Klassisk ledelsesstil har spillet fallit

Klassisk ledelsesstil har spillet fallit

Interview med Malou Aamund

Malou Aamund har stærke og klare holdninger om ledelse: Der skal være mere fokus på innovation og helt nye forretningsmodeller. Det er ikke nok bare at foretage en digitalisering af de eksisterende processer. Dermed sker der ikke en grundlæggende forandring af virksomheden. Og det er der brug for. En god tommelfingerregel er at satse ti procent af egenkapitalen på nye ideer. Der skal også tænkes mere i netværk. Det betyder, at værdierne i virksomheden betyder mere og mere sammen med en meget høj grad af omstillingsparathed.

Googles danske hovedkvarter ligger diskret i Sankt Petris Passage i det centrale København. Tidligere var det adressen for TDC, og endnu tidligere var det KTAS. Ringen er sluttet. I dag er det ikke tunge kabler og telefoner, der fylder lokalerne. Det er trådløst internet og en flok dedikerede unge mennesker. Det er Google fra den bedste sidste. Her er Malou Aamund ansat som dansk landechef.

Malou Aamund har stærke holdninger og meninger om ledelse, og hun er villig til at afprøve dem.

Skal en leder arbejde med udviklingsretning eller handlingsplaner?

“Mange ledere slås med deres identitet. Det, der før har givet dem succes, er ikke det, der skal give dem succes i fremtiden. Det er ikke mindst den teknologiske udvikling, der sætter nye rammer. Det er især efter finanskrisen i 2008, at tingene har udviklet sig eksponentielt. Det kommer til at gå endnu hurtigere i fremtiden. Hos Google arbejder vi med retninger. Mange danske virksomheder har forankret deres strategi i femårsplaner eller ti årsplaner, og derfor styrer de efter KPI’er og traditionelle målsætninger. Der er brug for et andet mindset og en anden kultur for at skabe nytænkningen, og man skal turde eksperimentere i mindre miljøer, hvor retningen er drivkraften fremfor slutmål og milepæle. Det er ikke sikkert, at dagens succesfulde virksomheder også vil være succesfulde virksomheder i fremtiden.”

Hvorfor er det svært at være forandringsparat?

“Den store skurk er, at man holder liv i gamle cash cows og derfor ikke ser de nye signaler i omverdenen om nye initiativer, som kan ændre en forretningsmodel fuldstændigt. Det er nødvendigt med en udfordring på innovationshastigheden i de fleste virksomheder.
Indtil videre har det handlet om omkostningsreduktion for at styrke indtjeningen. Det er sket på bekostning af innovationen. For ti år siden havde vi ikke SMARTPhones, Internet of Things eller Big Data. Det er noget, som er sket på kun ti år.”

Kan du tegne et billede af fremtidens chef?

“Fremtidens chef er mere legende, men der skal stadig være styr på tallene. Der skal være mere fokus på innovation og helt nye forretningsmodeller. Det er ikke nok bare at foretage en digitalisering af de eksisterende processer. Dermed sker der ikke en grundlæggende forandring af virksomheden. Og det er der brug for. En god tommelfingerregel er at satse ti procent af egenkapitalen på nye ideer.

Der er også behov for et opgør med “command and control-kulturen” og de hierarkiske organisationsmodeller. I stedet skal der tænkes mere i netværk. Det betyder, at værdierne i virksomheden betyder mere og mere sammen med en meget høj grad af omstillingsparathed. I Google screener vi hårdt på værdier og satse på medarbejdere, der er mere team end ego.

Det er vigtigt, at der er en kulturel åbenhed og ikke en styrende tilgang på den måde, medarbejderne bliver ledet på. 70 procent af alle digitale forandringsprojekter lykkes ikke. Man stiller de forkerte spørgsmål, og det bliver for meget teknikken, der styrer. Det er nødvendigt at udfordre de grundlæggende antagelser igen og igen. For ti år siden var det de færreste, der ville sige “Ja tak” til at overnatte i en fremmed seng. Her ville de fleste foretrække et hotel. Men Airbnb fik ændret på det, og i dag er deres succes ikke til at komme udenom.”

