Interview med James Allen, Bain & Company

Af: Henrik Ørholst

James Allen fra Bain & Company er en af de konsulenter, der har hele Verden som sin arbejdsplads. Det betyder, at han også besøger Danmark, og han er derfor et kendt ansigt hos de største danske virksomheder. Sammen med Chris Zook har han skrevet flere bøger, som alle er blevet bestsellere på hitlisterne over de mest solgte ledelsesbøger. Senest ”Repeatability” som er udgivet på Harvard Business Press.

”Det hele startede med, at Chris Zook og jeg undrede os over, at der var nogle virksomheder, der gjorde det bedre end andre, og at et fælles kendetegn for dem var, at de gentog sig selv. Samtidig stillede vi os selv spørgsmålet, hvad der skal til for at opnå langvarig succes. Det var et spørgsmål om at finde de virksomheder, som havde været succesfulde i en længere årrække. Gennem vores samtaler med mange CEO’s oplevede vi, at de næsten altid henviste til nogle værdier, der lå tilbage i tiden hos stifterne. Her var det især enkeltheden, som var et fællestræk ved dem, der har haft succes i en længere årrække. De var ikke særlig glade for PowerPoints med tal, der blev fremlagt på et bestyrelsesmøde. Deres interesse var afgrænset til frontlinjen, hvor kunderne befinder sig. Det giver mere liv og sjæl i stedet for at fremlægge en række PowerPoints til et møde”, siger James Allen.

Det er mange lighedspunkter med den måde, som arkitekterne arbejder på. Arkitekterne skaber rammerne for ingeniørerne og håndværkerne. CEO’en er arkitekten. Ironisk nok kan en af de største udfordringer ved Repeatability være, at det kommer til at fremstå som modstand mod forandringer, fordi man ønsker at fastholde en forretningsmodel. Men realiteten er, at det handler mere om mønstre end om en fasttømret forandringsresistent forretningsmodel.

Øverst på ønskesedlen for de fleste CEO’er står et ønske om at fastholde sorte tal på bundlinjen, og som konsekvens er det nødvendigt med et konkurrencemæssigt forspring i forhold til konkurrenterne. Det kan være svært at fastholde det konkurrencemæssige forspring, og det er heller ikke nemt at fastholde en styrkeposition gennem en længere periode.

”Det er svært at bevare forspringet. Først og fremmest er de fleste brancher præget af en høj grad af turbulens. Udviklingen går hurtigere og hurtigere, succeskriterierne ændrer sig hele tiden. Det giver usikkerhed. Der er næsten altid en eller anden form for en substitut for det, du fremstiller. Det giver et stærkt pres, og den trafik vil skabe en øvre grænse for indtjeningen. For det andet er det en udfordring at fastholde ukomplicerede forretningsmodeller. Når virksomheder vokser, bliver de mere og mere komplicerede, og det betyder, at omkostningerne stiger. Man kommer for langt væk fra kunderne og markedet. For det tredje bliver det mere kompliceret at opnå vækst, når en virksomhed har eksisteret i en årrække med en voksende markedsandel”, siger James Allen, der fortsætter;

”Det er nemmere at få en procents vækst, når en virksomhed er ung, end når den er ældre”, påpeger James Allen og taler om betydningen af fokus:

”En af de store udfordringer er, at virksomheden taber fokus på, hvad virksomheden skal stå for. Efterhånden som tiden går, bliver det gennemsnitsbetragtninger, der afløser visionerne. En stifter af en virksomhed har et klart billede af, hvem kunderne er. De er ikke bare et tal i et regneark. Det er mennesker, de kender navnet på og – i nogle tilfælde – kender. CEO’en for den italienske Chokoladefabrik Ferrero taler således altid om to bestemte kunder, som han kender. Det giver en styrke i fortællingen og en anden energi i organisationen. Desværre sker der ofte det, at funktionærerne overtager styringen i virksomheden, og så bliver der ikke længere tænkt på de konkrete personer. De er forvandlet til gennemsnitsbetragtninger i et regneark. Når en virksomhed bliver kompleks, er det det samme som en maskine med mange tandhjul. Det giver friktion og nedsætter tempoet. Kunderne kommer langt væk, og det er meget svært at få den fornødne respons fra virksomheden i forhold til kunderne. Alt for mange spørgsmål fra kunderne skal op på det øverste niveau i virksomheden, og det betyder at, svartiderne bliver lange. Men den største udfordring er, at virksomhederne bliver tilfredse med status quo. Standardisering bliver svaret på mange spørgsmål. Små afvigelser ødelægger effektiviteten, og de er dermed en trussel mod standardiseringen”, siger James Allen.

