Interview med Yves Morieus, BCG, Washington D.C.

Af: Henrik Ørholst
ho@vl.dk

Yves Morieux, Boston Consulting Group og en af hovedtalerne på VL’s Jubilæumsdøgn, mener, at det er lederne, som gør tingene mere kompliceret, end de burde være. Når der er fejl, bliver der strammet op og indført nye regler for at få styr på tingene. Det er den forkerte måde. Der er brug for det modsatte; i stedet skal man gå en anden vej med det, som han kalder for Smart Simplicity.
Boston Consulting Group har undersøgt hvor svært, det kan være. Det er blevet seks gange mere komplekst at drive virksomhed i dag sammenlignet med 1955.

Siden midten af 1950’erne har ændringer i handelsbarrierer mellem landene ændret sig markant, teknologien giver flere muligheder for nye tilbud, og kunderne bliver mere besværlige med, hvad de ønsker. Antallet af interessenter, der stiller krav til virksomheden, er øget voldsomt. Myndighederne og politikere sætter krav, og dem kan de færreste virksomheder slippe uden om. Men det er ikke alene omverden, der gør det besværligt.

De kloge konsulenter peger på, at mere tunge organisationer med mange beslutninger, mellemledere, møder, balance scorecards og alt det, som fylder chefernes mødekalendere, er blevet 35 gange værre end i midten af 1950erne. Cheferne i toppen i den type organisationer bruger mere end 40 procent af deres tid på at udarbejde rapporter, mens 30-60 procent af tiden bruges på koordinationsmøder.

VL Nyt har fået mulighed for at telefoninterviewe den travle topkonsulent, der har hele verden som sin arbejdsplads. Det sker, mens han er på vej til endnu en lufthavn i en taxa.

Kan kompleksitet være noget positiv?

“Med kompleksitet mener jeg de mange krav, der er til performance. Ikke alene er der mange krav, men de er også modstridende; lave omkostninger uden at man går på kompromis med kvaliteten, hurtige leverancer og sikkerhed i forsyningskæden, innovation og effektivitet ved lancering af nye produkter. Hver gang man skal forene modstridende krav, er det nødvendigt med et kompromis. Her kan kompleksitet kun være positiv.

Den udfordring er i sig selv ikke kompliceret. Det er til gengæld den måde, som virksomheder forsøger at styre det. I takt med at der stilles større krav om performance, betyder det, at virksomhederne opstiller forskellige former for strukturer, processer, systemer, scorecards, committes og procedurer for at sikre, at performancen bliver så effektiv som muligt. Virksomheder bliver derfor mere og mere komplicerede.

Og fordi præstationskravene er modstridende, sker det ofte, at virksomhederne får modstridende procedurer. Medarbejderne får modstridende instrukser, modstridende retningslinjer fra flere dele af organisationen. Medarbejdere og ledere befinder sig i en labyrint uden overblik og forståelse for, hvad virksomhedens målsætning egentlig er. Produktiviteten falder, medarbejderne presses, og motivationen er i bund blandt medarbejderne. Ledelsens svar bliver derfor teambuilding, coaching og andre bløde ting. Men det er i det bedste fald kun symptombehandling uden, at der bliver grebet ind over for den rigtige årsag til problemet. Nu er det ikke alene ekstern kompleksitet. Nu er der også en intern kompleksitet samtidig med, at det øger omkostninger. Både de direkte omkostninger – men også i forhold til medarbejderne, der bliver mindre tilfredse på jobbet.

Det gælder altså om at begrænse kompleksiteten uden at gøre tingene mere komplicerede, end de rent faktisk er.”

Hvorfor skaber ledere kompleksitet – og hvordan undgår de det?

“De har ikke noget valg. Verden er kompliceret. At opnå et konkurrencemæssigt forspring og skabe værdi for kunderne er modstridende krav. Virksomheder kan ikke bare sige, at “Nu skal du være rimelig – vil du have en god pris eller et godt produkt?”

