VL Døgnet har endnu engang cementeret positionen som et af Danmark stærkeste topleder-arrangementer. Dette år er ingen undtagelse.

80 procent af de mere end 700 deltagere forventer at komme igen næste år. Det er tegn på, at VL Døgnet 2017 ramte helt rigtigt. Ikke mindst indlægget fra Robert Uggla fra A.P Møller-Maersk Holding var noget, som mange deltagere så frem til. De blev ikke skuffet.

“Planlægningen af VL Døgnet er et stort stykke arbejde, og vi ser frem til 2018, hvor deltagerne endnu engang skal overraskes, imponeres og udfordres. Projektarbejdet er allerede i gang”, siger direktør Bjørn Karsholt.

Fremtidens lederskab og ejerskab var højdespringeren

Det var især første skolesamling om “Fremtidens lederskab og ejerskab”, som faldt i deltagernes smag. Mere end halvdelen af deltagerne var ovenud tilfredse eller meget tilfredse. Kun fire procent var utilfredse, viste resultatet af evalueringen.

Lige så stor tilfredshed var der med “Dine tre lektioner i “Fit for Fremtiden”. Men der var et nøk mere utilfredshed. Otte procent af deltagerne var ikke tilfredse.

Også CBS’s rammer er populære blandt deltagerne. 74 procent er ovenud tilfredse eller meget tilfredse. Knap fire procent var utilfredse.

Der er syv virksomhedsledere med på top 100 listen over de mest synlige personer i den danske mediedebat om dansk erhvervspolitik. Dette svarer til 4% af al omtale inden for de 100 mest omtalte personer. Mest synlige virksomhedsleder er Niels B. Christiansen fra Danfoss, der er nummer 44. på listen. Det viser en optælling som er foretaget af Infomedia som optakt til VL Døgnet den 1. juni.

Debatten om erhvervspolitik domineres af politikere og interesseorganisationer. Det er uheldigt for de danske virksomheder at de overlade så meget af debatten om fremtidens erhvervspolitik til politikerne.

Danske topchefer er foran deres udenlandske kollegaer

Analysen viser, at danske topchefer er blandt de mest aktive i den nationale samfundsdebat.

Halvdelen af topcheferne fra de 20 omsætningsmæssigt største danske virksomheder har mindst én gang det seneste år markeret sig i offentlige debatter, som går ud over deres egen branche. Dermed er Danmark med i front blandt nogle af de lande, vi normalt sammenligner os med. I Storbritannien er det kun blot hver fjerde top20 topchef, som har markeret sig på trods af – eller måske netop på grund af – Brexit.

Virksomhedsledere går uden om kompetence- og uddannelsesdebatten

Virksomhederne har ikke formået at sætte sig på kompetencedebatten og debatten om fremtidens danske uddannelsessystem. Virksomhedslederne fylder ikke ret meget i den politiske debat om fremtidens kompetencer og uddannelser.

På listen over de 100 mest synlige personer er de blot to virksomhedsledere repræsenteret: Niels B. Christiansen fra Danfoss på en 65. plads og Kåre Schultz fra Lundbeck på en 98. plads. Samlet svarer deres synlighed til blot 1% af den samlede top100 omtale af emnet. 85% af debatten domineres af politikere, mens fagforeningernes ledere er den næstmest synlige faggruppe med 6% af medieomtalen.

Download analysen fra Infomedia her

Faktaboks;

Danske virksomhedsledere er ikke meget for at deltage i politiske debatter. Sådan fremlægges det af en Politiken-journalist i indledningen på en artikel om det modsatte: Et eksempel på, at en dansk topchef blander sig i den politiske debat.

Infomedia har testet denne hypotese på tre niveauer:

1. Internationalt benchmark: Er danske topchefer mere eller mindre tilbøjelige end de internationale kollegaer til at markere sig i de samfundsmæssige debatter?

2. Dansk erhvervspolitik: Deltager virksomhedslederne i den brede debat om dansk erhvervspolitik? Uddelegeres den slags til interesseorganisationerne?

