Samtale med CEO Lars Rasmussen og bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen fra Coloplast.
Tillid er nøgleordet i et godt samarbejde

Af; Henrik Ørholst (Humlebæk)
ho@vl.dk

 

Bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen og CEO Lars Rasmussen er i godt humør. Stærke tal for de tre første kvartaler af regnskabsåret 2013 giver anledning til de store smil. Der er fremgang i stort set alle tal. En flot præstation i betragtning af at den største del af Coloplasts omsætning er i Europa, som har ondt i økonomien.

 

Der er orden i sagerne. Det gennemsyres hele virksomheden af. Lige fra parkeringspladsen til mødelokalerne. Alt er på plads til det rigtige tidspunkt.

”Det er meget forskelligt, hvor meget vi taler sammen og er i kontakt. Vi har ikke nogen formelle og fastlagte møder, som skal holdes med faste mellemrum. Det med at mødes en gang om ugen er ikke noget, som vi dyrker. Det er ret enkelt; Lars ringer, når der er noget, som han mener, jeg skal vide, og jeg ringer, hvis der er noget, jeg har lyst til at høre om”, siger Michael Pram Rasmussen, og dermed signalerer han, at samarbejdet mellem de to er uformelt og uhøjtideligt.

Lars Rasmussen nikker enigt og smiler. Der er et uformelt og tillidsfuldt samarbejde, som må betegnes som et af de mest succesfulde i den tunge ende af dansk erhvervsliv.

”Når Michael og jeg taler sammen, er det altid forretningen det handler om. Aldrig formalia, kontrol og opfølgning. Der er sjældent en agenda for vores samtaler eller møder. Der er aldrig faste mødetidspunkter i kalenderen. Møder er altid efter behov. Vi har en kalender for bestyrelsesmøder m.v., men udover det, er der ingen faste aftaler”.

”Hvis der er ugler i mosen, så ved Michael det omgående. Der bliver ikke stukket noget under bordet på noget tidspunkt. Det gælder både de gode nyheder og de dårlige, siger Lars Rasmussen.

Information er centralt i alle former for virksomhedsledelse. Det gælder også i samarbejdet mellem bestyrelse og direktion. Men det skal være den rigtige information. Overinformation kan være lige så problematisk som underinformation.

”Jeg bryder mig ikke om at blive overrasket. Det har jeg endnu til gode. Det betyder meget i vores samarbejde, at vi kan stole 100 procent på hinanden, og der ikke dukker ting op, som man kunne forvente at skulle have kendt til. Men der kan naturligvis være ting, som ikke engang Lars kender til. Uanset om det er gode eller dårlige nyheder, så forsøger vi løbende at foretage risk assesments af forretningen. Det gælder også i forhold til det store amerikanske marked. USA er ikke altid et nemt land at arbejde i”, siger Michael Pram Rasmussen.

”10-12 procent af vores omsætning ligger på det amerikanske marked, men langt den største del af vores omsætning ligger i Europa, og det er her den største værdi skabes. Her er vi ved det mest centrale ord i al ledelse. Værdiskabelse. Det er det vigtigste i alt, hvad vi gør. Vi arbejder på meget langt sigt. Det gælder for hele vores branche. Der er ikke en enkelt kunde, som hele Coloplast er bundet op på, så de største risici i selskabet ligger ikke eet sted. Skrækscenariet er at en fabrik brænder. Det vil være svært at finde tilsvarende kapacitet andre steder. Til gengæld er sandsynligheden meget lav. Sikkerheden er i top, og en altødelæggende brand er tæt på umuligt. Man kan selvfølgelig aldrig vide, hvad der rammer i morgen. Hjemmearbejdet skal være i orden, men frygt for fremtiden må aldrig være det, som fjerner fokus fra at drive forretningen”, siger Lars Rasmussen.

De to topfigurer fra Coloplast har en tæt og åben dialog, som sker på alle platforme. Selvom dialogen er tæt, så er den professionel. De ses ikke privat. Men der er tillid, og tonen er venlig og lattermild.

”Tillid er noget man har eller ikke har. Det kan ikke gradbøjes”, siger Lars Rasmussen.

