilregnes skadevolderen som uagtsomt eller forsætligt. Særligt spørgsmålet om passivitet i bestyrelsen er her relevant. Ansvaret er identisk for alle bestyrelsesmedlemmer, uanset kvalifikationer, baggrund, hvem man er valgt af, om bestyrelsen kun består af en ”tantebestyrelse”. Kravene er som klar hovedregel, altså de samme.

 

Sikring af kapitalberedskabet

Bestyrelsens ansvar afhænger i høj grad af kravene til bestyrelsen. Selskabsloven præciserer bestyrelsens opgaver. Bestyrelsen skal sikre en forsvarlig organisation af virksomhedens forhold. Det indebærer, at bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en tilfredsstilledende måde, at der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, at bestyrelsen løbende modtager den fornødne finansielle rapportering, at direktionen udfører sit arbejde efter bestyrelsens retningslinjer samt at virksomhedens kapitalberedskab til enhver tid er forsvarlig. Det betyder, at der er tilstrækkelig med likviditet til at opfylde virksomhedens nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Med andre ord, så er solvens og egenkapital af langt mindre betydning, da det er manglen på likviditet som ligger virksomheder i graven, ikke manglende egenkapital. Sikringen af et forsvarligt kapitalberedskab er således helt centralt for bestyrelsens ansvarsvurdering. Samtidig er langt de fleste ansvarssager, som typisk anlægges af kurator efter at virksomheden er gået konkurs, også med påstand om, at bestyrelsen ikke har sikret kapitalberedskabet f.eks. ved at have accepteret at tage imod varer på kredit udover ”håbløshedstidspunktet”. I det følgende gives nogle konkret eksempler på, hvordan kapitalberedskabet kan sikres.

 

Fem konkrete råd:

 

  1. Undersøge muligheden for statslig kompensation
    Bestyrelsen skal sikre, at den daglige ledelse undersøger om betingelserne for at modtage lønkompensation fra Staten er opfyldt. Det er Erhvervsstyrelsen som behandler disse ansøgninger. Flere revisionshuse har udviklet særskilte hjemmesider, hvor man ret enkelt kan få et overblik over støttemulighederne. Det afgørende er, at bestyrelsen kan dokumentere, at den daglige ledelse rent faktisk har undersøgt mulighederne for statslig støtte.

 

  1. Inddrag revisor og genbesøg forudsætningen om fortsat drift
    Ledelsen dvs. bestyrelse og direktionen har ansvaret for, at årsrapporten giver et retvisende billede af virksomhedens økonomiske situation. Going concern forudsætningen, som revisor også skal konkludere på tidspunktet for sin erklæring, er i den sammenhæng central. Hvis det viser sig, at regnskabet aflagt med fortsat drift for øje, og forudsætningen f.eks. efterfølgende viser sig ikke at holde stik, aktualiseres spørgsmålet om ledelsens (og evt. revisors erstatningsansvar). Det er helt afgørende, at f.eks. kreditorer som leverer varer på kredit, får kendskab til, hvis denne forudsætning ikke antages at holde. Viser det sig, at forudsætningen ikke var opfyldt i regnskabet, kan dette medføre et erstatningsansvar for bestyrelsen. Derfor bør bestyrelsen ved udarbejdelsen af årsrapporten, især revurdere om forudsætningen om fortsat drift holder, herunder vurdere behovet for, om ejerne bør forhøje selskabskapitalen eller stiller sikkerhed.

 

  1. Tag banken i ed
    For at styrke likviditetsberedskabet bør bestyrelsen sikre, at banken er taget i ed dvs. at man har kontaktet banken for at afklare, hvordan likviditetsberedskabet kan styrkes. Det kan være, at banken indvilliger i at slække på vilkårene i låneaftalen, at kassekreditten forhøjes, evt. dækker flere konti, at banken tilbyder optimering af arbejdskapitalen, eller at der bevilliges nye lån, som er sikret via statsgarantier. Det kan desuden være en fordel at samle likviditeten på en konto i en bank, hvis man benytter flere banker, for at få et overblik, især hvis der er betydelig samhandel med udlandet. Sørg for at koordinere betalingsfristerne for moms, AM-bidrag, a og b skat med banken og sørg for at være opdateret angående Folketingets udskydelse af disse betalinger. Endelig, husk altid at tag referat af mødet med banken.

