AF: HENRIK ØRHOLST

Udsigten er fantastisk. Aino Africa, professor, IESE Business School, har fra sit kontor udsigt over hele Barcelona, og det er der ikke ret mange, der kan prale af. Hun har i mange år forsket i strategiske alliancer og er derfor en af dem, der ofte bliver spurgt til råds, når de største virksomheder beder om råd og vejledning til, hvordan rammerne kan skabes for en succesfuld alliance. Det er et kompliceret felt, hvor mere end halvdelen ikke lykkes.

VL Nyt møder allianceprofessoren en fredag eftermiddag i slutningen af oktober, hvor Barcelona stadig er præget af et vejr, som vil gøre alle danskere misundelige.
Kan strategiske alliancer bruges til at skabe et konkurrencemæssigt forspring?

Ja – når konkurrencen bliver skærpet, er det vigtigt hele tiden at stille sig selv spørgsmålet, om virksomheden har de rigtige kompetencer og færdigheder for at få et konkurrencemæssigt forspring. Der kan også være situationer,hvor virksomheden ikke har den fornødne skala. At indgå i en strategisk alliance vil være en måde at komplementere for det.

Strategiske alliancer er ikke længere så højt placeret på agendaen hos topcheferne, hvornår vil det komme tilbage i den samme position?

Det er svært at sige så entydigt. Det afhænger meget af brancher og sektorer. Medicinalbranchen, luftfartsselskaber og teleselskaber har det som en indbygget del af deres forretningsmodel at indgå i strategiske alliancer. Vi gennemførte en undersøgelse for nogle år siden, og den viste meget entydigt, at halvdelen af virksomhederne forventer at indgå i strategiske alliancer i de kommende år. Der er ingen grund til at tro, at de tal har ændret sig.

Hvornår vil tendensen vende?

Vi kan allerede nu se, at antallet af strategiske alliancer er stigende. Det sker altid i økonomiske krisetider. At gennemføre fusioner i dag er mere risikofuldt, og derfor er det antal faldende. De koster flere ressourcer at få dem ført ud i livet.

Hvad er udfordringerne ved at indgå i strategiske alliancer?

Det er forskellige virksomheder, som indgår i et samarbejde. De har hver deres agenda, egen virksomhedskultur, og ikke mindst kan det være en udfordring, hvis alliancen går på tværs af landegrænserne.

Det vil være urealistisk at forvente, at man vil være enige om alting i en strategisk alliance. Men det er vigtigt, at man er enige om målet. Der kan være forskel i opfattelserne af, hvordan vejen skal være til at få realiseret dem.

Hvad vil du være mest opmærksom på i forbindelse med en alliance?

Det vigtigste er strategic fit, altså hvor godt virksomhederne passer sammen. Dernæst skal man være opmærksom på de organisatoriske forskelle. Ikke kun kulturen, men også ejerforhold, organisationsstruktur, ledelse etc.

Et overset punkt er aflønning, hvis der er for store forskelle på, hvordan medarbejderne/lederne bliver aflønnet, vil det kunne skabe spændinger i en strategisk alliance.

Også det operationelle fit betyder meget for, om en strategisk alliance får succes eller ej. Hvis det viser sig, at dagligdagen med de involverede virksomheders dagligdag ikke fungerer, har strategiske alliance svært ved at få succes.

Og til slut er der også det humane fit; passer menneskene sammen, og vil de være i stand til at arbejde sammen.

Kan man have hemmeligheder for hinanden i en strategisk alliance?

Det er et meget dårligt udgangspunkt for et samarbejde, hvis der er information og viden, der bliver holdt tilbage. Især hvis man har egne mål, som ikke bliver delt med alliancepartneren.

Problemerne kommer frem, når der er en skjult agenda, og motiverne bliver holdt skjult. Det vil give konflikter i alliancen.

Der vil altid være konflikter i en strategisk alliance. De kan aldrig undgås. Derfor er det meget vigtigt, at man er opmærksom på dem og bruger de fornødne ressourcer på at styre udenom de mest sprængfarlige konflikter.

Enhver leder, der er involveret i en strategisk alliance skal være opmærksom på, hvordan det kan påvirke alliancepartneren.

Hvor ofte falder strategiske alliancer fra hinanden?

Mere end halvdelen af alle strategiske alliancer falder fra hinanden. Succes og overlevelse af en strategisk alliance hænger ikke nødvendigvis sammen. Skal en strategisk alliance f.eks. lukkes ned, når de involverede virksomheder har opnået deres mål og alliancen har været en succes?

Problemet er, når den strategiske alliance falder fra hinanden for tidligt. Altså inden de fastlagte mål er blevet realiseret. Det er her problemerne opstår. Grunden til, at det går galt, er, at der ikke er ret mange virksomheder, som har evnen til at samarbejde i alliancer. Det kan være meget problematisk, hvis din alliancepartner har netop de ressourcer og færdigheder, som din virksomhed står og har brug for – for at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Kan strategiske alliancer være med til at skabe innovation?

I høj grad. Det sker ved, at flere virksomheder vælger et samarbejde med udgangspunkt i hvert sæt af færdigheder og kompetencer. Din virksomhed kan blive suppleret med nye måder at arbejde på, som kan skabe innovation.

Hvis der i en branche ligger en række teknologiske standarder, som din virksomhed ikke har, vil det være svært at gå ind med nye ideer og innovation. Her vil det være praktisk med en alliancepartner, der har adgang til de standarder, som vil åbne for innovation og nytænkning