3. Dansk kompetence- og uddannelsespolitik: Er virksomhedslederne mere eller mindre tilbøjelige til at deltage, når debatten er endnu mere specifik og rettet mod grundlaget for fremtidens danske vækst: Fremtidens kompetencer og uddannelsessystem i Danmark?

Hvis du vil vide mere kan du kontakte Lasse Skjoldan fra Infomedia på ls@infomedia.dk

Danske virksomheder er ikke gearet til fremtiden. Som organisationer halter de bagefter, når det drejer sig om de afgørende kompetencer, der vurderes vigtige for at opnå succes (se faktaboks).

Sådan lyder konklusionen i en ny undersøgelse; ”Fit for fremtiden? VL medlemsundersøgelse 2017”, der er foretaget af CBS og Megafon for Dansk Selskab for Virksomhedsledelse i forbindelse med det forestående VL Døgn. Du får dit personlige eksemplar på VLDøgnet af de tre undersøgelser. “VL-Medlemsundersøgelsen” er den første.

Selvsikre ledere – dårlig organisation

De samme ledere, der bedømmer deres egne organisationer til at være i bedste fald ”gennemsnitlige”, har imidlertid en ganske anderledes positiv og selvsikker vurdering, når de i samme undersøgelse bliver bedt om at vurdere deres eget niveau i forhold til de syv nøglekompetencer. Her siger toplederne, at de selv ligger ”højt” eller ”meget højt”.

Intet glansbillede

Selv om topchefernes selv-vurdering indeholder et vist element af selvovervurdering, så er det grundlæggende et problem, hvis toplederen er på den grønne gren højt hævet over medarbejderne:

De glemte talenter

Under en tredjedel af toplederne tilkendegiver nemlig, at der i deres organisation i meget høj eller høj grad fokuseres på aktiv talentledelse og på at skabe en base af fremtidige ledere.

På samme måde er det kun hver tredje af de adspurgte ledere, der mener, at deres virksomhed kan forsvare sig mod disruption eller skabe disruption inden for egen branche.

Faktaboks

VL Døgnet har i år fokus på netop ledelseskompetencer, og undersøgelse viser tydeligt, at der er brug for i højere grad at styrke virksomhederne i forhold til fremtidens kompetencekrav.

De kompetencer, der vurderes til at være særligt vigtige, er at være datadrevne, kommunikerende, samfundsorienterede, forandrings-duelige, strategiske, talentudviklende og kundeorienterede.

En leder har ikke svaret på alting. Det er verden blevet for kompleks til. I fremtiden bliver det endnu mere kompliceret. En enkelt person har ganske enkelt ikke nok viden og kompetencer. Derfor er det nødvendigt at trække på andre. Samtidigt bliver det menneskelige element afgørende i en digital fremtid, hvor (næsten) alt bliver digitaliseret. Også mangfoldighed er noget, vi kommer til at se endnu mere af i fremtiden. Det skal ikke længere være mænd i 50’erne, der tager alle beslutningerne alene.

Som optakt til VL Døgnet har VL Nyt bedt HR-direktør Henriette Fenger Ellekrog fra Danske Bank og HA-studerende Daniel Skov Andersen om deres syn på fremtiden.

Hvilke kompetencer bliver vigtige i fremtiden?

Daniel: I fremtiden kommer der endnu mere fokus på menneskelige relationer og ikke mindst på skabelsen af dem. En god kemi mellem chef, medarbejdere og mellem medarbejderne er – ligesom i dag – nødvendig. Det er ikke de tekniske kompetencer, der bliver afgørende. Det er i høj grad de samme ting som i dag, og her tror jeg ikke, at der sker noget afgørende.