 

  1. Tilpas forretningsmodellen
    Bestyrelsen bør altid afklare, hvordan virksomheden kan forsøge at omstrukturere sin drift, således at omsætningsnedgangen reduceres. Dette er langt lettere sagt end gjort. Det er ikke alle virksomheder, såsom restauranter, der kan skifte til take away. Nogle fodboldklubber anvender deres stadions til drive-in biografer. Det handler med andre ord om at tænke kreativt. Eksempelvis har man flere steder i GF Forsikring valgt at anvende assurandørerne som forsikringsrådgivere. Dette er en mental omstilling for mange assurandører, som er vant til fysisk kundekontakt, og som i en periode skal vænne sig til at side bag et skrivebord foran skærm og telefon.

 

  1. Vær aktiv og sørg for skriftlig dokumentation
    Advokater taler om at have ”orden i penalhuset”, når det falder på organiseringen af arbejdet i bestyrelsen. Når domstolene skal vurdere bestyrelsens ansvar, er det sjældent at dommerne sanktionerer forretningsmæssige dispositioner, selvom de efterfølgende viser sig at være tåbelige. Det afgørende er, at beslutningsgrundlaget for dispositionerne blev truffet på et så vidt muligt oplyst grundlag i virksomhedens interesse. Sørg for at dokumentere alle beslutninger og skriv grundige referater, brug den nødvendige tid på bestyrelsesarbejdet, undgå at nogle bestyrelsesmedlemmer har forfald. Undgå at være passiv, men følg aktivt op på virksomhedens likviditetssituation, især hvis likviditetsbudgettet skrider. Sørg for at holde hyppigere bestyrelsesmøder evt. virtuelle møder, hvor den daglige ledelse rapporterer om virksomhedens centrale nøgletal, især i forhold til likviditetstræk.

Der er ingen lov mod inkompetence i bestyrelsen, men budskabet er, at risikoen for at ifalde ansvar ved domstolene reduceres betydeligt, hvis bestyrelsen og direktionen har aktivt været sin rolle bevidst i tide og ikke passivt har overset røde alarmklokker.

 

Spørgsmål og kommentarer modtages meget gerne på: 20 34 26 52 eller caspar.rose@roseadvokater.dk

Jane Mylenberg Sandberg

Museumsinspektør, Enigma. Medlem af VL2

Læs historien her

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid. Her møder vi  Jane Sandberg, VL2

Af Lisbeth Wirgowitsch

 

Jane Mylenberg Sandberg er 53 år, opvokset i Hellerup og bor i Charlottenlund med sin mand med hvem, hun har to børn. Hun er museumsdirektør hos Enigma, Museum for post, tele & kommunikation. Tidligere har hun blandt andet været adm. direktør for Arkitektforeningen, museumsdirektør på Trapholt Museum og Øregaard Museum. Hun er fast klummeskriver i Berlingske og er medlem af VL 2.

 

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Min rolle er fuldkommen klar: Jeg skal navigere en kulturinstitution gennem et farvand, hvor målet hele tiden flytter sig, og hvor vi bestemmer meget lidt selv. Ikke kun når det gælder virus og det sundhedsfaglige, der er alle lige, men vi er som museum underlagt politiske beslutninger på en anden måde end private virksomheder. Eksempelvis troede vi bestemt, vi skulle åbne i fase 2 og gjorde klar til det; det skulle vi så ikke alligevel! Usikkerhed er et solidt grundvilkår på alle parametre, og det er min opgave at sikre, at der er en velfungerende arbejdsplads og virksomhed – også efter Corona.

Det stiller først og fremmest krav til den interne kommunikation. En del af vores medarbejdere er hjemsendt på kompensation, så vi  ikke tale sammen. Alligevel skal de informeres og til stadighed mærke, at de er en del af teamet, at vi sammen kommer igennem dette. Som leder har jeg oplevet flere kriser, men jeg har ikke prøvet at skulle lede mennesker, jeg ikke ser over tid; som sidder hjemme, som nærmest ikke må kontaktes og alligevel skal bringes til at forstå, hvorfor vi gør, som vi gør, og kunne se sig selv i det. DET er en udfordring. Sædvanligvis bruger jeg min bestyrelse helt klassisk og styrer selv dagligdagen. Men under denne krise har jeg brugt den ekstra meget og til andre ting end vanligt. Mange beslutninger er IKKE as usual, de ligger langt udenfor den almindelige driftsramme, så jeg oplever et øget behov fra begge sider for gensidig afstemning. Ingen har typisk det endelige svar, og der er ingen facitliste – så jeg har brug for mere sparring end sædvanligt.

 

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt?

