AF HENRIK ØRHOLST

 

Med hele sin erhvervskarriere i samme virksomhed er Jørgen Tang-Jensen (VL48) ikke en almindelig topchef i en tid, hvor bestyrelserne og ejerne får stadig kortere og kortere tålmodighed.

Siden 2001 har han stået i spidsen for Velux A/S. En virksomhed som er stærkt forankret i værdierne, som blev formuleret skarpt i 1965 af stifteren Villum Kann Rasmussen:

”Firmagruppens formål er at oparbejde en række mønstervirksomheder, som samarbejder på mønsterværdig måde.

Idet der ved en mønstervirksomhed forstås: En virksomhed, som arbejder med samfundsnyttige produkter og behandler sine kunder, leverandører, medarbejdere af alle kategorier og aktionærer bedre end de fleste andre virksomheder.

En mønstervirksomhed indtjener et overskud, der kan finansiere vækst og bevare økonomisk uafhængighed.” Villum Kann Rasmussen, 1965

For JØRGEN TANG-JENSEN (billedet) er værdierne et kompas, som viser retningen for det daglige arbejde som topchef.

Du har haft næsten hele din erhvervskarriere hos VELUX og er nu koncernchef, hvad er fordelene og ulemperne ved det?

Når man er opvokset i virksomheden og har været rundt i stort set alle funktioner og i mange lande, giver det en unik forståelse for virksomheden. Det giver et indgående kendskab til virksomheden, og selvom vi har meget dygtige og selvstændige medarbejdere, kender jeg stadig i detaljen, hvad det handler om. Der er ikke ret mange ting i virksomheden, som jeg ikke på et eller andet tidspunkt har beskæftiget mig med og har dermed en klar holdning til, hvad der skal gøres. Det er en stor fordel for virksomheden, at jeg kender værdikæden.

Der er også ulemper. Jobbet som adm. direktør er det job, som jeg har haft i længst tid: Mine kollegaer kan være trætte af, at jeg blander mig i tingene. Også ting som jeg ikke burde blande mig i. Det øver jeg mig i at lade være med.

Når der kommer nye medarbejdere i VELUX, har de gode idéer og vil gerne lave om på tingene. De har ikke sjældent en klar ide om, hvad der skal til. Så er det, jeg tænker , ’at det har vi prøvet før, og dengang gik det (heller) ikke’. Her er det en udfordring at lade være med at sige nej og, at vi har prøvet det før. Det er en personlig målsætning for mig at blive bedre til at lade andre prøve idéer af. Jeg vil ikke være den gamle sure mand, der ikke kan lide nye ting.

Det kan være, at selvom noget ikke virkede tidligere, har tiden gjort, at det, der ikke duede for et år siden vil være fremragende i dag. En anden udfordring kan være at idéen var rigtig, men implementeringen var forkert.

En af udfordringerne ved at være mange år i den samme virksomhed er, at man bliver ved med at bevæge sig i den samme retning. Det er en af de ting, jeg selv er meget opmærksom på. Her er VL gruppe 48 et værdifuldt inspirationsforum for mig. Jeg har været med i 13 år. Det er meget nyttigt at være sammen med andre, der befinder sig i en lignende situation. Dermed kan vi drøfte de ledelsesmæssige udfordringer, som vi hver især beskæftiger os med.

Kan man lede en virksomhed uden brancheerfaring og indsigt?

Vi har en målsætning om, at to ud af tre ledere i VELUX skal være rekrutteret internt. Den tredje skal komme udefra. Vi måler løbende på det, og vi er meget tæt på den målsætning.

Det er sundt og godt at få nye chefer ind, der har prøvet noget andet andre steder tidligere.

Hos VELUX har vi mange eksempler på nye ledere, der kommer udefra og har fået succes hos os. Omvendt er der endnu flere, som har været hos os i mange år, og som har et indgående kendskab til forretningen og værdikæden. Det er en stor fordel.

Generelt vil det være svært at sige noget om hvilke ledere og ledertyper, der er de rigtige i bestemte situationer. Der er så mange forhold, som gør sig gældende. En dygtig økonomidirektør vil f.eks. ikke altid være en god adm. direktør i en virksomhed, men i en anden virksomhed vil han eller hun være fremragende.

Er VELUX en lukket virksomhed?

Historisk set har vi en kultur, der er lukket. Det går tilbage til stifteren Villum Kann Rasmussen, der startede virksomheden og kun var sig selv. Det var så lille en niche, at han mente, at der ikke var flere, der kunne leve af at lave ovenlysvinduer og han ønskede derfor at holde tingene for sig selv.

