Eva Berneke, der er CEO for Eutelsat i Paris, har oplevet Ukraine-krigen og Ruslands invasion fra en anderledes vinkel end mange. Alligevel har hun nu gennem det meste af et år arbejdet med et svært dilemma, som de fleste kan forholde sig til. Hun har nemlig skullet navigere i den vanskelige situation det er at være aktiv forretningsmæssigt på begge sider af konflikten. Det er i sig selv ganske komplekst. Og i dette tilfælde er der tilmed en betydelig offentlig interesse; især i den danske og franske offentlighed.

På VL Døgnet den 31. maj vil Eva Berneke åbenhjertigt fortælle om hendes overvejelser, beslutninger og ikke mindst de ledelsesmæssige læringer og de ledelsesgreb, der har hjulpet virksomheden igennem en svær periode. I samspil med dagens moderator Charlotte Beder vil Eva Berneke også reflektere over, hvad fremtiden kan byde på – i det fortsat urolige geopolitiske verdensbillede.

Eva Berneke har været administrerende direktør for Eutelsat siden 2021; en af ​​verdens førende satellitoperatører med base i Paris. Eva Berneke begyndte sin karriere i 1993 hos McKinsey & Company i København og senere i Frankrig, hvor hun blev i 10 år og blev partner på Paris-kontoret. I 2007 begyndte hun hos teleselskabet TDC som Chief Strategy Officer og medlem af koncernledelsen og blev senere Senior Executive Vice President i TDC Erhverv. Fra 2014 til 2021 var Eva Berneke administrerende direktør for KMD A/S; en af ​​Danmarks førende it-software- og løsningsvirksomheder – fra 2019 en del af NEC Group. Eva Berneke er medlem af bestyrelsen for Lego A/S, Vestas og École Polytechnique Paris. Hun er uddannet cand.merc. i maskinteknik fra DTU i 1992 og har en MBA fra INSEAD.

Er porteføljekarriere for alle?

Populært sagt er porteføljekarriere for dem, der proaktivt tager stilling til livet, før livet tager stilling til dem. Der er faktisk mange forskellige målgrupper til ideen om en porteføljekarriere. Men fælles for dem alle er, at du skal være erfaren og at du kan bringe kompetencer i spil, som andre vil betale for.

Hvordan bruger man sit netværk?

Det er et spændende spørgsmål. Der er nemlig forskel på, hvor stort dit netværk er – og hvor kvalificeret det er. For hvad kan du bruge det til, når du netop har fundet ud af, hvad du vil? Det kræver for de fleste en systematisk assessment. Ikke mindst i forhold til, hvad du mangler – f.eks. i typer af kompetencer eller i typer af industrier. Så du skal ikke tage dit netværk for givet, men snarere tage det som et udgangspunkt, som du kan arbejde systematisk med.

Hvad har vist sig at være den største barriere?

Ifølge vores erfaring er det ikke kun pengene og økonomien, som mange fremhæver. Det er også tabet af positionen. Tabet af din status og den identitet, der følger funktionen og titlen. Det er svært at sige farvel til.

Hvor tålmodig skal man være?

Man skal nok være mere tålmodig, end man tror. Og det er jo sjældent topledernes største kompetence. For der er honeymoon-perioden – man er fri, og man har skabt perspektiv. Så kommer den svære balance med, hvor meget versus hvor lidt man skal lave. Man kan sige populært, at det jo ikke er en pointe at bytte 1 stk. rotteræs ud med 5… Så vores råd er, at man skal passe på med, at balkortet bliver fyldt for hurtigt. Omvendt er det jo spændende at komme i gang, og man vil jo gerne sige ja til alt. Kritisk masse er afgørende. Når du har nok, skal du være tilpas. For så slipper du jo for at være for rastløs og for utilfreds med den nye situation. Honeymoons er nemlig sjældent særligt lange.

Hvor mange penge skal man have med?

Vores tommelfingerregel er, at du skal have råd til et år. For tiden går hurtigt, inden du finder den rette hylde, den rette arbejdsmængde og også den rette fordeling mellem dine forskellige aktiviteter.