Alvoren og omfanget slog mig tidligt i marts, hvor virus for alvor krydsede den danske grænse. Jeg var ikke i tvivl – dette krævede ekstraordinær handling. Så med risiko for at handle overforsigtigt sendte jeg uden tøven sårbare medarbejdere hjem allerede den 9. marts og dagen efter – resten. Jeg kunne simpelthen ikke overskue konsekvensen af smitterisikoen. Så jeg handlede resolut på egen hånd – få dage senere lukkede statsministeren landet.

Jeg har håndteret kriser før, selvfølgelig. Men aldrig hvor fysisk sygdom og død er den altoverskyggende kerneudfordring, og hvor økonomisk nedsmeltning ’bare’ følger i kølvandet. Med Corona er der udfordringer på alle parametre, og det gør den ekstra alvorlig.

 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Absolut. Flere. Ligesom alle andre er vi blevet super gode til at holde møder digitalt. Men i tillæg til det er vi blevet mere kreative. Min branche har ikke tradition for at udvikle nye digitale muligheder. Nogle gør, men flest gør ikke. De fleste tjener deres penge ved, at gæster meget fysisk kommer til museet eller lign. Corona har ikke budt på noget godt, men det har alligevel været en fornøjelse at se, hvordan krisen har fået os til at produktudvikle – og uden at afsløre for meget kan jeg sige, at vi til sommer lancerer et produkt, der betyder, at alle de, der sædvanligvis ikke kan komme til os, nu får muligheden.

Vi har også sat fokus på eftertiden. Sædvanligvis lever vi som museum af ’at berette’. Ofte om fortiden. Vi har brugt krisetiden på at skabe en beretning, som EFTERTIDEN kan lære af – og som måske sætter vores fordomme på en prøve. Vi har i samarbejde med Room of Solutions og DemokraTour bedt unge mellem 16 og 20 om at beskrive, hvordan det har været under krisen at være hjemsendt, isoleret, i karantæne og uden fysiske fællesskaber med jævnbyrdige i måneder. Mange vil sikkert tro, at netop unge er gode til at finde kompensation i digitale sociale medier – men nej! Vi kan berette, i hvor altoverskyggende grad samvær med andre unge er afgørende for de unges trivsel, udvikling, mentale og fysisk velvære, dannelse og uddannelse.

 

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor vigtigt det er at have et beredskab. I min branche er vi typisk forberedt på tyverier, røverier, brande, vandskader, økonomiske kriser – det har de fleste en plan for, hvordan de vil håndtere. For år tilbage talte vi en del om et større issues management – hvad er worst case scenario, hvis vi sætter det på spidsen. Vi arbejdede faktisk ud fra det værst tænkelig scenarie, men vi tænkte ikke i sygdom og slet ikke i pandemier – og vi fik ikke det der beredskab. Det fortryder jeg nu. Vi blev taget på sengen af Corona. Læren af Corona er, at vi kommer til at arbejde mere strategisk med skrækscenarier og forsøge at forberede os – også på det værst tænkelige.

På de indre linjer har jeg erfaret, hvor godt teamet er til at samarbejde mod alle odds og i krise – og på nye måder. Møder på Microsoft Teams har eksempelvis været super effektive. Samtidig er jeg blevet bekræftet i small talk’ens værdi – fordi den var fraværende. Ofte har jeg syntes, at møder var længe om at komme i gang, men de seneste måneder har bekræftet, at det ER vigtigt at spørge ind – også til det private, joke, grine – samtaler, som digitale møder ikke naturligt lægger op til, og som derfor er vigtige at HUSKE. Inspiration, hvad er det, hvoraf kommer det … Da jeg selv havde arbejdet hjemme en tid, opdagede jeg en ’tørke’, et fravær af noget, et næsten fysisk udmøntet savn af de fysiske møder, og det de afstedkommer. Det menneskelige møde åbner for en anden form for samtale, en mulighed for krydsbestøvning, som mangler ved det digitale møde. Fremtiden vil byde på et planlagt miks for de to mødeformer, som supplerer hinanden godt.

 

Hvad er den største løgn, vi (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

At alt bliver godt igen. Det gør det ikke – hvis altså ’godt’ er defineret ved ’back to normal’. Jeg tror ikke, at vi får vores ’gamle liv igen’. Godt er i fremtiden defineret af noget andet end det, vi kender som tiden før Corona. Bruger vi erfaringen klogt, kan Conora være trædestenen til noget rigtig godt og bedre globalt, ikke mindst klimamæssigt – jeg er ikke i tvivl om, at krisen åbner muligheder, hvis vi forstår at bruge vores erfaringer.

 

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

På én gang at holde hovedet koldt og vise sårbarhed. Det kan forekomme modsætningsfyldt, men det er selvfølgelig vigtigt at tænke klart – tage lederskabet på sig, vise vej. Hvad er problemet, hvad gør vi – nu og på sigt. Men det er også vigtigt at dele sin tvivl. Sige det ærligt: Det ved jeg ikke, jeg er usikker på dette eller hint.