Henriette: Alt, hvad der kan digitaliseres, bliver digitaliseret. Derfor kommer den menneskelige side til at fylde mere. Digitalisering bliver platformen for vores indsats – næsten uanset virksomhed. En af de væsentligste kompetencer bliver derfor evnen til at forstå og udnytte alle digitaliseringens muligheder. Fagligheden kommer stadig til at betyde meget på fremtidens arbejdspladser. Det kan sagtens være, at faglighed kan skabe en nysgerrighed inden for andre områder, således at en dyb faglighed kan udmønte sig i en karriere inden for ledelse.

Den afgørende forskel vil være det menneskelige element: Evnen til at skabe gode relationer. Til gengæld forsvinder den rutinemæssige opfølgning og kontrol i fremtiden. I stedet skal der være en større evne til at tænke på tværs og til at forstå andre fagområder uden for ens eget. Virkeligheden er kompleks, og det er ikke altid sikkert, at udviklingen foregår lineært. Den kommer til at være hurtig og uforudsigelig. Det kræver en helhedsforståelse.

Hvor meget betyder uddannelse for en karriere?

Daniel: Behovet for at skabe menneskelige relationer er uændret i fremtiden. Derfor er der ingen grund til at ændre noget her. Kandidater fra CBS er blandt dem på de videregående uddannelser, der har den laveste arbejdsløshed. Den brede uddannelse er således noget, arbejdsmarkedet efterspørger i dag. Den efterspørgsel ændrer sig ikke. Allerede i dag kan vi se, at CBS har en overrepræsentation i toppen af det danske erhvervsliv i forhold til andre uddannelser.

Henriette: I starten af en karriere er det altid de faglige kompetencer, der kommer i spil. Det er det, en kandidat får det første job på. Selvom vi er i en digitaliseret verden, så er der også behov for medarbejdere, der kan digitalisere den. Det er dem, der kan programmere og udvikle den digitale teknologi. Det er ikke nok kun at være i stand til at arbejde med brugergrænsefladen. Det er ikke muligt at uddanne sig til at blive leder på universitet. På et undervisningsinstitutioner kan man lære nogle metoder og dermed opnå en faglighed. Men det er først i en arbejdssituation, at man finder ud af, om man har det, der kræves for at blive leder: At få andre til at lykkes og ikke bare én selv. Det er her, vi som virksomhed skal være klar med efteruddannelse, der kan hjælpe medarbejderen til at udvikle sig til en dygtig leder.

Kan I tegne et billede af fremtidens leder?

Daniel: En leder skal ikke have alle svarene. En leder skal guide medarbejderne. Det er situationsafhængigt. Generelt forventer jeg, at en leder stiller sig forrest og angiver retningen og tager ansvar.

Henriette: At være nysgerrig er en af de vigtigste ting for en leder i fremtiden. Der er flere spørgsmål, end der er svar. Ingen medarbejdere vil hverken i dag eller i fremtiden forvente, at lederen kommer med alle svar. En leder skal stille rammerne til rådighed, som medarbejderne kan udfolde sig indenfor. Verden er så kompleks, at hvis en leder tror, han eller hun har svar på alting, så er der ting, som bliver overset.

Skal en leder have svar på alting?

Daniel: Jeg forventer, at lederen kan tage en klar styring. Virkeligheden er ikke sort eller hvid. Derfor kan det være en udfordring at komme med klare svar. Men lederen skal kunne tage ansvar for mig som medarbejder. Hvis jeg ikke har været i stand til at finde et svar, så er det min forventning, at min leder – sammen med mig – finder svaret.

Henriette: Lederen og medarbejderne skal i fællesskab finde ud af, hvem der ved mest om spørgsmålet. Jeg tror ikke, fremtidens medarbejdere vil føle sig motiverede af en ti-siders beskrivelse af, hvordan en konkret opgave skal løses. Medarbejderen vil stille spørgsmålet: “Hvad er det for en værdi, jeg tilfører?” På den anden side vil det ikke gælde, at ”ingen form for vejledning vil give en optimal løsning”. Der er brug for en retning og et formål. Der er brug for mange kilder til viden i forhold til en konkret opgaveløsning. Her er lederen kun en af mange steder, hvor der kan hentes viden.