Klavs Vejlang har kontakt med og investeret i flere virksomheder, hvor han typisk fungerer som bestyrelsesformand. Han tror på, at en flad struktur med medarbejderbaseret ledelse og stor frihed især har en fremtid i tech- og IT-virksomheder.

Han havde sidste år omkring 30 virksomhedsledere med til et oplæg, hvor direktør Ali Cevik fra HR-ON fortalte om sin ledelsesstil.

”Der var især skepsis hos industrivirksomhederne, for her ville det være utopisk at forestille sig, at man for eksempel tager barnets 3. sygedag eller holder længere selvbestemt ferie. De havde generelt svært ved at se den ledelsesform i deres virksomheder. Den kræver selvstændige, dygtige medarbejdere, der kan kapere det og styre, at projekterne kommer i mål, og det er nødvendigt med organisationer, hvor arbejdet er fleksibelt og projektorienteret og ikke kræver fysisk tilstedeværelse.”

Større frihed og mere selvbestemmelse

Klavs Vejlang, der selv er i IT-branchen, tror på, at der vil komme endnu større frihed og mere selvbestemmelse.

”Det, som Ali Cevik gør, er enormt positivt. Nogle medarbejdere ville måske ikke være i job, hvis der ikke var så stor en grad af frihed, hvor de kan få arbejde og privatliv til at fungere. Det bliver efterspurgt”, mener han.

Der kommer andre krav til især de videnstunge arbejdspladser, hvor alt ikke kan skrives ned i en arbejdskontrakt, men hvor man skal leve sig ind i den ånd og holdning, der råder, måske som det manifest, de har på HR-ON.

”Hvis man ikke kan leve med det, er det bedre at finde et nyt hjem. Det er lidt ligesom at bo i kollektiv, hvor det ikke dur at være sur over, at andre også har noget at skulle have sagt”, smiler Klavs Vejlang.

Medarbejdere er nødt til at gå all in

Ekstra ferie og fridage koster selvfølgelig ekstra arbejdstid, når det er nødvendigt, og her kan Klavs Vejlang godt se udfordringer, hvis ansvarligheden ikke helt står mål med virkeligheden.

”Hvordan gør man i praksis, hvis medarbejderne ikke får projekterne i mål til tiden og måske bare tager for sig af retterne som i ‘free lunch’? Så bliver der måske nok behov for lidt mere traditionel ledelse med rettesnor og rammer og måske fyringer til dem, der ikke leverer begge veje”, afslutter han.

”Al forskning viser, at det typisk er lettest at transformere traditioner fra bunden i virksomheder, så kulturen bliver implementeret fra starten”, siger Claus Elmholdt.

”Psykologisk kræver det individuelle mindset, at det ikke er den klassiske leder, der bestemmer det hele. Det betyder, at det grundlæggende manuskript bliver ændret, og det kan forvirre, men det kan også være meget motiverende og enormt positivt og give handlekraft til aktørerne”, uddyber han.

Fremtiden giver flere medarbejderstyrede virksomheder

”Jeg forventer det med 100 procent sikkerhed. Efter Corona er det blevet meget mere accepteret med hjemmearbejdspladser og selvtilrettelæggelse. Det har givet mere effektivitet og tillid. Men bagsiden med det flade hierarki kan være, at man arbejder sig selv ud over kanten, når den ydre kontrol bliver til en indre kontrol. Så vi kan blive vores egen værste leder og få stress.”

Man skaber ikke en ny kultur overnight

Selv om det er nemmest at ændre kulturen i en ny virksomhed, har store organisationer forsøgt sig med en mere flad struktur og selvstyrende teams. Det er svært at skabe en ny kultur overnight, og der er paradokser med medarbejdere, der efterspørger mere selvbestemmelse og ansvar samtidig med, at de gerne vil have en leder tæt på, der viser retning.

Herhjemme forsøgte Nuuday under TDC sig med en lignende ledelse à la HR-ON, hvor de brugte McKinsey og et tocifret millionbeløb på at ændre kultur.

”De knækkede nakken; det var for svært med agile teams, og på under to år var de tilbage i den gamle ledelsesstil. Det er meget nemmere at skabe en mindre hierarkisk ledelsesstil fra bunden”, understreger Claus Elmholdt.