Skal fremtidens leder tager chancer?

“Ledere skal være mere som katte. De skal turde tage nogle store spring og – ligesom kattene – lander de altid på poterne. Men det skal stadig være med fokus på en sund forretning i dag. Risiciene skal være kalkulerede, og det skal samtidigt være acceptabelt at fejle. Men man skal altid have nogle medarbejdere, der stiller spørgsmål ved det bestående.”

Der er stor forskel på de kandidater, vi har ansat hos Google. I Danmark er vi meget bundne af det, de har lært på studiet. Her skal vi ikke rette blikket mod Asien, men det er stadig i USA, vi skal hente inspirationen. Til gengæld skal vi ikke være bekymrede over vores færdigheder. Vi kan mange af de ting, der skal til i fremtiden. Til gengæld mangler vi entrepreneur-genet. Det er noget af det, vi arbejder bevidst med hos Google, hvor vi forsøger at finde de små vækstvirksomheder og får dem gjort til hypervækstvirksomheder. Her er der et stort kompetencegab.”

Har vi udfordringer med vores digitale kompetencer i Danmark?

“Selvom Danmark er et af Verdens mest digitale lande, så er det ironisk, at vi har et kæmpe ehandels-underskud. Ifølge Dansk Erhverv lå danskernes samlede handel på nettet på 111 milliarder kroner sidste år og hver tredje krone, danskerne købte for på nettet havnede i udenlandske netbutikker. En af grundene er, at danskerne ikke er sultne nok. Vi er ikke dygtige nok til at skabe store e-handelsvirksomheder. Når ting kører nogenlunde, stopper ambitionerne. Samtidigt er danskerne heller ikke mobile nok. Der er ikke særlig stor lyst til at skifte karriere over landegrænserne. Det er både et mentalitetsproblem og et kompetencegab.”

Er der nogle danske topchefer, du vil fremhæve?

“Jim Snabe fra A.P. Møller-Maersk og Mads Nipper fra Grundfos er nogen, som jeg gerne vil fremhæve som danske topchefer, der viser vejen ud i fremtiden. De topchefer, der ikke er aktive på LinkedIn eller Facebook, har ikke forstået den digitale verden.”

Behold egoet i lommen

Behold egoet i lommen

Interview med CEO Søren W. Schrøder, Bunge

 

“Goddaw do – jeg laver lige en kop te.” Det var de første ord i et telefoninterview med Søren Schrøder fra den amerikanske virksomhed Bunge, som er nummer 214 på Fortunes oversigt over verdens største virksomheder. Den jyske baggrund fornægter sig ikke. Men han er topchef for mere end 35.000 medarbejdere i en global virksomhed og er derfor en af de danskere, der er højest placeret i det internationale erhvervsliv.

Søren W. Schrøder taler sammen med Matt Brittin fra Google og Chen Lifang fra Huawei klokken 16.45 på VL Døgnet den 1. juni 2017.

 

Hvad er din baggrund?

 

“Jeg er født i Aarhus og opvokset i Viby J og Hasselager, som er forstæder til Aarhus. I 1981 blev jeg student fra Viby Amtsgymnasium. Karrieremæssigt har jeg følt mig privilegeret, men jeg har altid valgt at holde lav profil. Derfor er der ikke ret mange uden for branchen, der kender mig. Det er bevidst. Det er Bunge, det handler om. Ikke mig som person.

Turen gik til USA lige efter gymnasiet. Min onkel kendte en HR-chef i et New York-baseret handelsfirma. Han fik mig i kontakt med Connecticut College, hvor jeg på to år fik en bachelorgrad i økonomi. Det var min adgangsbillet til det amerikanske arbejdsmarked, og i 1983 fik jeg mit første rigtige job i Columbus i Ohio. På det tidspunkt havde jeg svært ved at se mig selv i et langt universitetsstudium. Jeg var utålmodig, men erkendte, at uddannelse er vigtig. Derfor har jeg også senere været på en række kurser, men det vigtigste er stadig det, jeg har lært i jobbet.

