Interview med Renée Mauborgne, Blue Ocean Institute, INSEAD
Af: Henrik Ørholst

Renée Mauborgne og W. Chan Kim er professorer på INSEAD lidt uden for Paris. Det er også her, de har grundlagt Blue Ocean Institute i byen Fontainebleau.

”Blue Ocean Strategy” udkom i 2005 og er blevet en del af værktøjskassen, når det handler om strategi. Det er der mange, som er enige i. Der er derfor solgt mere end tre millioner eksemplarer. En af forklaringerne på bogens gennemslagskraft og holdbarhed er det umiddelbart simple budskab.

Renée Mauborgne er en af hovedtalerne på VL døgnet 2013.

Hvordan startede Blue Ocean Strategy? 

 
W. Chan Kim og jeg har arbejdet sammen i næsten 30 år. Først i USA og nu på INSEAD lidt uden for Paris. Men der har også været afstikkere til Asien.
 
Vi stillede os selv spørgsmålet: Hvorfor er der nogle virksomheder, som er i stand til at skabe stærk vækst, mens andre ikke er i stand til det? For at besvare dette spørgsmål gennemgik vi data fra mere end 30 brancher for mere end hundrede år. Overraskende var vi ikke i stand til at påvise, at der var brancher eller virksomheder, som altid havde vækst. I stedet viste vores forskning noget andet: At der er en række strategiske initiativer, som skaber det, som vi kalder ”Blue Oceans”. Og det er når virksomheder gør en forskel sammenlignet med andre og dermed er i stand til at skabe en vedvarende vækst med positiv indtjening. 
 
Det var udgangspunktet for det, som senere blev til bogen ”Blue Ocean Strategy”.
 
Hvorfor kom det til at hedde ”Blue Ocean” og ”Red Ocean”?
 
”Red Oceans” er de brancher, som eksisterer i dag. Man kan også sige, at det er kendte markeder. Her er grænserne for markederne kendte og accepterede af dem, som er en del af branchen. Med andre ord er spillereglerne kendte, og kampen mellem virksomhederne tager udgangspunkt i at stjæle markedsandele fra hinanden. Det betyder, at der bliver flere og flere, som kæmper om den samme markedsplads. Konsekvensen bliver, at vækst og indtjening kommer under pres for alle i branchen. Prisen bliver den vigtigste parameter, og derfor bliver havet rødt, fordi konkurrencen er så hård. Altså ”Red Oceans”.
 
Omvendt så er ”Blue Ocean”, der hvor markederne bliver skabt i stedet for at blive kæmpet om. Og her er vækst og indtjening i top. Her er der ingen konkurrence, fordi der ikke er regler for, hvordan branchen fungerer. Her er havet blåt: ”Blue Oceans”.
 
Er der lande, der skaber bedre rammer for innovation end andre?
 
Der er forskel på ”værdiinnovation”, som Blue Ocean Strategy beskæftiger sig med og ”innovation” generelt. Det sidste er et meget bredt begreb, som omfatter, teknologisk udvikling, ”Creative Destruction”, iværksætteri og meget mere. 
 
Et af de mest almindelige synspunkter er, at innovation er teknologidrevet og sker uden, at der foretages ændringer i virksomhedens forretningsmæssige strategi. ”Værdiinnovation” sammenkæder innovation med nytte, pris og omkostninger. Derfor er det et mere strategisk udgangspunkt. Når der skal opnås et konkurrencemæssigt forspring for en virksomhed, skal der altid tages udgangspunkt i forretningsstrategien og ikke i politiske initiativer eller kulturelle faktorer.
 
Vores forskning viser, at der er større forskelle på de mest innovative virksomheder i et givent land, end der er forskel mellem de mest innovative virksomheder mellem landene. De bedste virksomheder har en række fællestræk, som går på tværs af landegrænserne eller kulturer.
 
Når det er sagt, så er en fri markedsøkonomi mest hensigtsmæssig for at få skabt et ”Blue Ocean”. En økonomi, der er præget af stram regulering eller planøkonomi, er ikke noget incitament til at sætte værdiinnovation på dagsordnen.
 
At skabe vækst og indtjening ligger dybt i de fleste virksomheder. Ikke mindst i meget udviklede og modne markeder er der et behov for at skabe værdiinnovation. For Kina og Indien er der ikke længere et behov for at holde sig inden for landenes grænser. I stedet kaster man sig ud på den globale markedsplads med stærke brands. Og de er villige til at satse for at skabe værdiinnovation og dermed få opbygget ”Blue Oceans”.
 
Hvad betyder det for danske virksomheder, at verdens økonomiske tyngdepunkt er skiftet til Asien?
 
Skiftet er først og fremmest sket med udgangspunkt i Asiens omkostningsmæssige fordel sammenlignet med resten af verden. Det betyder to ting for Danmark og den vestlige verden. Først og fremmest er der en direkte konkurrence på omkostningerne fra Asien, og det presser virksomhederne i vores del af verden på vækst og indtjening. Den kamp vil de vestlige virksomheder tabe, og derfor er det nødvendigt med en anden forretningsstrategi for at finde nye markeder. Her kan Blue Ocean bidrage til fastholde vækst og indtjening.
 