 

Michael Pram Rasmusen er enig; ”Hvis ikke der er tillid mellem bestyrelse og direktør, går det ikke”. Da Sten Scheibye fratrådte som CEO for Coloplast, var det ikke fordi, at tilliden manglede. Det var på grund af en manglende tro på, at han var den rigtige til at flytte virksomheden op i næste gear. Det er noget andet. Så tillid er afgørende, men ikke nok – det skal også være det rigtige hold til at drive virksomheden. Nøgleordet er, at der skal bruges tid på forretning og ikke formalia. Hvis der bliver brugt for meget tid på formalia, kan det dække over, at der er mangel på tillid.”

”Virksomhedsledelse handler i høj grad om at træffe beslutninger. Det skal ledere på alle niveauer kunne, og de vil oftest have behov for at træffe beslutninger i nuet, og det kan de, hvis der er en klar linje i selskabet, og det begynder med samarbejdet mellem bestyrelse og direktion. Uden tillid ville det være umuligt at få virksomheden til at fungere”, siger Lars Rasmussen.

”Det sidste bestyrelsesmøde indeholdt ingen dagsordenspunkter med formalia bortset fra godkendelse af seneste referat – derimod havde vi flere væsentlige forretningsmæssige diskussioner.  Jeg ønsker ikke at bruge unødig tid på formalia. Regler har alligevel ikke forhindret de sager, der har været i tidens løb. Hvis der er nogen, der har en dårlig moral, så kan regler ikke forhindre dette. Det er vigtigst, at man har de rigtige mennesker i organisationen med de rigtige grundindstillinger. Det er værdierne, der styrer”, siger Michael Pram Rasmussen.

”Nørby-udvalget kom med en række anbefalinger og tingene blev en del mere formelle. Alligevel vil jeg rose udvalget for deres arbejde. Det var nødvendigt, at der kom et sæt anbefalinger, hvis man skulle undgå en lovgivning, der givet var blevet mere restriktiv og rigid. Der blev fundet en god balance mellem det reelle og det formelle, og udvalget satte nogle fornuftige rammer om bestyrelsesarbejder. På et tidspunkt kom man op på 78 anbefalinger, hvilket ikke var spor hensigtmæssigt. Nu er der 49, hvilket er rigeligt. God selskabsledelse handler ikke om at overholde nogle regler. Det er holdningerne, der er det afgørende. Der er ikke brug for mere detailregulering.”

”Vi lever i en global verden med forskellige spilleregler. Derfor nytter det ikke, hvis vi foretager en omhyggelig detailregulering i Danmark, hvis resten af verden spiller efter helt andre regler end dem, som vi har fastsat.”

”Medarbejderne skal have prokura til at tage beslutninger. Vi har over 800 ledere i Coloplast, og det vil være umuligt og forkert at anvende megen tid på at kontrollere dem. Men det skal på den anden side være entydigt, hvad man vil, og der skal være mandat til at udfylde rollen. Det handler om tillid i alle ender og kanter af virksomheden. Lige som det gælder i mit samspil med bestyrelsen”, fortsætter Lars Rasmussen, og Michael Pram Ramussen nikker,

”Når man er enig i retningen, så bliver der mindre at tale om. Den har vi til gengæld brugt meget tid på at drøfte. Nøgleordet er endnu en gang værdiskabelsen. Det er her vores fokus skal være. Alt andet er ligegyldigt. Hvis et bestyrelsesmedlem ikke forstår, hvor det ligger, kommer man til at bruge alt for meget tid på det, som ikke betyder noget”.

”Det betyder samtidig, at det bliver en anden slags bestyrelsesmedlemmer i dag. De involverer sig mere og mere i virksomheden. På den anden side må det aldrig blive sådan, at alle beslutninger skal godkendes i bestyrelsen. Det vil handlingslamme virksomheden. Der bliver dermed en stor frihed til at tage de rigtige beslutninger i hele Coloplast. Detailregulering fra bestyrelses side er skadeligt.”

Coloplast er i vækst. Det har aktionærerne belønnet gennem pæne stigninger. De flotte resultater er opnået som en konsekvens af den tillid hele virksomheden er baseret på;

”Værdiskabelsen er sket som resultatet af mange menneskers indsats, men også det gode samarbejde, vi har med bestyrelsen, er grundlaget for vores succes”, siger Lars Rasmussen.

