Af Henrik Ørholst

Henrik Brandt modtog VL’s Jubilæumspris for den imponerende turnaround af Royal Unibrew, som han har stået i spidsen for. Royal Unibrew stod med ryggen mod muren, da han overtog posten som CEO i 2008. Det har været en forvandling fra at være en grim ælling til en smuk svane. En stærk præstation, som har skabt stor glæde i ejerkredsen og ikke mindst blandt medarbejderne. “Det er en holdpræsentation. Derfor er det ikke mig alene, der modtager prisen. Det er på vegne af virksomheden og medarbejderne”, siger en veloplagt direktør et par dage efter Jubilæet.

Hvordan var det at gå fra at være medlem af bestyrelsen til at overtaget posten som CEO?

På det tidspunkt havde jeg siddet i bestyrelsen som menigt medlem i ti år, og Unomedical var lige blevet solgt. Bestyrelsesformandsskabet tilbød mig jobbet. Selvom jeg kendte virksomheden fra bestyrelsen, så er der meget stor forskel på at være medlem af den øverste ledelse og være en del af den daglige ledelse. Derfor var jeg ydmyg over for opgaven. Det var meget vigtigt for mig at få bestyrelses opbakning, og at der ikke var nogle hellige køer, som var nødvendige at tage hensyn til for at få virksomheden på ret køl igen. Selvom det ikke var noget, man drøftede med formandskabet, så var det mit indtryk, at der var mange frihedsgrader. Det var derfor, jeg tog opgaven med at få Bryggerigruppen (det gamle navn for Royal Unibrew) på sporet igen.

Var du ikke betænkelig ved at overtræde reglerne for god selskabsledelse ifølge Nørby-udvalget?

Nej. Jeg indrømmer, at det ikke var i overensstemmelse med god Corporate Governance, men virksomheden var i en akut krise. De fleste direktionsmedlemmer var gået eller på vej væk, og de sidste halvandet år havde mange ledere sagt op. Virksomheden var i en dyb krise. Oven i hatten ramte Finanskrisen os, og gjorde det hele endnu mere problematisk. Der var brug for en hurtig indsats. En proces for at finde en CEO med en headhunter ville tage mindst seks måneder, og det var der ikke tid til. Jeg synes, det var en god løsning og med min baggrund som FMCG og fra Skandinavisk Tobak, var jeg godt rustet til jobbet. Generelt bør en bestyrelse altid overveje, om det er klogt at tage et bestyrelsesmedlem ind i den daglige ledelse. Især fordi CEO’en kan ønske at omgøre beslutninger, som bestyrelsen tidligere har taget.
Hvordan vil du beskrive din karriere?

“Da jeg var færdig på Stanford, fik jeg mange spændende jobtilbud både i Danmark og i USA. I begyndelsen af 1980’erne ekspanderede Skandinavisk Tobak uden for kerneområdet, og som 30-årig blev jeg direktionssekretær. Derefter blev jeg direktør for KEVI-kontorstole. En virksomhed, som var blevet købt af Skandinavisk Holding. Jeg fik dem fusioneret sammen med Fritz Hansen og ikke ret lang tid efter, blev jeg topchef for det danske design-ikon. Da Skandinavisk Tobak stod over for et generationsskifte, fik jeg tilbudt posten som koncerndirektør for Skandinavisk Tobak og CEO for cigaretvirksomheden for House of Prince. Min opgave var bl.a at fastholde en høj markedsandel og indtjening og samtidigt internationalisere virksomheden efter murens fald. Herefter var det en stor koncernrestruktureringsopgave, som ventede i Sophus Berendsen. Meget blev solgt fra. Noget blev tilkøbt. Næste karrieretrin var Unomedical, som blev købt af Nordic Capital. Det var i 2003, at jeg fik opgaven at få integreret virksomheden med en stribe virksomhedsopkøb, man havde foretaget.”

“Alle situationerne har været forskellige. De første CEO-jobs var meget driftsorienterede, så var der internationalisering, og i de seneste jobs har det været hele værktøjskassen, der er blevet taget i brug. Men det handler om at forstå situationen, som hver enkelt virksomhed befinder sig i. Og her er hovedopgaven at sætte de rigtige hold, at udstikke den rigtige retning og være bevidst om de fravalg, man foretager undervejs. Også værdisættet og ledelses-DNA’et er afgørende parametre for, om det lykkes eller ej. Men også om at forenkle komplekse udfordringer. Glem de lange strategiplaner. Ting ændrer sig hele tiden. Hold fokus og eksekver med en effektiv ledelsesstil. Men det gælder også om at være utilfreds på en positiv måde i den forstand, at vi hele tiden sætter os nye mål for at blive bedre, hurtigere og smartere. Det skaber fremdrift.”

Er der noget, du vil gøre anderledes i din karriere?

“Jeg blev direktør allerede som 31-årig og har været rundt om i mange forskellige brancher og forskellige ejerformer. Men jeg vil ikke gøre noget anderledes. Mit professionelle liv har været spændende og udfordrende. Det er lidt usædvanligt, at en topchef har prøvet så mange forskellige brancher. Det har været meget positivt.”

Hvad betyder din uddannelse for dig?

“Uddannelse er naturligvis et vigtigt fundament, men personligheden spiller også en meget væsentlig rolle, og der skal være en god balance imellem faglige kompetencer, empati og mavefornemmelse. Og så mener jeg i øvrigt, at en åben og nysgerrig tilgang gør os både klogere og mere holistiske.”

Hvad sagde du til dine medarbejdere, da du fik VL-prisen?

“Det er en flot anerkendelse til Royal Unibrews medarbejdere for deres store indsats, engagement og fleksibilitet. Prisen er til medarbejderne og mig. Ikke mig alene.”