Interview med Lennart Lajboschitz, stifter af Tiger og taler til VL’s Jubilæumsdøgn
Af; Henrik Ørholst (Vesterbro)

Den succesfulde iværksætter Lennart Lajboschitz har solgt sit livsværk Tiger til kapitalfonden EQT, men nye eventyr er på vej. Selvom han er en købmand i ordets bedste betydning, opfatter han sig selv som en antropolog, der løbende finder nye muligheder og tager vare på tilfældighederne.

Lennart Lajboschitz kommer løbende på Sønder Boulevard. Vi har aftalt at mødes på det hippe Vesterbro. Men det er ikke en café eller et brunt værtshus, der er stedet. Interviewet til VL Nyt skal foregå i en kirke. En nedlagt kirke, som Tiger-milliardæren har købt, og er ved at indrette til et forsamlingshus, som alle har mulighed for at bruge.

Det skal ikke primært være et sted til fine koncerter. “Det skal i stedet være en slags legeplads for alle amatører, der gerne vil prøve nye idéer. Der skal være plads til bordtennis, folkekøkken, yoga, syklub og meget andet”, siger Lennart Lajboschitz, som er propfyldt med energi, og har viljen til at sætte nye idéer i gang.

Han er den succesfulde iværksætter, som hver sommer tager familien med på Roskilde Festivalen for at bevare kontakten med kunderne. Og han ligner ikke en rigmand, når han sidder afslappet midt i kirken ved et bord, der ligner noget, der er til overs fra et loppemarked.

Absalons Kirke er midt i en ombygning. Kirken blev bygget i 1926, hvor den bare var en af ni kirker på Vesterbro. I dag er det en ide, som er ved at blive til virkelighed for Lennart Lajboschitz – en af mange.

“Jeg købte kirken for at realisere en ide. En ide om at gøre folks tanker til virkelighed. Med kirken skal vi være en katalysator for ideer. Det er vores vision med denne kirke. Det er ikke et “Tiger-projekt”. Det er mit eget private regi. Det skal være et “fritidshjem for voksne” med fællesspisning, koncerter, film og alt muligt andet. Det er et rum for mennesker. Det er ikke et politisk hus, men et hus, der skal bruges til at sætte handling bag ordene. Det skal ikke være et sted for fine koncerter, hvor gæsterne skal sidde ned og lytte. De skal være med og være aktive på en eller anden måde. Der skal også være plads til at lave en iværksætterskole, hvor man kan lære at drive egen virksomhed. Det skal ikke ligne noget, som findes allerede. Målsætningen er, at det skal være en kommerciel forretning om to år,” siger Lennart Lajboschitz.

Ser du dig selv som en god leder eller en god købmand?

“Ingen af delene. Jeg ser mig selv som antropolog. Det er nødvendigt at forstå den virkelighed, man lever i. Hvis ikke det er tilfældet, har man et problem. Det gælder om at forstå samfundet og udviklingen. Penge er ikke noget i sig selv og et resultat af, at man forstår, hvad det er for nogle udviklingstendenser, der er i tiden. Og her er det ikke nok bare at være leder eller købmand.”

Hvordan er det at gå fra at være iværksætter til at være CEO?

“Det hele var fint nok, indtil der blev 40 ansatte i “Tiger”. Jeg havde kontakt med alle medarbejderne i virksomheden. Men så blev det nødvendigt med systemer. Det var svært for mig. I 1999 havde vi fyrre butikker. På det tidspunkt var der en medarbejder, der sagde til mig: “Det er, som om vi har bygget et højhus meget hurtigt, men fundamentet er ikke godt nok, og nu står hele højhuset og svajer.” Der var altså behov for at få nogle systemer, og det var nyt for mig. Det havde jeg aldrig prøvet før. Derfor trådte jeg på bremsen for at holde igen med væksten, indtil der var systemer parate til at styre så stor en virksomhed, som vi efterhånden var blevet. Det var en helt ny oplevelse, og det havde jeg ikke tænkt på.”

Hvad var svært for dig i Tiger?

“Det var svært at kommunikere gennem andre. Jeg var nødt til at formulere mig på en anden måde, der kunne gives videre til andre. Det var en svær opgave. Det gik ikke med topstyring. Det gik heller ikke med at decentralisere organisationen. Det var ikke nemt, men jeg fandt en vej, der lå midt-i-mellem.  Jeg fik nogen ind udefra til at hjælpe med den opgave.”

“Selvom jeg var topchef og i spidsen for Tiger, så er det vigtigt at holde fast i rødderne. Derfor tager jeg altid på Roskilde Festivalen med mine børn. Vi har en bod, og her sælger vi ting. Det er for at bevare kontakten med kunden og vide, hvordan det er at “have en vare til dig – og vil du købe?”. Det er vigtigt for mig at bevare den nærhed.”

“Hver gang at jeg besøger en Tigerbutik, så tager jeg en kundekurv. Jeg vil gerne sætte mig i kundens sted og opleve det med deres øjne. Det har været nemt for mig at bevare et godt forhold til de ansatte. Mange af de ansatte har været familiemedlemmer eller venner. Alt sammen noget som er med til at skabe en helt speciel stemning”.

