Interview med Jens Howitz, Russell Reynolds

 

Af: Henrik Ørholst
ho@vl.dk

 

Diskret, men alligevel på en af de bedste adresser i København. En af Danmarks tungeste headhuntere, Jens Howitz (VL42), har fundet plads i den travle kalender til at mødes med VL Nyt. Headhunterne lever i det skjulte, men topcheferne ved, hvem de er og hvem, der er medlem af det rigtige netværk.

 

”Det tager tid at få den tillid, der skal til for at være headhunter. Indtil videre har jeg brugt tyve år af mit liv. De seneste ti år hos Russell Reynolds”, siger Jens Howitz på en aprildag, hvor vejret skifter mellem sol og regn.

 

”Det er lidt tilfældigt, at jeg er blevet headhunter. I mine tidligere jobs havde jeg – som så mange andre – kontakt med headhunterne, der fristede mig med gode tilbud. På et tidspunkt, hvor jeg var between jobs, havde jeg en god kontakt med et af headhunterfirmaerne, og det pirrede min nysgerrighed. Det, der fristede mig mest, var at komme over på den anden side af bordet og selv være med til at placere kandidater i gode jobs”, siger Jens Howitz og fortsætter:
”Der er kun to veje til at blive det headhunterfirma, som bestyrelsesformændene ringer til, når de har brug for hjælp til at finde den rigtige direktør eller en anden rolle, som er vital for virksomheden, det er hårdt arbejde og ordentligt arbejde. Der er ingen smutveje. Det er noget, som man gør sig fortjent til. Det tager mindst ti år at få lov til at arbejde på direktions- og bestyrelsesniveau”.

 

Headhunterne er diskrete. Branchens ry er afhængigt af, at klienterne og kandidaterne kan stole på dem, og at der ikke er nogen information, som kommer videre. Derfor har de ofte en stærk position, som ”trusted advisor”, og der er mange snitflader i forhold til managementkonsulenternes opgaver.

 

”Vi skal nok ikke snakke om enkeltfirmaer. Det gør vi meget nødigt. Det er aldrig os, der siger noget. Det overlader vi til klienterne at fortælle”, siger Jens Howitz smilende og skifter professionelt emne til noget, der ligger ham mere på sinde, end at tale om hvilke opgaver han har løst.

 

”Der er nogle tommelfingerregler som headhunterne har: Den første er at man aldrig offentligt må tale om klienterne eller enkeltsager. Sekundært at man er meget diskret i sin kontaktform. Det gælder om at beskytte både kandidater og klienter. Desto mere usynlig og diskret en headhunter arbejder, desto mere anerkendt bliver vi for vores arbejde hos dem, der kender os. Danmark er et lille land, og hvis man kender nogle få hundrede mennesker, er kendskabet i top mange steder.

 

Det er de færreste, som siger nej til at tale med headhunterne. Der ligger altid et spørgsmål og lurer hos de fleste mennesker: ”Vil der være bedre karrieremuligheder, højere løn, bedre livsglæde hos en anden virksomhed?”.
”Når vi skal finde en ny kandidat til et job, handler det primært om en ting; kvalifikationer. Derfor er der ikke ret meget andet man kan gøre end at passe jobbet. Det nytter ikke at plage headhunterne, hvis kvalifikationerne ikke er til stede. Vi skal nok finde folk, hvis de passer deres arbejde godt der, hvor de er i forvejen. Det er vigtigt, at man er engageret i jobbet. Det er meget positivt med en kandidat, der er både passioneret og kan lide, hvor vedkommende arbejder nu. Det er så vores opgave at fortælle dem, at der er andre muligheder andre steder. Jeg har endnu ikke oplevet, at der ikke var nogen, vi kontaktede, som afslog at tale med os. Hvis man har gjort sit hjemmearbejde ordentligt, og ved hvem man har i den anden ende af røret, så vil der altid være en god dialog”, siger Jens Howitz til dem, der ønsker at blive headhuntet.

 

”Når vi arbejder med at finde en dansk topdirektør, vil der typisk være 15-20 personer på bruttolisten over kandidater, der har de rigtige kvalifikationer til at træde ind på den krævende post som CEO”.