Min karriere har ikke kun været i USA. Jeg har bl.a. arbejdet fire år i Hamburg og ti år i Geneve inden for samme branche. Selvom hele min karriere har udfoldet sig uden for Danmark, og jeg er amerikansk gift, så er tilknytningen til Danmark meget stor. Min søn er studerende på CBS, og derfor går turen ofte hjemad. Om et par uger skal jeg til konfirmation i Danmark.”

 

Er det specielt at være dansker i toppen af en amerikansk virksomhed?

 

“Det tænker jeg ikke så meget på. Mit held har været, at jeg har været på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt, og så har jeg haft en god fornemmelse for, hvad der er vigtigt. I det hele taget er jeg meget ydmyg over min rolle som topchef; det er et privilegium, og derfor holder jeg så lav profil som muligt.”

 

Er det tilfældigt, at der er tre danskere med i direktionen hos Bunge?

 

“Tommy Jensen og Brian Thomsen er også med i direktionen. Så vi er tre med en dansk baggrund, men det er mere en tilfældighed, og jeg føler ikke, at vi præger virksomheden på en bestemt dansk måde. Vi har hovedkontor i USA, men 75% af vores forretning er uden for, specielt i Sydamerika og Europa. Bunge er meget international, og hvis jeg skulle pege på en stil, så er vi nok mere Sydamerikanske end noget andet.”

 

Er der noget, du kunne tænke dig at gøre om i din karriere?

 

“Næh, det synes jeg sgu ikke, do. Alt, hvad jeg har foretaget mig, har været rigt og lærerigt. Det har været til stor gavn for mig at lære forretningen at kende fra bunden. På dansk vil man nok kalde det for mesterlære. Jeg startede som en slags lærling, og derfor ved jeg præcist, hvordan forretningen fungerer. Alt starter ude på marken hos landmanden, hvorefter råvarerne går hele turen gennem værdikæden globalt. Jeg har prøvet lidt af hvert – i en periode var jeg på den gamle råvarebørs i Chicago, hvorfor jeg også har haft berøring med risikostyring og handel. Jeg elsker det indgående kendskab til detaljerne, og det giver mig en autentisk forståelse for at kunne tale med alle de mennesker, der er en del af Bunges aktiviteter. Bagsiden er, at specialiseringen bliver for stor, og at det nogle gange kan være vanskeligt at se det store billede. Så for at få ny inspiration er jeg meget bevidst om at omgive mig med kolleger, der har en anden baggrund.”

 

Hvad var din ønske-karriere, da du blev student?

 

“Da jeg blev student, var A.P. Møller-Maersk en af de virksomheder, som jeg drømte om. Det var en global virksomhed med både skibe og handel. I stedet blev min karriere i tre store koncerner i branchen: Continental Grain, Cargill og nu 16 år hos Bunge. Selvom det var inden for samme branche, var deres forretningsmodeller, kultur og tilgang til kunderne meget forskellige. Alle tre virksomheder har været fantastiske, og hver for sig har de lært mig noget, der bragte mig videre i karrieren.

 

Bunge er en næsten 200 år gammel global virksomhed. Derfor er der en stærk arv med mange dybe rødder, der skal forvaltes. Virksomheden er stadig præget af det originale familieejerskab, men er i dag børsnoteret, og selvom vi holder fast ved vores værdier, så er det forsyning, det drejer sig om.”

 

Er der forskel på amerikanske og europæiske topchefer?

 

“Amerikanske topchefer er ikke alle så hard-nosed, som man måske tror i Europa, og vi er mere ens end forskellige. Tilhørsforholdet til virksomheden er mere end bare penge og karriere, og det er vigtigt, at alle medarbejderne kan stå inde for virksomhedens værdier og fremtid.”