Både lederskab og sårbarheden gælder i kommunikationen hele vejen rundt. Til omverden, bestyrelse/ejere og internt til medarbejdere.

 

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At vi er kommet ikke bare igennem krisen som overlevende, men at vi rent faktisk er blevet styrket.

Sammen har vi rebet sejlene, vi har ikke bare arbejdet os igennem krisen, vi har brugt den aktivt og udviklet nye aktiviteter og måder, og det (og meget andet) knytter os tættere sammen som team. Jeg vil arbejde på at fastholde den forbundethed, som kan gøde jorden for endnu bedre samarbejde i fremtiden og endnu større kreativitet..

 

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At jeg står ret stærkt, når stormen raser. Jeg tager krisen meget alvorligt, og jeg ved, at den får følgevirkninger langt ind i fremtiden og er katastrofal for nogen. Men vi klarer den. Corona giver ikke mig vågne nætter.

 

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Hver morgen, hvis det overhovedet lader sig gøre, går jeg en tur – og allerhelst lytter jeg til en bog.

Mathilda Gustavssons Klubben og Kirsten Thorups indtil vanvid, indtil døden har gjort indtryk på mig under krisen og bøjet i neon, hvor vigtige medierne er netop i en tid som denne. Som vagthunde og som objektiv og perspektiverende kilde til viden. Det er skræmmende, hvor let vi siger ja til at afgive suverænitet, når vi er frygtsomme. Begge forfattere viser, hvor let vi kommer til at gå i takt, og hvor vigtigt det er at huske at være kritiske. De viser også, hvilket ansvar en leder på alle plan har – især når folk og medarbejdere udviser tillid og vælger at lade sig lede.

 

Produceret af KREAB for VL

Christina Hvid

Adm. direktør, Molio. Medlem af VL46

Læs historien her

Coronakrisen og dens omfang og dybde er kommet bag på de fleste. Virus er godt nok under kontrol, og Danmark genåbner, men mange vil mene, at krisen kun lige er begyndt. Som leder står du med et meget stort ansvar – selvsagt uden erfaring fra tidligere kriser af samme natur. Men vi kan inspirere hinanden, prøve at lære af hinanden – derfor har VL talt med en række ledere fra vore VL-grupper om, hvordan de leder i en Corona-tid.

Af Lisbeth Wirgowitsch

Christina Hvid er 50 år, cand.polit. født og opvokset i Hornbæk og bor på Frederiksberg med sin mand  Jacob Holbraad med hvem hun har 2 børn. Hun er medlem af VL 46. Christina har siden hun var 30 år været administrerende direktør. Først i forskerparken Symbion, hvor hun arbejde med innovation, vækst, venturekapital og startups: Dernæst i Danske Slagterier, hvor hun var i spidsen for det globale arbejde med eksport og lobbyarbejde: Næste skridt var AVT Business School med lederudvikling, herefter i Rejseplanen A/S med data og digitalisering af hele transportbranchen. Og i dag i Molio, som sikrer standarder, digitale værktøjer og viden til hele bygge- og anlægsbranchens digitalisering.

 

Hvordan ser du din rolle som leder ?

Helt overordnet: Jeg skal sætte retning – og skabe arbejdsro og engagement om det vi gør. Det gjorde jeg før, det gør jeg nu. Det har Corona ikke ændret på. Den store forskel ligger i, at da krisen kom, så blev jeg sammen med min ledergruppe nødt til at sætte akut fokus på praktik og drift. Og på kommunikation. De ændringer, krisen medførte skulle formidles, så alle i organisationen forstod bevæggrund for de handlinger vi måtte foretage.

Vi gjorde flere ting: Først var der fokus på håndsprit, ekstra rengøring, mad i portioner og rejsevejledninger mm. Men da nedlukningen kom, var der to centrale ting som skulle gøres – hjemsendelse og lukning: I halvdelen af forretningen, som arbejder med viden og digitale værktøjer til hele byggeriet blev medarbejderne sendt hjem og arbejde hjemmefra. Det kunne relativt hurtigt sættes i værk. Og de havde alle ret travlt med at sikre vores kunders adgang til produkterne på en ny digital facon. I den anden halvdel af forretningen blev vi påbudt at lukke ned omgående. Virus og smittefare betød, at vi måtte lukke vores konferencecenter samt store byggeudstilling i Middelfart ned, og vores kursusafdeling måtte også aflyse alle kurser og uddannelser. De medarbejdere, som arbejder i de områder måtte sendes hjem. Det kunne vi heldigvis gøre, så du fik fuld løn via brug af lønkompensationsordningen fra trepartsaftalen.