 

Globalisering og internationalisering er en del af hverdagen
Globaliseringen er en kendsgerning i mange brancher. Der er nogle af de danske virksomheder, som tidligere har været meget hjemmemarkedsorienteret. Andre er født globale, og det afspejles af de mennesker, som bliver ansat i de brancher.

 

”Der er en tendens til, at vi får flere og flere ikke-danskere i topledelsen af de store danske virksomheder. Det pudsige er, at tendensen er startet nedefra, og først inden for de sidste fem år er nået til toppen. I flere tilfælde har det kun været ikke-danskere, som har stået på bruttolisten over kandidater til en post på topchefniveau i de store børsnoterede virksomheder. Sandsynligheden for, at den bedste kandidat findes i Danmark inden for et snævert område, er ringe, derfor vil det være nødvendigt at gå uden for Danmarks grænser. Der kan også være en indstilling i virksomheden om, at man ønsker en mere international ledelse. At der er flere ikke-danskere, der indtager hjørnekontorerne, er ikke et udtryk for, at det er noget nyt. Det er mere et udtryk for, at bestyrelserne er blevet mere modige. Det er først inden for de sidste to-tre år, at man for alvor har fået ikke-danskere i direktionerne i danske virksomheder. Der er nu en bølge i gang, hvor det er laget under direktionen, der bliver internationaliseret”, siger Jens Howitz, der oplever, at det nu er bestyrelserne, hvor han oplever en stigende internationalisering i kombination med, at virksomhederne i højere grad trækker på hans ekspertise til at finde de helt rigtige bestyrelsesmedlemmer fra udlandet.

 

”Der ruller en internationalisering ind i de danske bestyrelseslokaler lige nu. Det er en ret markant tendens. Globaliseringen og internationaliseringen i danske virksomheder sker fra bunden og opefter”, siger Jens Howitz om danske virksomheder”.

 

Hold dig i gang
Når en medarbejder står med fyringssedlen i hånden, er der mange ideer til hvad, man skal gøre, og der er udgivet adskillige bøger om, hvordan man skal skrive den rigtige ansøgning, udarbejde det rigtige CV og dyrke netværket. Men der er andre veje til at finde jobbet, og det er ikke altid, at headhunteren er den rigtige vej til ønskejobbet:

 

”Man skal holde sig i gang. En god ide vil være med konsulentlignende opgaver, kompetencegivende opgaver. Det kan også være en tur til Harvard, INSEAD eller få læst den MBA, der længe har været en del af drømmen, som ikke har været realiserbar på grund af den daglige arbejdsbyrde. Det vigtigste er at holde sig mentalt i gang. Det værste er at bruge tiden på golfbanen eller ligge hjemme på sofaen”.

 

Kend Kulturen
Headhunterne arbejder meget systematisk med rekruttering, og her handler det i høj grad om at komme ind under huden af virksomheden for at få en forståelse af kulturen, og hvordan mekanismerne fungerer. Der kan være stor forskel på en virksomhed. Også selvom det er inden for samme branche.

 

”Når man arbejder for en ny virksomhed, er et nøgleord at få en forståelse for kulturen. Især for at få en ikke-dansker til at falde ind i en virksomheds kultur. Der er mange kulturelle koder, ikke kun virksomhedsspecifikke, men også nationale, som virker logiske for os, der er en del af den landets kultur, men for en, der ikke er opvokset i kulturen, kan det virke ulogisk og mærkeligt. Her skal headhunteren gøre sig ekstra umage for at forstå, hvor kandidaten kommer fra og hvilke værdier, der har været en del af virkeligheden i en anden sammenhæng. Det gælder både den måde, som man leder på og er blevet ledet på. Den danske mentalitet er ikke åben. Det tager længere tid at blive venner med en dansker end eksempelvis en amerikaner”, siger Jens Howitz og fortsætter:

 

”Det gælder om at få talt med så mange mennesker som muligt i en virksomhed for at få en forståelse af kulturen og værdierne. Det skal være på alle niveauer og ikke kun det øverste ledelseslag”.

 

En branche under forandring
Headhunterbranchen er under forandring, og der er ikke noget, som tyder på at forandringstempoet går ned. Tværtimod. Nye konkurrenter kommer til, og de sociale medier giver samtidig en gennemsigtighed, som i et vist omgang har overflødiggjort databaserne hos headhunterne. Men nye ydelser er undervejs i branchen, som er præget af nære relationer mellem den enkelte headhunter og klienten på den anden side.