Helt modsat står iværksætterne. De bryder reglerne for en branche og finder nye måder at konkurrere på. De er hurtige, forandringsvillige og tilpasningsdygtige. De er alt det modsatte af den ældre fiktionsfyldte virksomhed. Der er en ”Founders mentality”, og det vigtigste er at holde liv i den så længe som muligt. Også efter at virksomheden er blevet stor og kompleks, og det bliver svært at overskue, hvad virksomhedens kerne består af. Den er skjult i et tungt lag af fedt og bureaukrati.
”Det gælder for virksomhederne om at finde tilbage til rødderne i form af en ”Founding Vision”, som skal være ledetråden i alle aktiviteterne. Når en virksomhed starter, er der altid megen energi. En ny forretningsmodel, re-definition af markedet og viljen til at gøre noget ekstraordinært er den benzin, som får en ny virksomhed fra start. Den store udfordring er, at virksomhederne bytter visionen ud med stordriftsfordele og vækst. Som en konsekvens af det, vokser bureaukratiet frem, og det skaber kompleksitet. Det er naturligt, at virksomheder vokser i starten, men at fastholde væksten er unormalt. IKEA er et eksempel på en virksomhed, som har forstået at tøjle kompleksiteten samtidig med, at deres virksomhed er forankret i grundlæggerens vision. Selvom de vokser stærkt i hele verden, så er det alligevel en enkel forretningsmodel, og de arbejder løbende på at forenkle den. IKEA’s udgangspunkt er ganske enkelt at tilbyde markedet noget, der er billigere end konkurrenterne, men alligevel bliver der ikke gået på kompromis med kvaliteten. Her er forsyningskæden central, og den bliver løbende justeret og tilpasset. Det er mere reglen end undtagelsen. De fleste virksomheder er ikke i stand til at gøre det samme.”

”LEGO er et andet eksempel på en virksomhed, der er vendt tilbage til grundlæggerens vision og det enkle. De var på vildspor, og det gav nogle meget store tab i begyndelsen af 00’erne. Men med Jørgen Vig Knudstorp i spidsen gik de tilbage til de grundlæggende værdier i virksomheder, som går tilbage til begyndelsen af 1930’erne, da virksomheden startede. Det blev også et opgør med kompleksiteten”, siger James Allen.

Grundlæggerens værdier betyder meget for en virksomhed. Det er derfor en styrke, hvis han eller hun stadig er i live og kan synliggøre værdierne. Når den 99-årige Hr. Møller havde den daglige gang på Esplanaden, var han en rollemodel for alle medarbejderne, og når Walt Disney – indtil sin død i 1966 – gik rundt på tegnestuerne og filmstudierne, gav han alle medarbejderne et drys af det stjernestøv, der var grundstammen i Disneys globale succes. De var begge to stærke kulturbærere, og det gav en konkurrencemæssig fordel.

”Stifterne behøver ikke nødvendigvis at gå levende rundt i virksomhed. Nøgleordet er ”Founders Mentality”. Faktisk kan det i nogle tilfælde virke stik modsat. Hvis stifterne bliver for længe i virksomheden, kan det i nogle tilfælde virke modsat. Virksomheden ændrer sig, i takt med betingelserne ændrer sig, og det kan være svært for en stifter at forstå. Men det er stadig et nøgleord, at man har ”Founders Mentality”. Det kan ske ved, at stifteren lever og synliggør værdierne, eller ved at man genopdager de grundlæggende værdier, som virksomheden er baseret på. Det skete i Unilever, hvor Paul Paulman fik bragt værdierne tilbage, som grundlæggeren William Lever startede virksomheden på i 1930. Det brugte han til at genopdage ”Founders Mentality”. Det behøver altså ikke være en nulevende person. Bare det, at ”Founders Mentality” bliver bragt i spil igen, er tilstrækkeligt. Hos Starbucks er det både stifteren og ”Founders Mentality”, der er komme retur. De er vendt tilbage til rødderne, og det kan aflæses på resultaterne”, siger James Allen.

Alle former for virksomhedsdrift er en eller anden form for team. Måske er en virksomhed startet med en enkelt mand i en kælder, hvorefter virksomheden er vokset. Men realiteten bliver en anden. Ikke mindst når virksomheden bliver ældre.

”Den stærkeste kombination er altid med en stærk visionær leder, der har ideerne og holdningerne. Samtidig skal der være et team af mennesker, der er i stand til at føre visionen ud i livet. Det var Steve Jobs styrke. Han havde ideerne, men han ville ikke have været i stand til at skabe Apples succes uden medarbejderne, der havde en mere systematisk tilgang på visionerne. Og det var den nuværende CEO’s styrke, Tim Cook, han forstod at få tankerne omsat i handling. En af hans største fortjenester var at finde medarbejdere, som skabte den fornødne modvægt til Steve Jobs”, siger James Allen om samspillet mellem en visionær topchef og evnen til at føre det ud i livet.

Med andre ord gælder det om at finde en balance mellem det visionære og det praktisk udførlige. Erfaringerne viser, at det er en svær balancegange, og CEO’erne har rollen i et kortere og kortere tidsrum. Der er ikke langt mellem succes og fiasko.

”Arbejdsopgaverne, som en CEO skal varetage, er blevet bredere. For 15 år siden var en CEO ansvarlig for virksomhedens egen forsyningskæde. Nu er det blevet udvidet til også at omfatte hele forsyningskæden af leverandørernes leverandører, og det øger kompleksiteten i arbejdsopgaver. Hvis man ønsker at tage udgangspunkt i den enkelte kundes kundeoplevelser, betyder det, at der kommer mange flere ting i spil, som ligger uden for virksomhedens rammer. En virksomhed er oftest funktionelt opbygget, og det betyder at virksomhedens scope skal fungere på en anden måde”, siger James Allen.

”Planlæggerne er den store udfordring for virksomheder, som gerne vil holde sig i gang. Hvis hele virksomheden bliver styret af den slags mennesker, der udarbejder templates, som andre udfylder og cheferne godkender, taber den sin sjæl. Det er en type virksomhed, som kommer til at fjerne sig fra værdierne”, siger James Allen.