Mit helt centrale fokus har ligget på at få lukket ned og hjemsendt medarbejdere på en ordentlig måde. Det at kunne kommunikere, at vi lukker ned fordi vi skal – men vi gør det, så vi er klar til at åbne igen og gå i drift med alle kompetencer og viden intakt, var centralt for mig. Jeg har derfor skulle kommunikere både til dem som arbejdede hjemmefra og dem, som var hjemsendt uden at skulle arbejde, og hvor arbejdet også var væk fra den ene dag til den anden. Men hele tiden med fokus på kommunikation som on-going business – og på genåbning med alle nødvendige kompetencer ombord ,så hurtigt vi kan igen.

 

Hvornår og hvordan gik det op for dig, at det her (krisen) var virkelig alvorligt.

Ingen tvivl: Den dag, hvor regeringen på et pressemøde lukkede Danmark ned. Da blev det klart for mig: puha, det her er serious business. Jeg havde hørt, at det nok ville blive alvorligt; alligevel må jeg indrømme: alvoren og omfanget kom bag på mig.

 

Hvilke erfaringer har du fra tidligere kriser –  kunne de bruges?

Det at have prøvet kriser før, gør jo at jeg havde lidt i rygsækken at kunne trække på. Jeg kan huske dot.com krisen i sen 90’erne, hvor jeg arbejde med IT-virksomheder i Symbion og finanskrisen omkring 2007-09, da jeg var i Danske Slagterier. Fællesnævneren er hastigheden hvormed krisen rammer, dimensionen og at situationen er noget som kommer udefra, noget man ikke kan styre. Den ledelsesmæssige fællesmængde tænker jeg er at man skal analysere så godt man kan hvad krisen betyder for ens virksomhed på både kort og lang sigt. Og så fokus på vigtigheden af intern kommunikation til alle medarbejdergrupper og virksomhedens stakeholdere. Det kan ikke overvurderes. Det er for mig et af de øverste punkter på listen.

 

Coronakrisen fremstår altoverskyggende destruktiv og nedbrydende – ser du nogen muligheder i den?

Klart JA! Byggeriet har vist sig at få et kæmpe tiltrængt digitalt boost. Corona har virkelig boostet og styrket den digitale omstilling i byggeriet, som jeg på baggrund af vores egne analyser vurderer kommer til at trække mange og lange konstruktive tråde ind i fremtiden. 9 ud af 10 virksomheder i byggeriet har arbejdet langt mere med digitale værktøjer under Corona-krisen. Ikke bare til kommunikation og møder men også branchespecifikke, dataunderstøttende værktøjer. En øget digitaliseringen styrker vores konkurrenceevne. Og så er øget digitalisering godt for samarbejdet på tværs af byggeriets værdikæde, som typisk omfatter rigtig mange, forskellige aktører. Sidst, men ikke mindst – digitalisering gør det enklere at dataunderbygge en bæredygtig omstilling.

 

Hvad er den største fare? (for erhvervslivet/virksomheder)

At krisen bliver voldsom og økonomisk negativ lang tid efter genåbningen

 

Hvad er den vigtigste erfaring, du har gjort dig under krisen?

Hvor hurtigt mine medarbejdere og samarbejdspartnere har omstillet sig. Og hvor effektivt folk har valgt at samarbejde. Effektiviteten har vist sig at være stor, når møder holdes på Zoom eller Teams, men vi har også lært noget andet og mere om hinanden. Når vi ’mødes’ hjemmefra og hører børn og hund i baggrunden, ser privaten i billedet, så træder det ’hele’ menneske mere frem, og det er værdifuldt i samarbejdet, og bestemt en gevinst, som jeg ikke havde forudset.

I kriser er kommunikation og dialog endnu mere vigtigt end i normal-situationen, hvor det også er vigtigt. Jeg bruger tid på kommunikation, prioriterer det, da jeg mener det er vigtigt. Da Danmark lukkede, og det stod klart, at vi var nødt til at lukke forretningsområder ned og sende folk hjem, indkaldte vi til teammøder og fulgte op med skriftlig kommunikation. Og jeg ringede rundt og jeg mødtes med folk. Jeg prioriterer et meget højt informationsniveau til medarbejderne.

De skal forstå, hvad der sker, hvorfor vi handler som vi gør. De skulle vide, at de ikke blev afskediget, men sendt hjem for at arbejde eller hjemsendt med løn, og at det for mig som øverste chef handler om at bevare arbejdspladsen i bedst mulig form – også efter Corona.