Hvordan startede det hele?

“Det hele startede med, at min far havde nogle paraplyer af meget dårlig kvalitet. Min kone og jeg reparerede disse paraplyer, hvorefter vi solgte dem på markeder rundt om i Danmark. Det gik rigtig godt. Det andet produkt vi solgte, var solbriller. Hvis ikke det regnede, så var der solskin. Så der var altid noget, vi kunne sælge. Næste skridt blev engros-handel, hvor vi bl.a. solgte til Hennes & Mauritz, supermarkeder og DSB-kiosker. Derfor var der brug for et lager. Det lager blev vores første butik. Det var samtidig med, at vi fik børn. Det gik ikke rigtigt med at sove i telt med små børn, så det udviklede sig til en butik med forskellige priser”.

“I 1995 fik min svigerinde et sommerferiejob hos os, mens hun læste til lærer. Samtidig havde jeg en onkel, der havde en butik med et ophørsudsalg, der skulle vare tre måneder. Allerede efter 14 dage var det hele solgt. Vi fik derfor butikken en hel sommer i Gothersgade i København. Den fik min svigerinde som bestyrer. Hun ringede til mig og spurgte: ”Hvad skal prisen være?” “Tag bare en tier for det hele,” var mit svar. Min datter Rebecca syntes, det var sjovt, at den første butik hed Zebra, og ”at nu havde vi en Tiger-butik”. Det blev starten på eventyret. Det var tilfældigt.”

Kan man lære af tilfældighederne?

“Det gælder om at tage vare på tilfældighederne. Der opstår tilfældigheder. Spørgsmålet er  at vælge de tilfældigheder, man vil gøre noget ved. Man skal satse på det, som giver mening, og det har været derfor, at virksomheden er vokset. De “dyre jakkesæt” er gode til at udarbejde analyser og at organisere, men de er ikke særligt kreative. Jeg finder mine gode idéer i en anti-kultur, hvor jeg får lyst til at foretage noget, der er en reaktion på det, som er normen. Det er derfor, at jeg forsøger at forstå det samfund, vi lever i”.

Hvad laver du nu?

“Der er kun tre medarbejdere inkl. mig selv i Mitco. Jeg solgte 70 procent af Tiger til EQT, fordi virksomheden blev moden til at ekspandere voldsomt. Min stærke side er ikke driften. Udvikling er min stærke side. Det vil jeg gerne bruge min tid på i stedet for at stå i spidsen for en stor virksomhed, som Tiger var blevet. Det er et bevidst valg fra min side. Det er iværksættergenet, som fylder mere, end det at være en, der vedligeholder en succes. Der er lige nu ti projekter i gang. Meget forskellige, men et nøgleord for dem er “kunst og folkelighed”. Så kommer forretningen helt af sig selv. Hvis der er mange, som er interesserede, og de hver vil bruge ti kroner, så er succesen hjemme. Jeg kan ikke altid forklare, hvorfor noget er rigtigt, men der er en klar fornemmelse af, hvornår noget er rigtigt, og noget ikke er det. Det skal have noget at gøre med mennesker og give værdi. Det skal være unikt og anderledes. Hvis det kun er unikt, så er det prisen alene, der er afgørende for, om det bliver en succes”.

Hvad har du liggende på din PC?

“Ingen regneark. Men masser af musik. Det synes min bank er helt fint, men det er også fordi, at der er mange penge på bankbogen. Hvis ikke det havde været sådan, havde de nok efterlyst flere regneark”.

Hvem er dit ledelsesmæssige idol?

“Steve Jobs er en spændende person, men han har mange usympatiske træk. Til gengæld har han en stærk vilje til at gennemføre noget. Han har en vision, og han har været i stand til at komme igennem med så mange ting. Den vilje er imponerende. Som leder er han ikke et forbillede, men det, han fik gjort, er et forbillede for mig. Men ellers er jeg meget glad for Simon Sinek (taler ved VL Døgnet 2013, red.) Den måde, han tænker på, er ret anderledes, og han siger, at vi skal stille spørgsmål”.

Hvad vil dine medarbejdere fra Tiger sige om dig?

“Det må du hellere spørge dem om. Men jeg tror, de synes, at jeg var til at tale med. Altid i øjenhøjde med dem. Samtidig har jeg været meget dominerende med hvor, jeg gerne vil hen. Der er nødt til at være en person, der vurderer, om vi skal gå den ene eller den anden vej. Man kan ikke demokratisere ledelse. Der skal være en, som afgør, om en ide er god eller ikke. Her skal der være en konsistent person, der angiver retning og forklarer, hvad visionen er for projektet. Men det har været min opgave at kommunikere til medarbejderne om det”.

Hvordan har du kommunikeret med dine medarbejdere?

“Først og fremmest har vi haft en stribe værdimøder, hvor medarbejderne er blevet delagtiggjort i mine tanker. Man skal behandle medarbejderne ordentligt. Det går ikke, hvis det kun er et Lennart-projekt og bare at fortælle medarbejderne, hvad de skal gøre. Det har aldrig været min ledelsesstil. Jeg ønsker at inddrage medarbejderne”.