Interview Jean-Francois Manzoni, President IMD

Professor Jean-Francois Manzoni er President for IMD, som er en af Verdens største business-schools. Han mener, at mange af opgaverne, som en CEO varetager ikke ændrer sig væsentligt i fremtiden. Kun på et område er der en markant ændring: ”Der er brug for at give plads til mellemlederne, og så er det nødvendigt at erkende, at selvom man er topchef, så har man ikke svar på alt.”

 

Jean-Francois Manzoni taler på VL Døgnet den 1. juni 2017 klokken 14.00-15.00 med overskriften “Fremtidens Globale Ledelse”. Han taler sammen med CEO Robert Uggla fra A.P. Møller Holding, Seniorpartner James Allen fra Bain & Company og Uddannelses- og Forskningsminister Søren Pind.

 

Hvilke opgaver skal en leder varetage?

 

“Alle ledere og ledelsesteams har fire forskellige opgaver, der skal varetages. Den første er rollen som “strateg”. Den anden at være organisationens arkitekt, og her er den vigtigste opgave at få designet strukturen, at afklare hvilke færdigheder, der er brug for – for at målene kan realiseres, og at kortlægge den nødvendige teknologi. Den tredje at bringe energi ind i det nærmeste team og til de øvrige medarbejdere. Den fjerde at være praktisk orienteret; besøge kunder, udarbejde notater, tage beslutninger etc.

 

Hvad skal en mellemleder bruge tid på?

 

“En mellemleder skal ikke være så fokuseret på strategien og på at være organisatorisk arkitekt. (Her er det de to sidste opgaver, der tager mest tid). En mellemleder skal bruge meget tid på at skabe energi hos medarbejderne. Samtidigt skal der bruges tid på at få lederen højere oppe i hierarkiet til at bakke op om det arbejde, der foretages i den øvrige organisation. Til gengæld er der ikke brug for, at der bliver brugt lige så meget tid på omverdenen. Den opgave ligger i hænderne på topchefen og andre medarbejdere i det øverste beslutningslag. Der skal bruges tid på at pleje de vigtigste interessenter: Medierne, myndighederne, leverandørerne, ejerne etc”.

 

“Topcheferne er alene på toppen. Mellemlederne er almindeligvis medlem af et (større) team af kolleger, som har de samme ansvarsområder. Til gengæld er mellemledere kun et lille tandhjul i en stor maskine, og derfor opstår der ikke sjældent frustrationer over manglende indflydelse. Samtidigt er muligheden for at tage egne beslutninger mindre.”

 

Hvordan vil en CEO’s rolle ændre sig i fremtiden?

 

“Jeg tror ikke CEO’en eller andre lederes roller kommer til at ændre sig dramatisk i fremtiden. Blot kommer forandringerne hurtigere end tidligere. Den væsentligste ændring er hastigheden, og at der nu skal bruges mere tid på interessenterne. Fundamentalt set bliver rollerne ikke ændret.”

 

”På et område er der dog store forandringer. Mellemledere får mere beslutningskraft og indflydelse i en verden, der bliver mere og mere kompleks, og det afspejles i organisationsstrukturen. Det gælder især i internationale virksomheder. Derfor er det nødvendigt at give mellemledere beslutningskompetence, fordi det er dem, der har den relevante viden. Den findes ikke højere oppe i hierarkiet. Topchefer skal erkende, at de ikke ved alt. En af topchefens vigtigste opgaver bliver derfor at skabe en spilleplade, hvor resten af virksomheden kan arbejde og tage beslutninger. Med andre ord bliver en topchefs opgave at udstikke retningen for resten af organisationen. Sådan har det altid været, og det ændrer sig ikke”.

 

Hvad med beslutningskompetencerne, ændrer de sig?

 

“En virksomhed er ikke hurtig nok, hvis alt skal vandre op gennem beslutningspyramiden, før der kan tages en beslutning. Det kræver også en erkendelse hos topchefer, at de må give beslutningskompetence væk til resten af organisationen. Endnu vigtigere er det, at de er i stand til at erkende, hvad de er gode til, og hvad de er mindre gode til. På det område er der ved at ske en større erkendelse af, at en topchef ikke er klogere end resten af organisationen, bare fordi vedkommende er den øverste ledelse”.

 

”En topchefs væsentligste opgave er derfor at sikre, at de rigtige ledere i virksomheden er i stand til at tage de bedste beslutninger. I gamle dage var ledere beslutningsmaskiner. Det var dem, der tog beslutningerne. Nu er en leder mere involverende og reflekterende og inviterer til diskussion, hvorefter beslutningen bliver taget i fællesskab.”

 

”Derfor bliver det at være en organisatorisk arkitekt vigtigere end at være en strateg, som kan læse omverdenen og fortælle organisationen, hvad den skal gøre. Derfor skal en CEO og andre ledere være dem, der skaber rammerne og betingelserne for, at organisationen kan tage de rigtige beslutninger.”