 

Hvad er den største løgn, (ledere) fortæller hinanden om Coronakrisen?

Jeg synes ikke vi bilder os selv eller hinanden noget ind. Tværtimod er min oplevelse, at folk er mere åbne, faktisk ret ærlige og tillidsfulde. Måske hjulpet af mødeformatet, som jo er digitalt, oplever jeg, at vi går direkte to the point: jeg har et problem, vil du hjælpe. Ting kommer på bordet.

 

Hvad er de vigtigste egenskaber for en leder (som dig), når en krise opstår, og virksomhed og medarbejdere skal navigeres bedst muligt igennem?

Klar tænkning. Hvad gør vi nu. Og hvad er effekten på den korte bane – og på den lange.

Hurtig beslutningskompetence selvom man ikke har det fulde, oplyste grundlag at beslutte på.

Kølig overvejelse af alle scenarier; de skal tænkes igennem – drøftes i lederteamet, dernæst kommunikeres, så medarbejdere ved, hvad de kan regne med.

Det strategiske kompas skal også hele tiden kalibreres.

 

Når du en dag skal vurderes på din indsats i denne krise – hvad definerer så dit succeskriterium?

At virksomheden fortsætter, gerne styrket. Og at medarbejdere og kunder føler sig godt behandlet.

Hvad er den vigtigste læring fra krisen, som du vil tage med dig og bruge i dit virke fremover?

At vi også kan klare pludselige kriser, uvished, og at vi kan handle og samarbejde konstruktivt på det. Det er i modgang, at du ved, om det du gør, holder. Det får vi jo syretestet nu.

Jeg synes også vi på efter Corona skal tage ved lære og tage de gode ting med videre, som krisen lærte os – fx at man ikke behøver bruge så meget rejse- og transporttid.

Indretningen af vores arbejdsplader vil nok også blive påvirket, hvis flere arbejdere mere hjemme, så betyder det noget for indretningen af vores kontor-spaces. Hvad skal vi sammen og hvad skal vi hver for sig?

 

Hvor har du hentet støtte?

Jeg har haft antennerne ude. Og talt meget med andre, både med mange i og udenfor branchen, og hentet inspiration. På den måde har jeg hele tiden kalibreret mit kompas.

 

Hvilken bog har haft (afgørende) betydning for dig – og hvorfor?

Jeg har været med til at skrive en! Digital by Default, som netop er udkommet https://www.letsbuild.com/digital-by-default-book. Bogen handler om, hvordan Corona påvirker byggeriet nu og I fremtiden, og fokus er egentlig på, hvordan Corona har været katalysator for nødvendig, positive forandring i vores branche.

 

Produceret af KREAB for VL

Mette Ravn

Adm. direktør, Vingsted hotel og konferencecenter. Medlem af VL93

Læs historien her

Vingsted hotel og konferencecenter ved Vejle er spøgelsesagtig tom, når adm. direktør Mette Ravn møder kl. 06 om morgenen, præcis som hun plejer.
62 ansatte er sendt hjem med løn, tre har hun måttet afskedige, tilbage er en lille hård kerne fra ledelsen, som hver dag forsøger at navigere i en meget anderledes virkelighed.

Hotel- og konferencecenteret har fra den ene dag til den anden mistet al omsætning. Tre uger inde i krisen er 15 millioner allerede tabt.
Jeg kører en struktur, som jeg plejer. Jeg morgentræner og møder tidligt. Jeg lader som om, alt er, som det plejer at være. Strukturen hjælper mig til at holde fokus. Jeg tjekker ikke de sociale medier i løbet af dagen, men ser to nyhedsudsendelser om aftenen og læser mine aviser. Man kan ikke rumme de konstante ‘breaking news’ i løbet af dagen, og jeg forsøger at holde fokus på opgaverne.

Vi har ikke en eneste kunde på Vingsted lige nu. I begyndelsen af marts så foråret ellers lovende ud, og vi forventede endnu et rekordår. Men vores branche er ramt af forbuddet mod at mødes mange mennesker. Og så er vores kunder, typisk store private og offentlige virksomheder, usikre på fremtiden. Hele mødebranchen er i dvale.

Selv om vi gør brug af hjælpepakkerne og har sendt de ansatte hjem med fuld løn, koster det os stadig 800.000 kr. om måneden. Vi tager det millionunderskud i år, vi har likviditeten til det og troen på, at der kommer en tid efter krisen, hvor vi igen har brug for vores medarbejdere. Cash is king – vi må minimere de økonomiske tab, så vi er klar, når der kommer gang i samfundet igen.