Derimod har lederne mulighed for at undgå “organisatorisk Complicatedness”. Alt for ofte forveksles kontrol og performance. Dette er arven fra den “hårde” tilgang, som vi kender fra Scientific Management.

Performance i dag kræver, at virksomhederne bliver bedre til at forstå de intelligente medarbejdere, deres tanker og initiativ., Dette er ikke et spørgsmål om at øge kontrollen med mere struktur, processer og systemer, men om at forbedre samarbejdet, engagementet og lederskab. Det er hvad jeg kalder “Smart Simplicity”.

Der er brug for bedre koordination og samarbejde mellem toppen af virksomheden og dem, der arbejder med kunderne. Væk med mellemlederne og færre møder.

Når ledere fungerer som integratorer, får du et mindre hierarki og en mindre kompliceret organisation. Når medarbejderne er engagerede, er der brug for mindre kontrol, mindre overvågning og færre rapporter, der viser, at der er styr på tingene. Samarbejde, bedre ledelse skaber engagement blandt medarbejderne. Og det er den eneste løsning til at håndtere kompleksitet.”

Hvordan kan en vestlig (EU) virksomhed undgå kompleksiteten i en tid, hvor der er så meget regulering?

“Lovgiverne (regering og politikerne) gør forretning mere kompleks, men ofte er de utilsigtet med til at gøre virksomhederne mere komplekse. Det betyder, at det bliver et mål i sig selv for virksomhederne at leve op til det lovgivningsmæssige pres. Overholdelse bliver et mål i sig selv, og det udløser oprettelse af nye compliance afdelinger, processer og scorecards.

Jeg mener ikke, at regler altid er dårligt. Det afgørende er ikke regulering, men hvordan virksomheder bruger reglerne, og hvordan de tilpasser sig dem. Den store udfordring er, at reglerne udformes, således at de følger en juridisk logik, og virksomhederne forsøger at følge dem. Og hvis det viser sig, at det er for kompliceret, bliver der udarbejdet mere detaljerede bekendtgørelser og vejledninger, der tilsammen gør det endnu mere kompliceret.

I stedet for at lovgiverne bruger en juridisk eller retslig logik, bør de i højere grad tænke på, hvordan det påvirker virksomhedernes adfærd.

Det er, hvad det første princip i “Smart Simplicity” handler om: at forstå hvad folk gør, og hvorfor de gør, hvad de gør. I stedet for at se på strukturer, processer og systemer i sig selv, skal man i stedet for designe dem med udgangspunkt i deres indvirkning på adfærd og dermed på resultater og præstationer.”

Hvordan oplever du danske ledere?

“De danske ledere, jeg kender, er bemærkelsesværdige i en unik kombination af åbenhed for at lære noget nyt – samtidig med, at de er meget selvstændige i deres tankegang. Det kan virke arrogant på nogen, men det dækker faktisk over det modsatte. Og så er de danske ledere meget uformelle og mindre disciplinerede end andre nationaliteter. Og det betyder, at man ikke skal bruge meget tid på formaliter. Danskerne er gode til at få “elefanterne på bordet” og få diskuteret hvad, der skal gøres. I en kultur, der er meget formel, vil man ikke få det store dyr på bordet. I Danmark er det nemt at tale om “elefanten på bordet” med en mere fri diskussion, og dermed går man direkte til sagen. Der bliver ganske enkelt ikke brugt tid på mindre relevante ting

Faktaboks;

Yves Morieux er tilknyttet Boston Consulting Group i Washington. Han er BCG Fellow og Director of the Institute for Organization. Han blev ansat i 1995 i Paris og i 2012 var arbejdspladsen Mumbai. Han arbejder i dag med udgangspunkt i Washington DC. Yves Morieux har skrevet to bøger om bl.a. kompleksitet i virksomheder og et større antal artikler i Harvard Business Review, Wall Street Journalist og The Economist. Han er en af hovedtalerne ved VL Døgnet, hvor han vil tale om hvorfor ledelse er så komplekst i Session 2 i tidsrummet 15.00-16.30.