Interview med bestyrelsesformand, DR og Aarhus Universitet: Michael Christiansen (VL31)

Af: Henrik Ørholst

Michael Christiansen er en af de markante ledere fra den offentlige sektor. Ledere fra det private erhvervsliv er mere synlige i medierne end ledere fra den offentlige sektor. Det gælder dog ikke bestyrelsesformanden for DR og Aarhus Universitet, der har været i medierne på godt og ondt.

Hvad er god ledelse?

Ledelse er først og fremmest et spørgsmål om at tage beslutninger og dernæst at få dem implementeret. Ofte bliver det blandet sammen, men det kræver forskellige egenskaber at arbejde med beslutningstagning og at føre tingene ud i livet.

En god leder tager den rigtige beslutning. Ikke for ham eller hende selv, men for virksomheden eller institutionen. Det kræver forberedelse i form af analyser af situationen. Denne analyse må begynde i enrum. Det er lederens pligt at afklare med sig selv i hvilken retning, skibet skal sejle. Det kræver overvejelser, der ikke må drukne i konsulentundersøgelser og slides. Man må finde sig selv og sin retning ud fra den opgave, der er givet. Dernæst vil det være klogt at gennemdrøfte beslutningerne med sine allernærmeste rådgivere suppleret med den information, der kan stilles til rådighed af omgivelserne. Men store beslutninger har det bedst i små rum. Konsensusledelse i store forsamlinger fører til usikkerhed, der ofte håndteres med manipulation. Den gode leder er ikke egenrådig. Men den gode leder søger stadig ny viden ny inspiration og ny dialog. Men beslutningerne er ofte ensomme. Det er den øverste leders vilkår.

Implementering af en beslutning er noget anden end beslutningsprocessen. Der er brug for andre personlige egenskaber. I et dansk samfund er det afgørende at skabe forståelse for baggrunden for beslutningen, indhold og processen, der skal føre frem til implementering.

Den øverste ledelse skal være i stand til at vise en vej for resten af organisationen og ikke bare at overlade udførelsen til resten af organisationen. Implementeringen er lige så vigtig som den første del af processen, hvor lederen stod alene. Hvis ikke de to ting hænger sammen, er det som et skib, der driver rundt uden anker.

Er der forskel på ledelse i den private og den offentlige sektor?

Forskellen er bundlinjen. Den private virksomhed ved altid, at det handler om at skabe et overskud på bundlinjen. I den offentlige sektor handler det om ydelsens kvalitet. Den økonomiske dimension betyder mindre. Til gengæld gælder det om at få mest muligt ud af ressourcerne. Desværre er det svært at måle kvaliteten i offentlige ydelser. Ikke sjældent går det galt med de økonomiske mål, som de fleste offentlige institutioner måles på. Det burde være kvaliteten, men det er svært at få klart defineret i praksis hvad, der er det ene eller det andet. Den helt store udfordring er, at den politiske styring tager udgangspunkt i kvaliteten af de offentlige ydelser. Det er ikke ukendt, at enkeltsager kan være med til at sætte den politiske dagsorden, og derfor kommer der udfordringer med de forskellige sæt af succeskriterier.

Den offentlige leder har derfor sværere ved at navigere med beslutningerne i modsætning til lederen i den private virksomhed, der blot skal have fokus på bundlinjens farve. Det bliver ofte kompliceret af, at signalerne fra den politiske ledelse i en offentlig institution kan være utydelige og svære at arbejde ud fra.

Hvad er din sværeste ledelsesmæssige udfordring?

Der har været mange. Det Kongelige Teater har været en stor og spændende udfordring at arbejde med. På den ene side er der den økonomiske ledelse, hvor det handler om økonomi og budgetter. På den anden side er der kunsten. Her er det følelser og ikke det rationelle, der er omdrejningspunktet. Det svære er at finde vej i krydsfeltet mellem de to forskellige stofområder. Nogle gange bryder der en konflikt ud mellem det følelsesmæssige og det rationelle. Det er ikke nemt at argumentere rationelt i en irrationel verden.