Jeg kan godt frygte, at nogle af vores store faste kunder måske beslutter, at man ikke tør mødes resten af 2020. Men forhåbentlig får vi langsomt gang i aktiviteterne i efteråret.

Det værste er ventepositionen. Det ikke at kunne agere og lægge planer, fordi der er for mange ubekendte. Jeg bruger meget tid på at kommunikere med medarbejderne via personlige mail og i vores facebookgruppe. Det eneste, vi kan gøre i den her situation, er at overkommunikere!
Jeg er bange for, at flere medarbejdere har opfattelsen af, at til juni ses vi igen, og så er alting “ved det gamle”, og hverdagen ligner sig selv, men der er vi bare slet ikke.

Vi har gang i et kæmpe økonomisk samfundseksperiment med kolossale konsekvenser ikke bare for danske virksomheder, men globalt. Det er det, som bekymrer mig mest.

Lars Flemming Hansen

Medejer af familievirksomheden, skokæden Holst sko. Medlem af VL28

Læs historien her

Vores virksomhed er ramt over hele linjen. Vi har omkostninger, men ingen indtægter, og vi har måttet sende vores 30 fuldtidsansatte hjem med løn – takket være hjælpepakkerne har det været muligt.

Vi sendte folk hjem den 23. og den 25. marts, og i går (6. april) åbnede jeg for første gang i uger butikken i Horsens for at se, om der overhovedet kom nogen kunder. Det gjorde der, folk virker utålmodige, men de er gode til at vise hensyn og holde afstand. Jeg satte gadeborde ud, og i løbet af et par timer kom der pænt mange, så jeg holdt butikken åben i nogle timer. Jeg har ikke råd til at sige nej til 20.000 kr.

Det er vanvittig dyrt for os det her. Selvom der kun kommer få kunder i butikken, kan vi ikke tillade os at holde lukket. Vi har nethandlen, som rykker en smule, men slet ikke nok. Det vi sælger på nettet, er til nedsatte priser. Vi er nødt til det for at skabe likviditet, men vi kan slet ikke leve af det. Nethandelen udgør kun fem-ti pct. Det er vores fire fysiske butikker, som driver omsætningen.

Tiden må vise, om lønkompensation var det rigtige valg eller ej. Så længe vi har mulighed for at holde på medarbejderne, gør vi det, men det er ikke sikkert, det her er overstået.

Jeg håber, at krisen får folk til at støtte op om de lokale forretninger – at det går op for alle, hvor vigtigt det er at have en by med et spændende butiksliv. Det er den eneste vej ud af krisen for vores branche – at forbruget lokalt går op.

Jeg er holdt op med at lave tusind planer, vi ved alligevel ikke, hvad der rammer os i morgen. Mandag morgen regnede jeg med at holde lukket resten af påsken, men det gælder, indtil noget andet gælder. Vi er ikke i en situation, hvor vi kan sige nej til omsætning, selvom den er beskeden.

I værdikæden er vi blevet enige om, at betalinger udsættes. Jeg bruger mine kanaler til at rense ud i varelagrene. Har vi for mange forårsvarer om to måneder, er der lang tid til næste forårssæson, hvor varerne kan afsættes. Heldigvis er vi ikke lige så kollektionsorienterede som tøjbranchen. Vi har to store kollektioner om året, og flere styles går igen.

Hvis vores leverandører kommer med nye kollektioner, kan vi ikke købe for penge, vi ikke har. Vi må hjælpe hinanden, vi er i samme båd det næste år eller to. De leverandører, man kan lave fornuftige aftaler med, er dem, som vi kommer til at handle med i fremtiden.

I øjeblikket udskyder vi huslejebetalinger efter aftale med udlejer. Det er sket i ro og mag. Kommer der ikke mere gang i den i løbet af maj, flyder der ingen penge, som vi kan betale regninger med. Vi betaler, så snart vi kan, og jeg møder en god forståelse hos vores leverandører. Mit fokus er lige nu at skabe tryghed blandt medarbejderne, så de får deres løn. Det er vigtigst af alt lige nu.

Lars Bregnehøj

Direktør, Syddansk Erhvervsskole. Medlem af VL93

Læs historien her

Vi er ikke lukket ned, vi har mellem 4.000-5.000 elever, som normalt bliver undervist på vores skoler, men som nu er sendt hjem og gennemfører undervisningen digitalt. Så vi har fuld gang i hjulene og er inde i en rivende digital udvikling, som under normale omstændigheder ville tage år.