”Men det er også et spørgsmål om fravalg. At fastlægge en strategi og en udviklingsretning er samtidig også et udtryk for nogle beslutninger, vi har taget på et tidspunkt. Når der er taget en beslutning, er det ensbetydende med et fravalg af andre. Der er sjældent fuld information og ofte indlagt valgte forudsætninger i et beslutningsgrundlag, hvorved beslutninger tages på et grundlag, der ikke er bedre end de indlagte forudsætninger. De ledere, der tror de kan tage beslutninger på et fuldstændigt og ufejlbarligt grundlag, tager let fejl ”, siger Michael Pram Rasmussen.

”Det er vigtigt at sætte klare mål, og det er her nøglen ligger til Coloplasts succes. Når vi sætter nogle klare mål, så vælger man jo samtidig meget fra. Det skal man have modet til, og når man træffer beslutning om at fokusere selskabets kræfter på nogle få store aktiviteter ad gangen, så vil man opleve at disse aktiviteter virkelig får traction.”, siger Lars Rasmussen.

Hvad forventer du af din bestyrelsesformand og hvad forventer du af din direktør?

Lars; ”Det er meget enkelt; han skal være parat til at tage de beslutninger der er brug for. Vi kan komme med regneark og analyser, men på et eller andet tidspunkt skal bestyrelsen tage en beslutning.  Det forventer jeg at her er bestyrelsen leveringsdygtig, og det er den”.

Michael; ”At han kan levere holdbare resultater, og at han har organisationen med sig, men også et åbent og tillidsfuldt forhold og information om det, der er relevant for mig som bestyrelsesformand. Før bestyrelsesmøderne drøfter Lars og jeg ofte de oplæg der fremlægges, således at vi er enige om holdningen. Jeg beder forhåbentlig aldrig om at få noget materiale, som direktionen ikke anvender. Det er et problem, hvis jeg mener noget er vigtigt, som direktionen ikke mener det er. Den situation har vi heldigvis ikke været ude i. Men jeg sætter også stor pris på ikke at blive overdænget med materiale før et bestyrelsesmøde. Det er meget nemt at drukne en bestyrelse i materiale ”.

Lars; ”Vi diskuterer meget det materiale, som går til bestyrelsen. Materialet skal sikre at problemområder belyses. Bestyrelsen skal ikke lede efter problemområder – de skal stå frem. Dermed er det muligt for bestyrelsen at gå direkte ind i diskussionen om, hvad der er relevant at diskutere. Det er vigtigt med et godt og tillidsfuld samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Hvis det er godt, vil det ikke være nødvendigt med store mængder materiale til beslutningsoplæg og analyser.
Michael; ”Hvis der er en bestyrelse, som er bekymret for at tage beslutninger og derfor hele tiden beder om mere materiale, så er det et problem. Det dækker ofte over, at den ikke er beslutningsdygtig. Og her kan man stille sig selv spørgsmålet, om bestyrelsen er rigtigt sammensat, eller om ledelsen er den rigtige. De skal være i stand til at tænke selv og kan komme med det rigtige og relevante materiale til bestyrelsen”.

Samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen er nøglen til succes, og hvis der er knaster i samarbejdet mellem de to, vil det være svært at få forretningsmæssig succes.

Hvad er nøgleordet i et godt samarbejde med bestyrelsen?

Lars; ”Etabler et godt og åbent forhold til din bestyrelse og gør rapporteringen let at orientere sig i”.

Michael Pram Rasmussen er enig; ”Gør tingene så transparente som muligt. Og så nytter det ikke at udarbejde en ny strategi hvert år. Dem der vinder, er dem der kan holde fast i en valgt strategi og kan eksekvere den effektivt. Det lange seje træk giver resultaterne. Den strategi, som Topdanmark følger nu, er f.eks. etableret tilbage i 1990’erne”.

Er det en god ide, at en CEO også har bestyrelsesposter ved siden af det daglige arbejde?

Michael; ”Ikke en karriere, men det vil være en god ide med en bestyrelsespost eller to. Det er godt at komme ud og se et bestyrelsesperspektiv i andre virksomheder. Der må dog ikke være så mange, at der er udfordringer med at passe det daglige job”.

Lars; ”Jeg er enig. Eksterne bestyrelsesposter giver ens egne opgaver perspektiv, men man skal være opmærksom på tidsforbruget, som i disse år er stigende.”

Interviewet er slut. Næste møde venter i kalenderen. ”Er der noget, vi skal snakke om?”, siger Michael Pram Rasmussen – ”Næh”, svarer Lars Rasmussen. ”Der er styr på Coloplast.”