Interview med Malou Aamund

Malou Aamund har stærke og klare holdninger om ledelse: Der skal være mere fokus på innovation og helt nye forretningsmodeller. Det er ikke nok bare at foretage en digitalisering af de eksisterende processer. Dermed sker der ikke en grundlæggende forandring af virksomheden. Og det er der brug for. En god tommelfingerregel er at satse ti procent af egenkapitalen på nye ideer. Der skal også tænkes mere i netværk. Det betyder, at værdierne i virksomheden betyder mere og mere sammen med en meget høj grad af omstillingsparathed.

Googles danske hovedkvarter ligger diskret i Sankt Petris Passage i det centrale København. Tidligere var det adressen for TDC, og endnu tidligere var det KTAS. Ringen er sluttet. I dag er det ikke tunge kabler og telefoner, der fylder lokalerne. Det er trådløst internet og en flok dedikerede unge mennesker. Det er Google fra den bedste sidste. Her er Malou Aamund ansat som dansk landechef.

Malou Aamund har stærke holdninger og meninger om ledelse, og hun er villig til at afprøve dem.

Skal en leder arbejde med udviklingsretning eller handlingsplaner?

“Mange ledere slås med deres identitet. Det, der før har givet dem succes, er ikke det, der skal give dem succes i fremtiden. Det er ikke mindst den teknologiske udvikling, der sætter nye rammer. Det er især efter finanskrisen i 2008, at tingene har udviklet sig eksponentielt. Det kommer til at gå endnu hurtigere i fremtiden. Hos Google arbejder vi med retninger. Mange danske virksomheder har forankret deres strategi i femårsplaner eller ti årsplaner, og derfor styrer de efter KPI’er og traditionelle målsætninger. Der er brug for et andet mindset og en anden kultur for at skabe nytænkningen, og man skal turde eksperimentere i mindre miljøer, hvor retningen er drivkraften fremfor slutmål og milepæle. Det er ikke sikkert, at dagens succesfulde virksomheder også vil være succesfulde virksomheder i fremtiden.”

Hvorfor er det svært at være forandringsparat?

“Den store skurk er, at man holder liv i gamle cash cows og derfor ikke ser de nye signaler i omverdenen om nye initiativer, som kan ændre en forretningsmodel fuldstændigt. Det er nødvendigt med en udfordring på innovationshastigheden i de fleste virksomheder.
Indtil videre har det handlet om omkostningsreduktion for at styrke indtjeningen. Det er sket på bekostning af innovationen. For ti år siden havde vi ikke SMARTPhones, Internet of Things eller Big Data. Det er noget, som er sket på kun ti år.”

Kan du tegne et billede af fremtidens chef?

“Fremtidens chef er mere legende, men der skal stadig være styr på tallene. Der skal være mere fokus på innovation og helt nye forretningsmodeller. Det er ikke nok bare at foretage en digitalisering af de eksisterende processer. Dermed sker der ikke en grundlæggende forandring af virksomheden. Og det er der brug for. En god tommelfingerregel er at satse ti procent af egenkapitalen på nye ideer.

Der er også behov for et opgør med “command and control-kulturen” og de hierarkiske organisationsmodeller. I stedet skal der tænkes mere i netværk. Det betyder, at værdierne i virksomheden betyder mere og mere sammen med en meget høj grad af omstillingsparathed. I Google screener vi hårdt på værdier og satse på medarbejdere, der er mere team end ego.

Det er vigtigt, at der er en kulturel åbenhed og ikke en styrende tilgang på den måde, medarbejderne bliver ledet på. 70 procent af alle digitale forandringsprojekter lykkes ikke. Man stiller de forkerte spørgsmål, og det bliver for meget teknikken, der styrer. Det er nødvendigt at udfordre de grundlæggende antagelser igen og igen. For ti år siden var det de færreste, der ville sige “Ja tak” til at overnatte i en fremmed seng. Her ville de fleste foretrække et hotel. Men Airbnb fik ændret på det, og i dag er deres succes ikke til at komme udenom.”

Skal fremtidens leder tager chancer?

“Ledere skal være mere som katte. De skal turde tage nogle store spring og – ligesom kattene – lander de altid på poterne. Men det skal stadig være med fokus på en sund forretning i dag. Risiciene skal være kalkulerede, og det skal samtidigt være acceptabelt at fejle. Men man skal altid have nogle medarbejdere, der stiller spørgsmål ved det bestående.”

Der er stor forskel på de kandidater, vi har ansat hos Google. I Danmark er vi meget bundne af det, de har lært på studiet. Her skal vi ikke rette blikket mod Asien, men det er stadig i USA, vi skal hente inspirationen. Til gengæld skal vi ikke være bekymrede over vores færdigheder. Vi kan mange af de ting, der skal til i fremtiden. Til gengæld mangler vi entrepreneur-genet. Det er noget af det, vi arbejder bevidst med hos Google, hvor vi forsøger at finde de små vækstvirksomheder og får dem gjort til hypervækstvirksomheder. Her er der et stort kompetencegab.”

Har vi udfordringer med vores digitale kompetencer i Danmark?

“Selvom Danmark er et af Verdens mest digitale lande, så er det ironisk, at vi har et kæmpe ehandels-underskud. Ifølge Dansk Erhverv lå danskernes samlede handel på nettet på 111 milliarder kroner sidste år og hver tredje krone, danskerne købte for på nettet havnede i udenlandske netbutikker. En af grundene er, at danskerne ikke er sultne nok. Vi er ikke dygtige nok til at skabe store e-handelsvirksomheder. Når ting kører nogenlunde, stopper ambitionerne. Samtidigt er danskerne heller ikke mobile nok. Der er ikke særlig stor lyst til at skifte karriere over landegrænserne. Det er både et mentalitetsproblem og et kompetencegab.”

Er der nogle danske topchefer, du vil fremhæve?

“Jim Snabe fra A.P. Møller-Maersk og Mads Nipper fra Grundfos er nogen, som jeg gerne vil fremhæve som danske topchefer, der viser vejen ud i fremtiden. De topchefer, der ikke er aktive på LinkedIn eller Facebook, har ikke forstået den digitale verden.”