Vi har været nødt til at omstille os fra den ene dag til den anden. Det har været en stor udfordring for både undervisere og elever, men det skal jo lykkes. 500 af vores kollegieelever er sendt hjem, kantinerne har mistet omsætningen fra den ene dag til den anden, ligesom vores kursusaktiviteter også er blevet ramt, så naturligvis er vi påvirket økonomisk. Men undervisningen og eksamenerne fortsætter i den udstrækning, det nu kan lade sig gøre at gennemføre.

Vi uddanner 50 forskellige slags håndværkere, f.eks. murere, elektrikere, lastvognsmekanikere, malere, frisører. Det er en udfordring med fjernundervisning for os som teknisk skole, for vi skal kunne kombinere praksis og teori i undervisningen, og det er svært at lære en frisørelev klippeteknik på distancen.

Vi har arbejdet med vores digitale strategi i et par år, men nu har vi måttet handle fra denne ene dag til den anden. Jeg vil tro, at vi har vundet mindst et år ved at lynbooste vores digitaliseringsproces. Med et slag er 500 undervisere blevet digitale. Alle er kommet med, og alle har kastet sig ind i arbejdet. Det kan godt være, man ikke er verdensmester i virtuel undervisning endnu, men det fungerer tilfredsstillende.

Vi er en selvejende institution, som er finansieret af Staten, og der er ingen tvivl om, at det her kommer til at tære på egenkapitalen. Heldigvis er vi en velkonsolideret organisation, men vi skal også gerne bestå om 50 år.

Den største udfordring vi og vores elever står over for lige nu, er at op mod 7000 unge på landsplan risikerer ikke at få en læreplads til sommer, fordi virksomhederne også er ramt.

Jeg krydser fingre for, at man fra centralt hold vil støtte virksomhederne økonomisk, når de tegner en kontrakt med en elev det næste stykke tid.

Thomas Egebo

Adm. direktør, Energinet. Medlem af VL16

Læs historien her

Vi er en selvstændig offentlig virksomhed ejet af Staten, og vi har hele tiden valgt at følge de retningslinjer, som gælder for offentlig ansatte – medarbejderne arbejder hjemme, bortset fra dem, der har med den forsyningskritiske drift at gøre.

Energinet ejer, udvikler og investerer i det overordnede el- og gasnet – altså de store forsyningsmotorveje. Vi har derfor gang i store og mellemstore anlægsprojekter, det gælder også nu under krisen, at vi holder gang i anlægsprojekter, og så har vi ansvaret for, at forsyningssikkerheden bliver opretholdt, derfor har vi døgnbemandede kontrolcentre.

Vi forsøger at fortsætte vores arbejde så godt, vi kan, i den her coronatid, også selv om vi arbejder hjemmefra. Samfundet skal altid bruge el og gas, så mens mange andre virksomheder oplever et kæmpe anslag mod deres økonomi og eksistens, så er vi ikke ramt på den måde, og ingen job er truet.
Vores projekter fortsætter, men arbejdet bliver besværliggjort af situationen både hos os og entreprenørerne.

Vi er bygherre. Det er ikke os, der som sådan udfører et projekt. Vi har nogle anlægsarbejder rundt om i landet, og ligesom alle andre må vi lave særlige foranstaltninger, så personalet holder afstand, har den rigtige hygiejne osv. Det kræver ekstra koordinering af arbejdssituationer. Vi forsøger at holde fast i centrale milepæle, men nogle projekter bliver forsinket, det kan ikke undgås. Men ønsket fra Statens side er, at vi understøtter alle de projekter, som kan holde hjulene i gang i samfundet. Og så er der selvfølgelig de forsyningskritiske aktiviteter, som altid har topprioritet – corona aller ej.

Jeg oplever, at krisen slider på vores personale. Det er det, jeg hører, og det er en vigtig ledelsesmæssig opgave lige nu at vise opmærksomhed og nærvær, når alle arbejder på distancen. Jeg er imponeret over, hvor mange der fortsat leverer på opgaverne, selvom det er bøvlet, når man arbejder hjemmefra og har små børn hjemme. Endda fra nogle af de mest udfordrede – aleneforældre f.eks., oplever jeg en stor fleksibilitet.

Vi er alle ved at være hundredmetermestre i det digitale. Selv sidder jeg også hjemme og arbejder og har gjort det siden den 12. marts.
Forleden lykkedes det at afholde et virtuelt informationsmøde med 900 medarbejdere! Det er utroligt, så godt det fungerede – der blev stillet spørgsmål og var en god disciplin. Når vi engang er tilbage til hverdagen, gad vide, om vi ikke kommer til at gøre mere brug af de digitale møder.