 

Hvordan tager amerikanske topchefer beslutninger?

 

“Det er for det meste teambaseret, og vi er måske hurtigere til at tage beslutninger end andre steder i verden. Jeg synes, at de fleste amerikanske virksomheder er gode til at forklare baggrunden for beslutninger; det er ikke bare udførelse af ordrer.”

 

Hvordan tager I beslutninger hos Bunge?

 

“Vores branche er benhård og meget dynamisk. Vi skal være endnu hurtigere til at tage beslutninger og forudsige forandringer, specielt omkring informationsteknologi og ændringer i kundebehov. Sådan er verden, og det går hurtigt. Min erfaring er, at investorer ligesom medarbejderne bliver nervøse, hvis ledelsen ikke er parate til at foretage løbende tilpasninger af både strategi og organisation. Mit udgangspunkt er, at vi skal være åbne om, både hvad vi gør i ledelsen, og hvorfor vi gør det. Vi tager hårde beslutninger, men på en pæn måde.”

 

Hvad kræver det at være en god topchef?

 

“Et klart syn på fremtiden og en villighed til at handle hurtigt og med kraft. Empati – at man er et godt menneske, og at man sørger for, at egoet ikke bliver for stort. Succes og fiasko ligger meget tæt på hinanden. Derfor er det nødvendigt med ydmyghed. Behold egoet i lommen, og lad være med at tage ting alt for personligt. At skabe teamwork er super vigtigt. Det er en fed fornemmelse at være en del af Bunge-teamet. Vi siger, at “det er vores succes”, når noget lykkes, og så skal man huske at fejre succeser, ligesom det er vigtigt at tage de hårde beslutninger. Man skal stå stærkt for simple værdier. Hos Bunge er det “teamwork, openness and trust”, og vi sætter altid sikkerhed på arbejdspladsen før omsætning og indtjening. Det er nogle af de værdier, der gennemsyrer Bunge, og det virker måske meget dansk.”

 

Hvordan skal forholdet være til medarbejderne?

 

“Man skal være forbundet med organisationen. Afstanden mellem toppen og medarbejderne i forretningen skal være så lille som muligt. Det har nok været min styrke. Det er sådan, man finder ud af, hvad der foregår i virksomheden og hos kunderne. Hvis man sidder i toppen af pyramiden og kun venter på at få informationen filtreret op gennem systemet, så er det for sent. Transparens er en god ting, og informationen skal flyde frit. Siloerne, hvor der er nogen, der sidder og gemmer på information, skal væk. Det gælder altså om hele tiden at forstå de dynamikker, der påvirker forretningen, så vi hurtigt kan foretage justeringer. Vores branche er ekstremt konkurrencepræget, så der er ikke tid til at sidde og vente. Hurtighed og kvalitet i beslutningerne er afgørende. Det er også vigtigt, at det nærmeste team består af medarbejdere, der kommer både indefra og udefra. Vores branche har historisk set været meget indgroet. Det er vi blevet mere bevidste om, og vi er nu begyndt at tage folk ind, der har en anden baggrund. I det hele taget handler det om at sikre en høj grad af diversitet på alle områder.”

 

Hvor meget arbejder du?

 

“Jeg arbejder på kontoret 8-18, men jeg har aldrig rigtigt fri. Der er ofte telefonkonferencer uden for normal arbejdstid. Mere end halvdelen af tiden er jeg på rejse uden for USA.”

 

Vil du tilbage til Danmark?

 

“Lige nu kan jeg ikke forestille mig, at jeg kan vende tilbage til Danmark for at arbejde. Men når min professionelle karriere stopper, regner jeg med, at vi kommer til at bo i Danmark noget af tiden. Men det er ikke noget, jeg tænker så meget på, do. Det er fuld fart fremad med Bunge.”

 

Hvad giver succes i en virksomhed?

 

“Et godt team og diversitet er nøglen til succes. Det kommer vi til at se i endnu højere grad i fremtiden.”