 

”Headhunterbranchen er under forandring. Det er ikke længere bare et spørgsmål om at finde en ny kandidat til et job. Vi er mere en ”trusted advisor” og bevæger os tæt på managementkonsulenternes arbejdsfelter. Det er en bevægelse fra at være transaktionsbaseret til at være relationsbaseret. Med andre ord, der er en konstant dialog med CEO’en og bestyrelsesformanden. Bestyrelsesevaluering og 360 graders evaluering af ledelsesgrupper er også noget, som dukker op i hverdagen hos en headhunter. Den tendens ser vi både i Danmark og globalt. På Human Capital-siden kommer headhunterne således tæt på managementkonsulenterne. Men ikke på strategisiden, selvom vi er meget tæt på virksomhedernes strategiprocesser”.

 

Headhunterne arbejder bredt organisatorisk. Det gælder lige fra rekruttering af bestyrelsesmedlemmer til specialister. En meget stor del af Jens Howitz’s tid går med at finde bestyrelsesmedlemmer til de største danske virksomheder. Her er det største behov for hjælp fra headhunterne til at finde de rigtige bestyrelsesmedlemmer.

 

”Det kræver et dybt kendskab til kandidaterne, og det er ikke nok at have et CV liggende på en kandidat eller søge på LinkedIn. Det kræver meget mere, og selvom der er mange informationer, man kan trække på i forbindelse med LinkedIn og andre sociale medier, så er der ingen, som kan overskue det. Når en klient kontakter os for at finde en nye direktør til en virksomhed, forventer bestyrelsesformanden næsten altid, at vi allerede ved den første indledende snak kan foreslå relevante kandidater til jobbet. Ellers får vi ganske enkelt ikke opgaven. Allerede der er vi tæt på målskiven. Det giver klienten tryghed, når vi kender markedet og de relevante kandidater. Det foregår meget diskret, og det er især gældende, hvis det er et børsnoteret selskab.”

 

”Headhuntermarkedet vokser også fordi, det er meget sjældent, at en kronprins i en virksomhed bliver udnævnt. Der er næsten altid en parallel proces, hvor markedet bliver afsøgt for kvalificerede kandidater. Det giver en sikkerhed hos bestyrelsesformanden, at det altid bliver den bedste person, som bliver udpeget. Det er også godt for den interne kandidat, at han eller hun ved, at han/hun er den bedste. Det gælder om at få den rigtige person i stolen. En fejlplacering af en direktør vil være meget dyrt for virksomheden på alle parametre”.

 

Hvad med bestyrelseskarrieren?
En bestyrelseskarriere er ofte et interessant alternativ til karrieren i et fast job i hjørnekontoret, og for en topchef i 50’erne er ønsket ofte voksende.

 

”Hvis man ønsker at få en bestyrelseskarriere er det noget, som kræver en lang forberedelse. Det er ikke noget med, at man går direkte fra nul bestyrelsesposter som CEO til en håndfuld formandsposter i C20. Man skal gå i gang med at forberede bestyrelseskarrieren ved at påtage sig et til to bestyrelsesposter. Det er også en fordel for virksomheden, at CEO’en får et bredt ledelsesperspektiv på ledelsesopgaven. Den bedste måde at kvalificere sig til en professionel bestyrelseskarriere er ved at få bestyrelsesposter i CEO-karrieren. Når en direktør har været 3-4 år på posten, vil det være hensigtsmæssigt at gå i gang med næste skridt i karrieren. Det starter, når man er i midten af 40’erne. Bestyrelseskarrieren i dag starter tidligere end før. Og hvis man ønsker en bestyrelseskarriere, så gælder det som i hvilket som helst andet job; at man passer sit arbejde. I forhold til for ti år siden er det ikke længere the ”Old Boys netværk”, der er den vigtigste rekrutteringskilde. Nu er det kompetencerne, der er det vigtigste. Det kan vi takke kapitalfondene og Corporate Governance for.”

 

Telefonen ringer. Jens Howitz kaster diskret et blik på armbåndsuret. Der er gået en time og interviewet bliver rundet af med et fast håndtryk, der signalerer tillid og tyngde bag ordene.