 

Kan man forestille sig en robot som CEO?

 

”Mange jobs ændrer karakter. Robotterne, kunstig intelligens og algoritmer rykker opad i organisationen. Jeg kan næppe forestille mig, at en topchef vil blive afløst af en robot. Der er så megen intuition i jobbet som CEO.

 

Man kan ikke uddanne sig til at blive en leder ved at gå på universitet. Det er noget, man udvikler sig til. Ledelse er meget afhængig af konteksten. Det er muligt at opstille principper for god ledelse. Men når beslutningerne skal eksekveres i dagligdagen kan et kompromis med de principper være nødvendigt.

FN’s Verdensmål – nu også en bestyrelsesopgave

Fra gode hensigter til målbare resultater: Arbejdet med FN’s Verdensmål er i stigende grad en opgave for topledelsen og bestyrelsen.

Et flertal af virksomheder arbejder i dag aktivt med Verdensmålene, viser en ny undersøgelse blandt 615 topledere.

Ledelse i en Coronatid – Henrik Leth

Det var et chok for de fleste virksomhedsledere, da coronaen i årets første måneder ramte verden og spredte sig som en steppebrand. Men efterhånden har chokket lagt sig, og med udsigten til, at der kan gå år, før vi for alvor er ude på den anden side, er corona nu blevet et grundvilkår. VL har spurgt en række virksomhedsledere, hvordan de håndterer den nye hverdag. Denne gang taler vi med Henrik Leth, Formand for Polar Seafoods og medlem af VL72.

Ledelse i en Coronatid – Nikolaj Wendelboe

Corona er blevet hverdag. Fra at virus udviklede sig til en krise, der overrumplede alle, og skabte frygt og uro overalt, så er Corona i dag et erkendt grundvilkår på langt de fleste direktionsgange. Uvisheden og forandringen som den stort set eneste konstant, er til gengæld uændret. VL har spurgt en række ledere om Coronastatus: hvad lærte de? Og hvad er new normal?

DIGITAL RESHAPING – VIDEO

Vi søger med årstemaet Digital Reshaping efter det store billede. Hvordan nye teknologier ikke bare skal bruges til at gøre vores hverdag lettere, men til nu at kravle højere op i ambitionsniveau: Hvordan vi får skabt en bedre verden end den, vi kom fra, inden coronaen. Se video, hvor Formand Lisbeth Knudsen giver fem gode grunde til at Danmark skal omfavne Digital Reshaping

BREAKING: ÅRSTEMA 2020/2021 ER ‘DIGITAL RESHAPING´

VL årstemaet 2020/2021 gør digitaliseringen til en samfundsstrategi, der berører alle sektorer og hjælper os til at omforme Danmark til et mere robust, grønt og økonomisk stærkt velfærdssamfund.

Spændende VL-efterår med mange aktiviteter

Sommeren er overstået, og travlheden er tilbage. VL sluttede foråret med manér med det flotte virtuelle VL Døgn. Men vi er straks videre og ser spændt frem til at aktivt efterår.

Global Goals Business Navigator App: Oplæg og debat i jeres gruppe?

Gennem 2020’s årstema ’Responsible Business – A Competitive Advantage’ er vi, med afsæt i en spørgeramme udarbejdet i samarbejde med CBS og Aarhus Universitet, gået i dybden med spørgsmålet om, hvordan et aktivt samfundsansvar og god etik i virksomhederne både kan tilfredsstille aktionærerne, styrke konkurrenceevnen og skabe de rigtige rammer for en stærk ledelse og talentfulde medarbejdere. Arbejdet udmundede bl.a. i opdatering af GGBN-appen og 3 modeller, som du kan bruge som oplæg eller debat i din gruppe.

Al­drig har FN’s ver­dens­mål væ­ret mere re­le­van­te

Pandemien har givet indblik i, at verden i dag er tæt forbundet på tværs af grænser og samfund. For vi står ikke blot overfor en genopbygningsfase af det, der før covid-19 var normalt, vi står overfor en langt mere kompleks fase, der samtidig repræsenterer afgørende muligheder for at bygge et mere resilient, globalt system …

Ledelse i en Coronatid – Brian Mikkelsen

Der er efterhånden ingen tvivl om, at coronakrisen permanent har ændret den måde, vi arbejder på, og at vi fremover kommer til have mere fleksible og mere digitale måder at arbejde på. Og når flere arbejder hjemmefra, og møder kan klares via video, vil det også afspejle sig i virksomheders fysiske placering og kvadratmeterbehov, spår Brian Mikkelsen.

Ledelse i en Coronatid – Anne-Mette Elsborg

Fordi Corona er krise på mange kritiske parametre – både sundhed, helbred og økonomi – hjalp krisen os til at turde vise vores sårbarhed, også i ledelsesteamet. Vi erfarede, at vi kan vise og dele bekymring, måske frygt, uden at det koster. Tværtimod.