Se også introduktion af Søren Schrøder v/ Benjamin Akande, fhv. Dean for Webster University.

Søren Schrøder er en dansk stjerne i toppen af en af verdens største virksomheder

Søren W. Schrøder er den tredje store danske topchef fra udlandet, som besøger VL Døgnet.  I 2015 talte Kasper Rørsted. Dengang var han topchef for Henkel. Sidste år skiftede han til Adidas. I 2016 var det Jimmy Maymann, som…

Læs mere

Soren W. Schroder taler kl. 16.45-17.45 i eftermiddagens 3. Skolesamling: Fremtidens Globale Kompetencer.

Soren Schroder er en dansk stjerne i toppen af en af verdens største virksomheder

Soren Schroder er en dansk stjerne i toppen af en af verdens største virksomheder

Soren W. Schroder er den tredje store danske topchef fra udlandet, som besøger VL Døgnet. I 2015 talte Kasper Rørsted. Dengang var han topchef for Henkel. Sidste år skiftede han til Adidas. I 2016 var det Jimmy Maymann, som talte. Han er mest kendt som CEO for internetavisen Huffington Post, og han er nu med i topledelsen af AoL.

 

Boss for 33.000 medarbejdere

 

55-årige Søren Wølck Schrøder eller Soren W. Schroder – som han hedder uden for landets grænser – er helt i toppen af det internationale erhvervsliv. Den 1. juni vil han være indlægsholder på VL Døgnet.

 

Som topchef for Bunge, der er en af verdens største og ældste fødevarevirksomheder, er han den øverste chef for 33.000 medarbejdere. Virksomheden er nummer 214 på Fortune 500-listen. Bunge er ikke aktive i Danmark. Forretningen består af handel og produktion af alt fra soyabønner til korn, sukker og gødning.

 

Tung chef hos Bunge

 

Århusianske Søren W. Schrøder har en bachelor i økonomi fra Connecticut University. Det var i første halvdel af 1980’erne, og efter studiets afslutning blev han ansat hos Continental Grain, som er en konkurrent til Bunge. Her var han mere end ti år. Herefter gik turen til Cargill, hvor han kun var i kort tid.

 

I 2000 gik turen til Bunge som global protein-direktør i hovedkvarteret i byen White Plains lidt uden for New York City. Herefter kom der fart i karrieren, og i 2013 blev han udnævnt til President & CEO.

 

Tre danskere i toppen af Bunge

 

Søren Wølck Schrøder er ikke den eneste dansker i koncerndirektionen hos Bunge. CEO for Europa, Mellemøsten og Afrika er Tommy Jensen, der er uddannet fra Handelshøjskolen i Aarhus og har en fortid i blandt andet Jyske Bank, mens Brian Thomsen er direktør for Bunge Global Agribusiness og Bunge Product Lines. Han er også fra Aarhus og har en uddannelse fra International Academy of Business i samme by.

 

Soren W. Schroder taler kl. 16.45-17.45 i eftermiddagens 3. Skolesamling: Fremtidens Globale Kompetencer.

Seneste to nye talere tilføjet VL Døgnet den 1. juni 2017

Seneste to nye talere tilføjet VL Døgnet den 1. juni 2017

”Alternative investeringer og robotics: Der er brug for nye skills i den finansielle sektor”. I en ny session, der er tilføjet formiddagens program, vil to af de mest toneangivende topchefer fra den finansielle sektor Torben Möger Pedersen, PensionDanmark og Allan Polack, PFA tale om, hvordan robotterne og de alternative investeringer vil påvirke den finansielle sektor. Professor Jesper Rangvid, CBS styrer diskussionen.

 

Brug for nye kompetencer

Maskinerne banker på, og de kan mere og mere. Vi står på tærsklen til et gennembrud for den kunstige intelligens, hvor algoritmerne bliver stadig mere avancerede. Det betyder, at den finansielle sektor ændrer sig, og det betyder videre, at der er brug for helt nye kompetencer for at gøre en forskel.