For det andet betyder den hurtige økonomiske udvikling i Asien, at der opstår nye markeder. Det er både en mulighed og en udfordring for vestlige virksomheder. Derfor er det helt centralt at få en del af væksten på de nye markeder. Her er det ikke nok bare at udrulle gammelkendte strategier, som virkede på hjemmemarkederne. De asiatiske virksomheder har en omkostningsmæssig fordel, og de er i stand til hurtigt at kopiere det, vi gør. Derfor skal vestlige virksomheder tilpasse deres forretningsstrategi, således at den tager højde for det store potentiale, der findes i Asien.
 
Men de skal også sørge for, at det er svært at imitere strategien. Det er afgørende for at få del af væksten i Asien og samtidig bevare et konkurrencemæssigt forspring. 
 
Er der behov for en ny definition af ”Innovation Management”?
 
Innovation handler ikke sjældent om processer, og her er det ofte teknologien, der driver udviklingsaktiviteterne. ”Innovation Management” handler derfor om at få R&D, produktion og marketing til at arbejde sammen om et fælles mål for at udvikle virksomheden. Med andre ord er Innovation Management et spørgsmål om at få integreret teknologien i forretningsstrategien. Med Blue Ocean Strategi er teknologien i baggrunden. Her er det vigtigste, at det er værdiinnovation og ikke teknologien, der driver udviklingen. Værdiinnovation handler om at differentiere sig samtidig med, at der er fokus på at opnå lave omkostninger. Der er værdiinnovation ikke alene et spørgsmål om udvikling i et snævert rum. Det er hele virksomhedsstrategien, der skal tage dette udgangspunkt.
 
Hvad er den største udfordring ved at være innovativ?
 
En af de største udfordringer er systematikken. Alle virksomheder satser på at få en form for innovativ kant. Realiteten er, at det ofte er tilfældigt. Det er ofte ”Entrepreneurial insight”, der driver innovationen, og det er svært at gentage igen og igen i en større virksomhed. Det kan også være omkostningstunge R&D-aktiviteter, som sjældent udmønter sig i et kommercielt produkt.
 
Der er stor risiko forbundet med innovation. Der er meget tilfældighed, man prøver sig frem, og derfor er der både en stor økonomisk og strategisk risiko ved at kaste sig ud i tilfældighedernes spil. Det er derfor nødvendigt med en mere systematisk tilgang på området. Og Blue Ocean Strategy giver redskaberne til det. Dermed kan man begrænse risikoen og holde fokus på værdiinnovation og de blå oceaner.
 
Kan det altid betale sig at være innovativ?
 
Innovation betaler sig, hvis det er forankret i værdiskabelse. Innovation, der ikke er forankret i værdiskabelsen, bliver teknologidrevet og kommer til at skyde ved siden af, hvad kunderne er villige til at betale for.
 
Da Motorola opfandt Irdium-telefonen var det banebrydende teknologi. Men der var kun begrænset værdi for det store marked. Det blev yderligere kompliceret af, at produktionsomkostningerne var meget høje. Det er noget, som vi ofte oplever, når de dygtigste teknologivirksomheder forsøger at skabe nye markeder. De kommer først med den nye teknologi, men det er andre, som høster genvinsten af den. Det var ”MITS”, som opfandt den første PC, men det var IBM og Apple, som skabte milliard-industrien.
 
Blue Ocean Strategy har været kritiseret for at være svær at arbejde med i praksis – hvorfor?
 
Vi ser både strategi og implementering som en integreret helhed. Ofte overser virksomhederne, hvor svært det er at arbejde med at få gennemført strategien. Det gælder for alle former for strategiimplementering, at der er udfordringer. Ikke mindst hvis det handler om en signifikant ændring i forhold til der, hvor virksomheden er nu.
 
Der er typisk fire udfordringer, når Blue Ocean Strategy skal føres ud i livet. Først og fremmest handler det om at gøre medarbejderne parate til at foretage en ændring af strategien. Det kan godt være, at Red Ocean ikke giver overskud, men medarbejderne kender organisationen og ved, hvad der skal til for at drive virksomheden. For det første vil de derfor naturligt nok stille spørgsmålet: Hvorfor ændre strategien? For det andet kræver det en stor strategiændring og mange ressourcer for at få den implementeret. For det tredje skal nøglemedarbejderne, og det behøver ikke være afgrænset til topledelsen, være motiveret for en ændring i forhold til den nuværende strategi.  Og til slut kan der være interne politiske forhold, der gør det svært at igangsætte en ændring. Her handler det om at få identificeret modstand mod forandring i virksomheden. 
 
Strategi er ikke en sekventiel proces, der går fra strategiformulering til strategiimplementering. Det er en proces, som består af den intellektuelle øvelse, det er at formulere strategien, mens implementeringsdelen er mere emotionelt orienteret. Det betyder, at alle i organisationen er med til at støtte op om strategien.
 
Hvad er næste skridt for Blue Ocean Strategy?
 
Blue Ocean Strategy er oprindeligt formuleret for virksomheder. Men nu er vi begyndt at arbejde med brancher og på nationalt niveau. Vores budskab er – ligesom for virksomheder – at skabe vækst samtidig med, at omkostningerne er i bund.