Interview med HR-direktør Bill Allen, Macy’s

Af: Henrik Ørholst (NYC)

Macy’s er med mere end 167.000 medarbejdere og over 800 butikker over hele USA en virksomhed, der fylder godt i billedet. I NYC ligger et, som er synonymt med den amerikanske forbrugerdrøm. Verdens største stormagasin. På direktionsgangen sidder HR-direktøren Bill Allen. Smilende og venlig. En mand, der ved, hvad han vil.

Direktionsgangen er amerikansk. Venlig sekretær, lys indretning, men alligevel traditionelt amerikansk. Bill Allen kender Danmark og dansk erhvervsliv efter flere år hos A.P. Møller – Mærsk. På visitkortet stod der HR-direktør, og det gør der også i dag. Nu med endnu flere medarbejdere under vingerne.

I de fem år i Danmark læste han danske aviser. ”Men så kom Google Translate, og så stoppede jeg med det”. Der er mange store forskelle mellem landene og på, hvordan man driver en HR-funktion, bl.a. fordi lovgivningen er forskellig fra land til land. Alligevel mener Bill Allen, at der ikke er de store forskelle.

”Talentudvikling er det vigtigste i enhver HR-funktion, således at medarbejderne kan performe på det højest mulige niveau. Hos Mærsk handlede det hele tiden om at finde den bedste person til det rigtige job. Selvom det er en stor koncern med mange forskellige forretningsområder, så var det stadig centralt at få de rigtige mennesker i de rigtige jobs. Hvis det skal lykkes, kræver det gode ledere på alle niveauer. Lige så vigtigt er det, at man undgår en bureaukratisk organisation, hvor der bliver brugt alt for mange ressourcer på at holde øje med hinanden. Der sker fejl. Det er en del af livet i en virksomhed. Uanset hvor mange kontrolsystemer der bliver taget i brug. Men selvfølgelig må det ikke ske for tit, for så er det et tegn på, at man er i det forkerte job”, siger en afslappet og velklædt Bill Allen.

Der er således et stort sammenfald mellem de opgaver, som HR-funktionen og enhver leder – uanset niveau – skal varetage.

”Det er forretningsledelsen, dvs. den daglige ledelse, der har ansvaret for at finde de rigtige personer i jobbet og dermed finde de ledere, der har den rigtige erfaring og indstilling til jobbet som leder. HR-funktionen har først og fremmest ansvaret for, at der er en pipeline af talenter, som forretningen kan trække på. Vi skal sørge for, at der hele tiden er mennesker, der er parate til at komme videre i den næste position, og at de får udfordringer, som matcher deres talent”, siger Bill Allen og banker forsigtigt i bordet med fingeren for at vise, at der er tyngde bag hans ord, der er formet af karrieren i bl.a. Pepsi, Mærsk og Macy’s. Han er blandt stjernerne indenfor HR, hvor det ikke er sjældent, at HR-funktionen lever i skyggen af de andre stabsfunktioner”, siger Bill Allen.

Jagt på bureaukratiet

HR-funktionen skal også være på jagt efter bureaukratiet i en virksomhed. På den måde får HR-funktionen kontakt med alle grene af en organisation.

”Vi skal være på tæerne for at slå ned på det bureaukrati, som breder sig automatisk i alle organisationer. Det er en opgave, som normalt er lagt i hænderne hos andre. Men netop HR-funktionen har øjne, som ser alt, hvad der sker i en organisation. Det er en styrke, men også en forpligtelse.”

”Mere traditionelt skal HR-funktionen have et overblik over, hvem der er High Performers, og hvem der ikke er det. Det skal naturligvis behandles efter fortjeneste, således at de, der gør en indsats, får en anerkendelse for det, de har gjort/gør og derved fastholder dem i positionen som High Performers. De er rygraden i en organisation. Der er dem, der gør en organisation stærk, og dem, som ikke gør det; ja – dem skal man skille sig af med”, fortsætter Bill Allen.

