Interview med Jørgen Buhl Rasmussen og Povl Krogsgaard-Larsen, Carlsberg

AF HENRIK ØRHOLST

Carlsberg er en virksomhed, hvor historien er til stede, uanset hvor man bevæger sig på bryggeriet i Valby. Den gamle Brygger Jacobsens ånd præger stadig bygninger og initiativer på Carlsberg, der i dag er en af verdens mest succesfulde bryggerivirksomheder.

Fra en position som et regionalt bryggeri er Carlsberg nu verdens fjerdestørste bryggeri. En position, som ledelsesduoen Povl Krogsgaard-Larsen og Jørgen Buhl Rasmussen (VL3) har skabt gennem et tæt og gensidigt tillidsfyldt samarbejde.

VL Nyt har været på besøg i 200-året for Brygger J.C. Jacobsen’s fødsel.

Bestyrelsesformanden for Carlsberg er professor og har dermed en akademisk og en ikke-kommerciel baggrund; hvad er styrken? – og hvad er svagheden?

Povl: Det er en indlysende svaghed, at jeg som formand ikke har en forretningsmæssig baggrund. Men det kan forvandles til en styrke, hvis man er bevidst om det. Derfor gælder det om at komplementere gennem ledelsesstrukturen med det, som jeg mangler.

Det værste er, hvis en bestyrelsesformand tror, at han kan klare det hele selv uden støtte fra andre. Der er en række eksempler på hvor galt, det kan gå.

I min rolle som bestyrelsesformand er det helt klart nødvendigt med en erkendelse af det. Jeg har min sunde fornuft, analytiske evner og en intuitiv fornemmelse af, hvad der er den rigtige beslutning.

Jørgen: Det er en styrke med en formand, der ser på tingene på en anden måde og dermed stiller nogle spørgsmål, som er anderledes, end hvad jeg forventer. Ofte er det sundt at tænke og reflektere over disse spørgsmål. Det er god ledelse at få andre perspektiver på situationen. Det kan godt være, at jeg lige i øjeblikket tænker ”Hvorfor spørger han om det?” Men det ender som regel med, at jeg godt kan forstå, hvorfor netop det spørgsmål blev stillet ud fra en anden vinkel.

Povls tilgang, som også er gældende for en række af de øvrige bestyrelsesmedlemmer, medfører at der ofte bliver tilført nye perspektiver. I bestyrelsen er der således en blanding af kompetencer, som strækker fra det forretningsmæssige til det forskningsmæssige. I de fleste virksomheder, er det forretningsfolkene, der dominerer. Her er Carlsberg usædvanlig.

En af grundene til at Carlsberg har udviklet sig til den globale virksomhed, vi er i dag, skyldes også i høj grad, at der har været en formand og en bestyrelse, som har været parat til at træffe modige og langsigtede beslutninger, og samtidig har givet ledelsen frihed til at føre strategier og beslutninger ud i livet.

Hvor meget betyder tillid i samarbejdet mellem Jer?

Povl: Alt. Et godt samarbejde kan kun fungere, hvis der er en udbredt tillid. Det er den vigtigste faktor i enhver ledelsesfunktion. I Carlsberg har vi et ubetinget solidt tillidsforhold til hinanden. Det gælder også indbyrdes i bestyrelsen, i direktionen og bestyrelse og direktion imellem.

Jørgen: Det er meget væsentligt, at der er tillid til hinanden. Hvis der ikke er en gensidig tillid, kan det være vanskeligt at diskutere alle sager åbent og uden skjulte agendaer.

Povl: Da vi købte os selv fri af Orkla, var der en lille gruppe personer, som arbejdede tæt sammen. Jørn P. Jensen, Jens Bigum og jeg selv. Møderne var kritiske, forhandlingerne kunne bryde sammen hvert øjeblik, det skulle være, og det hele ville være faldet på gulvet, hvis vi ikke
havde 110 procent tillid til hinanden. Det havde vi, og derfor lykkedes det.

Afviklingen af Orkla tog i alt fem år, og derefter var der forhandlingerne med Scottish & Newcastle. Selvom det var meget store milliardbeløb, var der på intet tidspunkt usikkerhed, netop fordi vi havde stærk tillid til hinanden og til de mennesker, der var involveret i processen.

Lige så kritisk en periode var det dengang, Nils Smedegaard Andersen sagde op i april 2007, og indtil Jørgen Buhl Rasmussen overtog posten som administrerende direktør i september 2007. Vi havde netop påbegyndt processen, der skulle muliggøre overtagelsen af Scottish & Newcastle, så det var en krævende tid for alle. Men da Jørgen kom ombord kunne forhandlingerne fortsætte planmæssigt, og der var stadig en god fornemmelse af tillid mellem alle de involverede parter..