Skal en leder sidde fysisk tæt på medarbejderne?

Henriette: I fremtiden vil medarbejdere og leder ikke nødvendigvis sidde sammen fysisk. Nu skal der opbygges menneskelige relationer virtuelt. Medarbejderne kan sidde over hele verden. Normalt praktiseres ledelse i et fysisk rum. Ledelsesrollen bliver en anden, og den kommer til at fungere på en helt anden måde. Medarbejdere og ledere får således mindre fysisk tid sammen.

Daniel: Når jeg forestiller mig en leder, ser jeg personen være fysisk til stede. Også i fremtiden. Men jeg er selvfølgelig parat til, at det kan blive anderledes.

Hvor meget vil diversitet betyde i fremtiden?

Henriette: Det betyder meget nu, og det kommer til at betyde endnu mere fremover. Jeg vil dog hellere bruge udtrykket mangfoldighed, altså både hvad angår baggrund, alder, køn, erfaring etc. Det er afgørende, fordi verden er så kompleks. Derfor er der brug for en endnu større pulje af viden og indsigt. Det nytter ikke, hvis det kun er “50-årige mænd i hvide skjorter”, der tager alle beslutninger. Det giver konformitet. Mangfoldigheden er nødvendig for at udfordre konformiteten.

Daniel: Hvis alle er enige, udvikler man sig ikke særlig meget. Derfor betyder diversitet meget. Personen er dog vigtigere end diversitet. Et nyt perspektiv på en kendt udfordring er det, som skaber værdi. Det er derfor ligegyldigt, om ideen kommer fra eksempelvis en kvinde eller en mand. Bare ideen er god og værdiskabende.

Faktaboks

Daniel Skov Andersen 23 år. Bachelor i HA Almen. I gang med kandidat i Applied Economics and Finance. Udvekslingsophold i Singapore. Sommerskole på Harvard. Arbejdet inden for bankindustrien og råvarehandel. Formand for CBS Students i 2016.

Henriette Fenger Ellekrog (51 år) er HR-direktør. Hun har været ansat hos Danske Bank siden 2014. 2007-2014 var hun HR- og Kommunikationsdirektør hos SAS. Fra 1998 frem til 2007 var Henriette ansat hos TDC i en række ledende stillinger. Hun er oprindeligt uddannet som cand. ling. merc fra CBS.

Interview Jean-Francois Manzoni, President IMD

Professor Jean-Francois Manzoni er President for IMD, som er en af Verdens største business-schools. Han mener, at mange af opgaverne, som en CEO varetager ikke ændrer sig væsentligt i fremtiden. Kun på et område er der en markant ændring: ”Der er brug for at give plads til mellemlederne, og så er det nødvendigt at erkende, at selvom man er topchef, så har man ikke svar på alt.”

Jean-Francois Manzoni taler på VL Døgnet den 1. juni 2017 klokken 14.00-15.00 med overskriften “Fremtidens Globale Ledelse”. Han taler sammen med CEO Robert Uggla fra A.P. Møller Holding, Seniorpartner James Allen fra Bain & Company og Uddannelses- og Forskningsminister Søren Pind.

Hvilke opgaver skal en leder varetage?

“Alle ledere og ledelsesteams har fire forskellige opgaver, der skal varetages. Den første er rollen som “strateg”. Den anden at være organisationens arkitekt, og her er den vigtigste opgave at få designet strukturen, at afklare hvilke færdigheder, der er brug for – for at målene kan realiseres, og at kortlægge den nødvendige teknologi. Den tredje at bringe energi ind i det nærmeste team og til de øvrige medarbejdere. Den fjerde at være praktisk orienteret; besøge kunder, udarbejde notater, tage beslutninger etc.

Hvad skal en mellemleder bruge tid på?