Når der skal afskediges medarbejdere i en organisation, er det altid chefen der har ansvaret. ”Der findes HR-afdelinger, som står for at afskedige medarbejdere. Men det er helt forkert. Deri ligger et signal til forretningsledelsen om, at HR-funktionen ikke stoler på dem. Det er ikke positivt og virker demotiverende for forretningsledelsen, og som om at de ikke kan finde ud af at tage de rigtige beslutninger. Uanset om HR-funktionen er central i en virksomhed, så er det ikke dem, der er stjernerne. De skal i stedet hjælpe forretningsledelsen med at blive stjernerne på scenen. ”HR-folkene skal stå i kulisserne”, siger HR-direktøren for Macy’s med et tungt tonefald, der viser, at han er en mand, der mener, hvad han siger.

Lovgivning og regler skaber synlige CFO’er

CEO’en er den tungeste person i en virksomhed. Skarpt efterfulgt af CFO’en der trænger sig på. I takt med at der er kommet mere fokus på resultaterne og mere lovregulering af virksomhederne, indtager han – eller hun – positionen som en naturlig nummer to i de fleste virksomheder.

”CFO’en bliver mere og mere synlig i omverdenen. Det hænger sammen med den skærpede lovgivning og regulering, der sker af erhvervslivet. En tendens, som skyller ind over hele verden lige nu. I USA har vi eksporteret en del af vores lovgivning til udlandet, og det betyder, at reglerne bliver ændret, således at virksomhederne globalt bliver udstyret med et lovkompleks, som oprindeligt var amerikansk. Ikke mindst Sarnbonne-Oxley reglerne trækker CFO’en mere frem på scenen.

Betyder det så, at advokater og jura fylder for meget?

”No comments”, og du må godt citere mig for det, siger Bill Allen og smiler.

”Forretningskulturen påvirker den nationale kultur og omvendt. Danskerne er handelsfolk. Det har I altid været. Danmark ligger klemt inde mellem store lande. Derfor er det nødvendigt at reagere hurtigt på skift hos omgivelserne. Der er ikke mange naturgivne ressourcer. I har hjernen og ikke ret meget andet. Det påvirker den forretningsmæssige kultur. Amerikanere er marketingfolk og advokater. Til gengæld er USA en nation af indvandrere, hvor der er taget dele med fra den oprindelige kultur. NYC har således mange rødder fra (New) Amsterdam, og de hollandske rødder er tydelige. NYC er USA’s handelscenter. ”Noget som Holland også var tilbage i 1600-1700-tallet”, siger han, og et øjeblik kan man fornemme, at historien er midt i rummet, hvor der på bogreolen er mange danske bøger (dog på engelsk).

På reolen står Finn Mortensens og Thomas Larsens bog om Hr. Møller. Den engelske udgave. Han rejser sig op og tager den ned. Der er en dedikation fra bogens hovedperson. Den sidste inden han døde 99 år gammel sidste år. Årene på Esplanaden sætter stadig sit præg på Bill Allens tankegang.

”Hos Macy’s sælger vi én vare ad gangen. Der er millioner af transaktioner hver dag. Hvis kunderne ikke kan lide det, vi har på hylderne, så går de bare et andet sted hen. Der er hurtig afregning. Det er et meget dynamisk miljø med mange og hyppige ændringer. Derfor er vores kultur baseret på at reagere meget hurtigt. Modebilledet skifter meget hurtigt, og hvis ikke vi er i stand til at følge med her, så taber vi markedsandele. Det som Macy’s kan lære af Mærsk, er noget om deres globale forretningsstrategi og branding. De er ikke så snævre som os og samtidig en meget kompleks organisation. Det har de dog styr på, således at de er meget effektive sammenlignet med andre virksomheder af den størrelse. Det kan vi også lære af dem.
Selvom de to virksomheder er meget forskellige, så er der alligevel fire fælles kendetegn.

Først og fremmest er begge virksomheder markedsledere. De gør det godt under vanskelige markedsforhold. For det andet har begge virksomheder stærke brands. Macy’s har den røde stjerne, og Mærsk har en hvid stjerne på en blå baggrund. For det tredje har de begge en vinderkultur. Medarbejderne går på arbejde for at vinde i konkurrencen. For det fjerde har både Macy’s og Mærsk to stærke direktører. Terry J. Lundgren i Macy’s og Nils Smedegaard Andersen på Esplanaden. Mange fælles træk, men der er stadig noget at lære af hinanden.