Som bestyrelsesformand var jeg efterfølgende mere i baggrunden i forbindelse med de diskussioner, der var i forbindelse med selve overtagelsen af Scottish & Newcastle. Det var Jørgen Buhl Rasmussen og Jørn P. Jensen, der stod for dem.

Jørgen: Det, der gjorde os trygge i processen var, at vi havde en detaljeret plan for, hvordan fusionen skulle gennemføres samt, at vi var fokuseret på at bevare en høj grad af disciplin inden for det finansielle område.

Der, hvor vi rystede mest på hånden, var efter forhandlingerne var afsluttet i 2008, og finanskrisen blev en kendsgerning. Her stod vi med Nordens største opkøb nogensinde, og alt var pludselig meget usikkert. Det ville være katastrofalt for os, hvis rublen var blevet halveret i værdi. Ingen vidste, hvordan verden ville se ud.

Hvor ofte har I kontakt med hinanden?

Povl: Vi har fem årlige bestyrelsesmøder i Carlsberg og et årligt strategimøde. Før hvert bestyrelsesmøde mødes formandskabet og direktionen. Hertil kommer der et antal møder i løbet af året, hvor Jørgen Buhl Rasmussen, Jørn P. Jensen og jeg mødes uformelt uden dagsorden eller efterfølgende referat. Her foretager vi en opdatering af hinanden på, hvad der sker i Carlsberg. Vi mødes således 15-16 gange hvert år.

Vi taler løbende i telefon. Det er bedre end e-mail. I perioder taler vi sammen dagligt. Andre gange kan der gå flere uger imellem.

Det er tankevækkende, at reglerne om Corporate Governance ofte bruger ordet ”kontrol”. Ordet ”tillid” bliver ikke nævnt. Det forstår jeg ikke. Der er brug for meget mere tillid i samarbejdet mellem bestyrelsen og direktionen. Vores regler i Danmark er for meget kontrolbaserede. Der er taget for meget udgangspunkt i amerikanske erfaringer, hvor der skønnes behov for en stram styring af direktionen.

Jørgen: Det er efter behov. Har vi behov, taler vi sammen, ellers ikke. Vi mødes 2-3 gange om måneden. Det er altid nemt at komme i kontakt med Povl. Det fungerer meget godt og er præget af en uformel dialog.

Generelt tror jeg meget på, at processer og strukturer mellem bestyrelse og ledelse – eller for den sags skyld i organisationen generelt – ikke bør baseres på kontrol, men på udveksling af ideer, tanker og støtte til konkrete initiativer og handlinger.

Hvor meget betyder Carlsbergs historie?

Jørgen: Den gør en stor forskel. Jeg kom fra Gillette, hvor vi var meget stolte af virksomheden. Det er vigtigt for en medarbejder, at man er stolt af sin virksomhed og har en stærk følelse for produkterne. Hos Carlsberg er stoltheden og passionen endnu stærkere. Det gælder både produktet og historien. Desto mere jeg lærer om denne kulturinstitution og erhvervsvirksomhed, desto mere stolt bliver jeg af Carlsberg. Det er overvældende at være en del af det!

Vi skal arbejde mere med historien, og hvad Bryggeren stod for. Det er en del af vores image og hjertet i Carlsberg. Den nye lancering af Carlsberg mærket bygger netop på denne arv og de værdier, som Bryggeren stod for, og som vi mener, har relevans for nutidens forbrugere.

De mærker, som har opnået ikonmæssig status, har mere end bare selve produktets kvalitet og udseende. De har ofte en lang historie, som kan bygges ind i produktet. Vi arbejder netop nu på at omdanne en del af Carlsberg grunden til et ”Carlsberg Experience Center”, hvor kunder, turister, ansatte og andre kan komme og få en oplevelse af virksomheden og dens produkter.

Povl: 2011 er 200-året for J.C. Jacobsens fødsel. Dermed er historien endnu mere synlig. Der er mange af hans visioner, idealer og handlinger, som stadig gælder i dag. Uden at være overtroisk konsulterer jeg den gamle brygger, når der skal tages en stor beslutning. Bryggeren var en formidabel person, som stadig kan inspirere.

Vi arbejder på at bringe Carlsberg Laboratoriet tilbage til den oprindelige vision formuleret af Bryggeren, nemlig at bedrive bryggerirelateret forskning på højt internationalt niveau.

”That Calls for a Carlsberg” – en levende legende og mere end bare et bryggeri.