Af Henrik Ørholst

 
Stephen Bungay ligner den typiske Oxford uddannede britiske akademiker. Han har skrevet flere bøger om 2. verdenskrig og er en anerkendt historisk kommentator på BBC. Men han er langt mere end det. Han er toprådgiver for en stribe store globale virksomheder, og han har også berøring med flere C20-virksomheder i Danmark, som nyder godt af hans omfattende viden og evne til at trække på historiens lære og erfaringer høstet for flere hundrede år siden. I krig – og i fred.

Han skrev bogen ”Handlingens Kunst”,  som udkom sidste år på dansk, og her trækker Stephen Bungay tråden fra midten af 1800-tallet og de preussiske generaler til nutidens selvledelse.

I dag som dengang er udfordringen for ledere at undgå modstand mod forandring, og at køre organisationer uden friktion. Det er ifølge Bungay den største af udfordringerne. Uanset om det er en militær eller en civilor ganisation.

VL Nyt møder ham en eftermiddag på den belgiske restaurant Belgo i London, hvor han spiser muslinger med fritter som optakt til interviewet.

Hvad er friktion, og hvordan kan man undgå det?

Det vil altid være umuligt at undgå. Det ligger i menneskets natur. Vi har alle forskellige tanker og ønsker for, hvad vi vil, og hvad vi ønsker. At samle dem til et fælles formål i en organisation er kompliceret.

En af de største udfordringer er, at nogle topchefer tror, at de kan undgå friktion, og her er den største udfordring, at deres ledelsesstil tager udgangspunkt i det. Det er helt forkert. F.eks. har amerikanske militære ledere det udgangspunkt, at teknologien giver dem overlegenhed i forhold til fjenden, og at friktionen derved bliver mindre.

Den store udfordring er at arbejde positivt og bedre med friktionen end konkurrenterne. som kæmper med det samme. Friktionen udspringer ikke sjældent af de samme områder. I praksis betyder det, at perfekte planer ikke findes. Der vil altid opstå overraskelser, som ødelægger forudsætningerne.

Kommunikation er et af de områder, hvor friktionen er tydeligst. Bare det at sikre, at medlemmerne i en organisation modtager den samme kommunikation, er en stor udfordring. Det gælder uanset, om det er indenfor militæret eller, om det er i en virksomhed.

Planer skal derfor tage højde for uforudsete begivenheder og dermed sænke friktionen. Men mere vigtigt er det at få udviklet en organisation, der er anderledes end den traditionelle måde en virksomhed er organiseret på. Det går helt tilbage til Frederick Taylors Scientific Management fra begyndelsen af 1900-tallet.  Nøglen til succes var effektivitet. Så enkel er Verden ikke længere.

dag minder virksomhedens omverden om et land i krig. Her kan vi gå tilbage til begyndelsen af 1800-tallet, hvor von Clausowitz (preussisk officer og filosof) formulerede sine første tanker om friktion. Allerede dengang var det fremherskende synspunkt indenfor militæret, at præcision og effektivitet var nødvendigt. Men det var ifølge von Clausowitz forklaringen på at krige blev tabt. Generalerne blev forvandlet til matematikere, som skulle kunne beregne slagets gang. Von Clausowitz skrev i sin tid, at der var brug for noget helt andet for at håndtere friktionen: Nemlig mere klar retning for soldaterne – ikke strammere kontrol og præcision.

Hvilke virksomheder har en effektiv måde at klare friktion på?

GE er en af de virksomheder, som er i stand til at undgå meget af den friktion, som findes i virksomheder. Det skyldes først og fremmest Jack Welch. Han udpegede retning og gjorde ting enkle for medarbejderne. Det er nøglen til at sænke friktionsniveauet.

Det er ikke vigtigt at sikre sammenhæng mellem planer og resultater. Det er mere vigtigt at sikre, at medarbejderne bevæger sig i den samme retning. Det er hele tiden et spørgsmål om at sikre sig, at det er de rigtige mennesker, der er i organisationen, og at de har det samme mål. Så kommer resultaterne helt af sig selv.

Da Lord Brown var i spidsen for BP i 1990’erne, gjorde han alle de rigtige ting, og det var årsagen til oliegigantens daværende succes.

Kontrol skal ikke undgås. Det er først og fremmest et redskab til at sikre, at du når det, du ønsker. Det er et spørgsmål om at overvåge din fremdrift.

Skaber kontrol friktion?

Den store udfordring er, at kontrol bliver et mål i sig selv, og der sker en afkobling i forhold til, hvad man vil opnå i det hele taget. I militæret er der to helt centrale ting, angivelse af retning og angivelse af kontrol. Og det er lidt som om virksomhederne har glemt den første del. Det er den vigtigste! Det gælder om at gøre retningen klar for alle. Hvis alle medarbejderne i en organisation ved, hvor de skal hen, vil det ikke være nødvendigt med omfattende kontrol.

Virksomhederne er fyldt med talentfulde, dygtige og motiverede medarbejdere. Ikke som i den engelske hær for 100 år siden, hvor det var nødvendigt med megen kontrol og opfølgning for at undgå fejl.

Hvis man behandler medarbejderne som om, de var robotter, så vil de forvandle sig selv til robotter i løbet af kort tid. Det er bedre at give medarbejderne en retning for hvor, de skal hen. Og der er ikke brug for at holde dem i kort snor med kontrol. Faktisk er mange i stand til at lede sig selv: ”Selvledelse”.

Det lyder nemt: “At sætte en retning og så kører virksomheden nærmest af sig selv” – gælder det altid?

Det er ikke altid, at virksomhedernes ledere sætter en klar retning. Der kan være forskellige retninger. Med andre ord: konfliktende mål.  Her er det svært at være medarbejder. Ikke mindst hvis flere chefer angiver forskellige retninger. Hvordan skal en medarbejder vide, hvad de skal i sådan en situation?

At sætte retning er svært. Det indebærer at foretage valg, og derfor skal medarbejderne stille chefen Spice Girls-spørgsmålet ”Tell me what you want?”. Det er nemt at forstå, men mere kompliceret at føre ud i praksis.