Tal forretningens sprog

På trods af at HR-funktionen er en vital del af en organisation, kan det knibe med indflydelsen i forhold til den øverste ledelse. Det kan være en udfordring.

”Generelt kan HR-funktionerne være stærkere. Men det afhænger af den enkelte virksomhed. Først og fremmest afhænger det af, om man er i stand til at tale forretningens sprog. Her er det tal, der tæller og ikke andet. Hvis man ikke er i stand til at komme med tal, bliver der ikke lyttet. For det andet arbejder CFO’en med at skabe værdi for aktionærerne. En virksomhed eksisterer for at skabe afkast – ikke jobs. Men afkastet må ikke skabes ved at man går på kompromis med værdierne om at være en god samfundsborger. Og de gode tal kommer kun, hvis man har en stærk og velkvalificeret organisation!, siger Bill Allen.

”Derudover skal du som virksomhed få dine konkurrenter til at reagere på dig og ikke omvendt”, siger han og smiler. Det gælder altså om at gøre en forskel og ikke bare om at tilpasse sig uden at sætte noget aftryk. Man skal altid være et skridt foran. Hvis man er bagud i forhold til konkurrenterne, gør man det ikke godt nok”, afrunder Bill Allen denne del af interviewet med.

Der skal altid være en klar sammenhæng mellem en virksomheds forretningsstrategi og den underliggende HR-strategi, og tilsvarende skal kulturen være integreret i begge dele. Det gælder også for alle de virksomheder, hvor Bill Allen har været med i den øverste ledelsesgruppe. Bill Allen er velforberedt på interviewet. Han har udarbejdet mange noter til sig selv om, hvad han skal sige i interviewet. Det er en ny version af A.P. Møller-mottoet: ”Rettidig omhu”.

”Kultur handler om værdier, og hvordan man gør ting i en organisation. Samtidig skal der være en talentmasse, der matcher den forretningsmæssige strategi. Og det handler om at være fokuseret og ambitiøs. Hvis værdierne er rigtige, talentet til stede og den forretningsmæssige strategi fokuseret, så kan man opnå et konkurrencemæssigt forspring i forhold til konkurrenterne. Peter Drucker sagde engang: ”Culture Eats Strategy For Breakfast”.

Der er ingen medarbejdere, som går på arbejde for at tabe. Her er performancekulturen meget vigtig for at sikre, at man skaber en vinderkultur. Det var der, Nils Smedegaard Andersen var stærk. Han var i stand til at undgå, at Gruppen blandede sig for meget i de enkelte forretningsenheders arbejde. Kun der, hvor det gjorde en forskel, var der central styring, hvor der var mulighed for at skabe en form for synergi”, fortsætter Bill Allen.

”Strategi er spændende og morsomt arbejde. Det kan eksekvering ikke hamle op med. Her handler det om at få de rigtige medarbejdere på det rigtige job med en plan og vilje til at vinde og fejre succeser. Det er ikke andet end hårdt arbejde. Derfor er det ikke så spændende som strategi. Og det bliver ikke nemmere af, at omverdenen hele tiden ændrer sig, og derfor er det nødvendigt med justering af de planer, der tidligere er lagt. Hvis man ikke er i stand til at foretage justeringer af kursen, vil strategien ikke være i stand til at levere resultater. Hos Macy’s havde vi et kvartalsresultat, der var ringere end året før. Vi skruede op for markedsføringen og fik flere tilbud i vores stormagasiner. Nu er resultatet for tredje kvartal blevet bedre. Vi var i stand til at reagere hurtigt. I går steg vores aktier ti procent.”

Bill Allen ved, hvad der skal til, og med et fast håndtryk og en hilsen til alle han kender i Danmark, går jeg ud i det travle stormagasin, hvor julen står og venter på at fylde Macy’s.