 

Næste generation i den finansielle sektor

Lave renter og dyre aktiemarkeder har ført til en markant stigning i pensionssektorens investeringer i helt nye aktiver. Det kræver nye kompetencer i investeringsafdelingerne. Hvor skal de komme fra? Og den 4. industrielle revolution fører til massiv digitalisering, automatisering og anvendelse af robotteknologi. Hvad betyder det for kravene til kompetenceprofilen på næste generation af medarbejdere i finanssektoren?

Jesper Rangvid, Professor, CBS

Allan Polack, Group CEO, PFA

Torben Möger Pedersen, CEO, Pension Danmark

Seminaret er en del af formiddagens program “Fit for fremtiden”, der består af seminarer, forelæsninger og gruppearbejder, som prominente erhvervslederne og professorer sammen har udarbejdet.

“Fit for fremtiden” starter kl. 10.30 og slutter kl. 12.45.

Mød Lone Fønss Schrøder  til VL Døgnet 2017

Mød Lone Fønss Schrøder til VL Døgnet 2017

Lone Fønss Schrøder er en af de højest placerede danske kvinder i europæisk erhvervsliv med bestyrelsesposter i Ikea, Volvo og Schneider Electric. Lone Fønss er formand for bestyrelsen i Saxo Bank. Hun er Senior Advisor for Credit Suisse og co-founder af en række digitale teknologiprodukter bl.a. CashWorks og det sociale netværk myhousebook.com. Lone Fønss var Senior Vice President i A.P. Møller-Mærsk (1982-2004). I perioden 2005-2009 var hun President og administrerende direktør for verdens største RO-RO rederi, svenske Wallenius Lines AB. Bestred jobbet som bestyrelsesformand for norske Kværner ASA, under selskabets succesfulde rekonstruktion i 2004, og er stadig tilknyttet Aker gruppen.

Lone Fønss Schrøder taler om ”Fremtidens lederkompetencer” i første session af ’Døgnet’ fra kl. 9 til 10 sammen med bestyrelsesformand Bert Nordberg, Vestas og Senior Partner Richard Emerton, Korn Ferry.

Optakt til VL Døgnet 2017:  Vind et eksklusivt arrangement hos CBS Executive

Optakt til VL Døgnet 2017: Vind et eksklusivt arrangement hos CBS Executive

De tre VL-grupper, der har flest tilmeldinger til VL Døgnet 2017 på CBS, vinder et eksklusivt 3-timers High Performance Leadership arrangement hos CBS Executive på Frederiksberg.

 

High Performance Leadership

 

De heldige grupper vil, i selskab med ledende kræfter fra High Performance Leadership uddannelsen, få en indføring i High Performance filosofien, som kort kan udtrykkes som:

JA til at udfolde potentialet for at skabe fantastiske præstationer gennem stærkt lederskab, menneskesyn og retning.

NEJ til simple resultatmålinger, KPIer og regnearksledelse.

Du deltager i konkurrencen på din gruppes vegne ved at tilmelde dig VL Døgnet 2017. Så enkelt er det. De vindende grupper kåres den 1. maj 2017.

Tilmeld dig VL Døgnet den 1. juni 2017 her.

CBS Executive står for at udvikle og afholde alle korte, executive uddannelser på CBS. Sammen med High Performance Institute har de udviklet den meget efterspurgte High Performance Leadership uddannelse. Her er bl.a. CBS professor Jan Molin, volleyball-landstræner Mikael Trolle, ceremonimester Kim Kristensen og operachef Kasper Holten blandt de ledende undervisere/praktikere.

Det med småt
Det endelige tidspunkt for afholdelse af dette eksklusive arrangement aftales med de vindende VL-grupper, når disse kåres den 1. maj 2017.

Kontakt venligst adm. direktør Søren Houman, CBS Executive på sh@cbs-executive.dk, hvis du har spørgsmål til arrangementet.

Jan Molin

Mikael Trolle

Kim Kristensen

Kasper Holten