På mit kontor har jeg et billede af fra vores tyske salgsdatterselskab i 1965, hvor de havde solgt en million vinduer i perioden fra 1952 til 1965. Det blev fejret ved at spraye et vindue i guld og skrive, at netop det vindue var nummer en million. Og da det blev kendt i branchen, myldrede det frem med konkurrenter.

I 1998 fik vi formuleret en kommunikationspolitik med det, som vi kalder en ”kontrolleret åbning”. Vi var på det tidspunkt så lukkede, at der var flere, som fik indtrykket af, at der foregik noget odiøst i virksomheden. Det billede ønskede vi naturligvis ikke.

Vores holdning er, at vi skal sige noget, hvis vi kan bidrage med noget relevant. Vi ønsker ikke at være dem, man kan ringe til for at få en kommentar eller mening om ”hvad-som-helst”. Vi vil gerne deltage i samfundsdebatten og være åbne, hvis det er relevant.

VELUX er ejet af både en fond og familien Kann Rasmussen, hvad betyder det for dig som leder?

De to sønner af stifteren, Lars Kann-Rasmussen og Hans Kann Rasmussen, ejer sammen med Villum Fonden VKR-Holding A/S, som er det selskab, der ejer Velux A/S. Selvom fonden værdimæssigt er den største ejer, så betyder stemmereglerne, at to ud af tre ejere skal være enige om større ændringer. Det betyder, at der har været ro om ejerskabet, og det vil der forhåbentligt også være i fremtiden. De stridigheder som flere familieejede virksomheder har oplevet gennem historien, har vi ikke set hos os.

Det er en stor fordel for en virksomhed, at der ikke skal tages hensyn til forskellige ejerinteresser. I en børsnoteret virksomhed skal ledelsen bruge meget tid på at kommunikere med investorer, analytikere og andre, der har en interesse i virksomheden. Den tid kan vi bruge til at drive virksomheden.

Vi har alle kun 24 timer i døgnet, og hvis tiden bruges på roadshows og anden kommunikation fragår det den tid, man bruger på at skabe resultater.

Det at være i en fonds- og familieejet virksomhed har nogle store fordele. Der er holdninger og værdier, som er meget dybt forankret i familierne bag. En fonds- og familieejet virksomhed som vores får de midler, der skal til for at få en positiv udvikling.

Når vi har fået de penge, foretages der udlodning gennem fondene til forskellige formål. Vi betaler tilbage til samfundet. Det betyder meget for mig, at VELUX ikke bare er en pengemaskine; men gør en forskel i samfundet.

Vi har ejere og ikke investorer. Der er meget stor forskel. Det fylder mere og mere for mig i min samlede bevidsthed som både menneske og topchef.

For nogle år siden gennemførte VELUX et større forandringsprojekt; Globiz, hvor formålet var at skabe en samlet virksomhed med fælles IT-systemer og ledelse i det hele taget. Hvad er dine erfaringer med store forandringsprojekter?

Det er ikke vores kernekompetance at rulle et stort ERP-projekt ud i hele organisationen, og vi valgte derfor at samarbejde med en stor konsulentvirksomhed. Men det var ikke alene et IT-system. Det var nogle fundamentale ændringer i hele organisationen, som var nødvendige at gennemføre. Det var min konklusion, at den forandring ville være gennemgribende for hele VELUX. Derfor fandt jeg det nødvendigt, at jeg som adm. direktør satte mig for bordenden i dette projekt. Det har jeg aldrig fortrudt. Det var både lærerigt og vigtigt for hele organisationen. Det har taget ti år, og det er netop nu, at projektet er afsluttet.

Vores udgangspunkt var sikkerhed og effektivitet i udrulning af projektet. Der har desværre været en række eksempler på ERP-projekter, der har ”lukket virksomheder ned i både dage og måneder”. Det har vi undgået. Med den position, som vi har på markedet, er det vores pligt at være tilgængelige for kunderne.

Samtidig er det også vigtigt, at der er råderum til de dygtige medarbejdere i VELUX. Det er vigtigt ikke at være så regelstyret, at medarbejderne – i stedet for at tænke selv, slår op i en manual, der står på reolen. Vi ønsker at være en værdibaseret virksomhed, hvor de der har lyst, vilje og evne også har mulighederne for at vise det.

De grundlæggende værdier i virksomheden er uændrede og blev formuleret i 1965. De holder sammen på virksomheden i kombination med processer og systemer, som ikke er så stramme, at der ikke er plads til den enkelte medarbejders initiativ og selvstændige tænkning.

I dag har de fleste virksomheder formuleret de grundlæggende værdier. Men i 1965 var det ikke normalt. Også her var vores grundlægger meget fremsynet, og det er meget dybt forankret i VELUX og er en del af hverdagen.