“En mellemleder skal ikke være så fokuseret på strategien og på at være organisatorisk arkitekt. (Her er det de to sidste opgaver, der tager mest tid). En mellemleder skal bruge meget tid på at skabe energi hos medarbejderne. Samtidigt skal der bruges tid på at få lederen højere oppe i hierarkiet til at bakke op om det arbejde, der foretages i den øvrige organisation. Til gengæld er der ikke brug for, at der bliver brugt lige så meget tid på omverdenen. Den opgave ligger i hænderne på topchefen og andre medarbejdere i det øverste beslutningslag. Der skal bruges tid på at pleje de vigtigste interessenter: Medierne, myndighederne, leverandørerne, ejerne etc”.

“Topcheferne er alene på toppen. Mellemlederne er almindeligvis medlem af et (større) team af kolleger, som har de samme ansvarsområder. Til gengæld er mellemledere kun et lille tandhjul i en stor maskine, og derfor opstår der ikke sjældent frustrationer over manglende indflydelse. Samtidigt er muligheden for at tage egne beslutninger mindre.”

Hvordan vil en CEO’s rolle ændre sig i fremtiden?

“Jeg tror ikke CEO’en eller andre lederes roller kommer til at ændre sig dramatisk i fremtiden. Blot kommer forandringerne hurtigere end tidligere. Den væsentligste ændring er hastigheden, og at der nu skal bruges mere tid på interessenterne. Fundamentalt set bliver rollerne ikke ændret.”

”På et område er der dog store forandringer. Mellemledere får mere beslutningskraft og indflydelse i en verden, der bliver mere og mere kompleks, og det afspejles i organisationsstrukturen. Det gælder især i internationale virksomheder. Derfor er det nødvendigt at give mellemledere beslutningskompetence, fordi det er dem, der har den relevante viden. Den findes ikke højere oppe i hierarkiet. Topchefer skal erkende, at de ikke ved alt. En af topchefens vigtigste opgaver bliver derfor at skabe en spilleplade, hvor resten af virksomheden kan arbejde og tage beslutninger. Med andre ord bliver en topchefs opgave at udstikke retningen for resten af organisationen. Sådan har det altid været, og det ændrer sig ikke”.

Hvad med beslutningskompetencerne, ændrer de sig?

“En virksomhed er ikke hurtig nok, hvis alt skal vandre op gennem beslutningspyramiden, før der kan tages en beslutning. Det kræver også en erkendelse hos topchefer, at de må give beslutningskompetence væk til resten af organisationen. Endnu vigtigere er det, at de er i stand til at erkende, hvad de er gode til, og hvad de er mindre gode til. På det område er der ved at ske en større erkendelse af, at en topchef ikke er klogere end resten af organisationen, bare fordi vedkommende er den øverste ledelse”.

”En topchefs væsentligste opgave er derfor at sikre, at de rigtige ledere i virksomheden er i stand til at tage de bedste beslutninger. I gamle dage var ledere beslutningsmaskiner. Det var dem, der tog beslutningerne. Nu er en leder mere involverende og reflekterende og inviterer til diskussion, hvorefter beslutningen bliver taget i fællesskab.”

”Derfor bliver det at være en organisatorisk arkitekt vigtigere end at være en strateg, som kan læse omverdenen og fortælle organisationen, hvad den skal gøre. Derfor skal en CEO og andre ledere være dem, der skaber rammerne og betingelserne for, at organisationen kan tage de rigtige beslutninger.”

Kan man forestille sig en robot som CEO?

”Mange jobs ændrer karakter. Robotterne, kunstig intelligens og algoritmer rykker opad i organisationen. Jeg kan næppe forestille mig, at en topchef vil blive afløst af en robot. Der er så megen intuition i jobbet som CEO.

Man kan ikke uddanne sig til at blive en leder ved at gå på universitet. Det er noget, man udvikler sig til. Ledelse er meget afhængig af konteksten. Det er muligt at opstille principper for god ledelse. Men når beslutningerne skal eksekveres i dagligdagen kan et kompromis med de principper være nødvendigt.