AF HENRIK ØRHOLST

I 2004 blev Allan Søgaard Larsen CEO for Falck, og siden da er omsætningen blevet fordoblet. Ejerkredsen er under ændring, således at de største ejere vil blive Lundbeckfonden, Kirkbi og direktionen. Tidligere var Falck ejet af kapitalfonden Nordic Capital, som nu er på vej ud af billedet.

 

Selvom ejerkredsen er blevet ændret, er det stadig den samme ledelsesmæssige duo, der står i spidsen for den succesfulde virksomhed. I et interview med VL Nyt fortæller LARS NØRBY JOHANSEN og ALLAN SØGAARD LARSENom hemmeligheden bag det tilllidsfulde samarbejde, som er funderet i en relation, der går tyve år tilbage.

Hvor ofte er I kontakt med hinanden?

Lars Nørby Johansen: ”Det svinger noget. Hyppigt er det lette svar. Det afhænger meget af, hvor travlt Allan har. Og det er ikke kun i forbindelse med bestyrelses-møder og formandsmøder, at vi taler sammen.
Hvis jeg sammenligner med mine øvrige bestyrelsesposter, er Falck en af dem, hvor jeg oftest er i kontakt med CEO’en.”

Allan Søgaard Larsen:” Formaliseret har vi fem bestyrelsesmøder om året og otte formandsmøder. Vi taler sammen flere gange om ugen, så der er en tæt og nær dialog. Vi er også i løbende e-mailkontakt.”
Hvilke emner diskuterer I udenfor de formelle møder?

Allan Søgaard Larsen: ”Vi har jo en lang historie sammen, og derfor er der ofte emner, som ikke umiddelbart er bestyrelsesemner, som jeg ønsker at diskutere med formanden. Det er lige fra opkøb af en virksomhed til mere personlige emner som, hvordan en bestemt situation skal håndteres.”

”Vores relation er præget af, at den går meget langt tilbage i tiden, og derfor bruger jeg også formanden til andet end det, der formelt set er hans rolle. Det vil jeg ikke gøre generelt, men fordi han er den, som han er, så er det meget hensigtsmæssigt. ”

”Mine dygtige kollegaer hos Falck er altid gode at diskutere forskellige emner med, men når man er koncernchef, vil der altid være et referenceforhold til medarbejderne, og derfor er det i mange tilfælde klogt at drøfte emner med en, der står udenfor den daglige organisation.”

Jeg ser formanden som en coach på nogle områder.

Lars Nørby Johansen: ”Det er lige så vigtigt at forholde sig til karakteren af kontakten mellem formand og direktør. Hvis en formand kender branchen, giver det et andet forhold end, hvis vedkommende står udenfor og ikke har brancheindsigt, og hvad der ellers skal til for at skabe en succesfuld forretning.”

”Coach er et lidt slidt ord, men diskussion og sparring er to centrale ord i et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem en formand og direktør. Der må ikke være en overordnet-underordnet relation mellem de to. Sådan er det heller ikke mellem os.”

”Direktøren skal ikke være i en situation, hvor han skal spørge den stærke formand om lov, om han må gøre et-eller-andet.”

”Relationen mellem formanden og direktøren kan være ødelæggende. Der er mange eksempler i erhvervshistorien om, at det er gået galt. I vores governancesystem er bestyrelsesarbejdet i høj grad formandsdrevet. Kontakten til den daglige ledelse går gennem formanden. Derfor er relationen mellem formand og direktør meget vigtig.”

Kan det ikke være en udfordring med den tætte relation?

Allan Søgaard Larsen: ”Jeg blev ansat i 1990 hos Falck, og det var her, at jeg lærte Lars at kende for alvor. Vi kendte hinanden lidt i forvejen. Men vi ses ikke privat.”

Lars Nørby Johansen: ”Det går ikke med tætte venskaber mellem bestyrelsesformand og direktør. Det er nødvendigt med uafhængighed. Men der skal være gensidig tillid mellem de to.”

Allan Søgaard Larsen: ”Det fungerer bedst, når der er en vis form for distance. Vi har kendt hinanden i tyve år, og halvdelen af tiden har Lars været min chef. Det har været en del af processen for mig at finde de nye roller.”

”At være bestyrelsesformand er ikke en chef med et traditionelt referenceforhold. Det var vigtigt for mig, at jeg fik lært mig selv, at Lars nu havde en anden rolle og ikke længere fungerede som chef.”

”Da jeg blev koncernchef i sommeren 2004, rejste Lars relativt kort tid efter til London, og da han kom tilbage til Danmark et år efter, havde vi fundet den rigtige fordeling af rollerne mellem os, hvorefter det har fungeret perfekt.”
”Det var ikke altid nemt, fordi Lars havde et forspring på 17 år hos Falck og kendte organisationen og var en synliggørelse af værdierne. Den fysiske afstand i en periode gav mig plads.”

”Det, at vi har så godt et forhold, gjorde, at der aldrig blev spændinger mellem os, og det er samtidig lettere at være åben om, at en ny og succesfuld fordeling af rollerne i ledelsen kræver meget forarbejde og tager lang tid.”

Lars Nørby Johansen: ”Det var sundt at være væk i et år. Det gav Allan plads og gjorde at han fik lejlighed til at indtage rollen for alvor som koncernchef. Det havde aldrig været et problem for mig med den proces, men det er samtidig meget naturligt, at det var Allan, der skulle arbejde med den nye rolle og arbejdsdelingen mellem os.”

”Der er altid en risiko for, at en tidligere adm. direktør for en virksomhed rykker op som bestyrelsesformand og bliver ved med at sidde på bagsædet og styre virksomheden. Sådan har det ikke være hos Falck. Den personlige kemi er afgørende, og der har aldrig været behov eller ønske om den form for indblanding i den daglige ledelse.”

”Da Falck fejrede 100 års jubilæum i 2006, var det Allan, der stod i spidsen for arrangementet. Ikke mig. Den rolle befandt jeg mig godt ved. Min tid som adm. direktør er et afsluttet kapitel.”

Er Jeres stærke relation og gode samspil en af forklaringerne på Falcks succes?

Lars Nørby Johansen: ”Vores relation er god, men i forhold til Falck’s succes er det marginalt, hvad det har haft af betydning. Det er Allan, der sammen med de dygtige medarbejdere har skabt succesen.”

”På den anden side har vi undgået konflikter, netop fordi vi har et tæt samspil med hinanden. Tillid er afgørende også i forhold til ejerne. Også i forhold til ejerkredsen har det haft en stor betydning, at vi har et godt samarbejde.”

”En virksomhed, der er ejet af fonde, har et andet samspil end virksomheder der har et decentralt ejerskab. Det er et samspil mellem tre; fondene bag Falck, Allan og mig. Men det er først og fremmest direktionen, som skal drive virksomhed og sikre væksten. ”

Allan Søgaard Larsen: ”I andre virksomheder tror jeg, der vil være stor bekymring hos formanden over de initiativer med ekspansion i udlandet, som vi har sat i gang. Når vi har en fælles baggrund fra Group4Falck, er det lettere at opnå en forståelse for, hvad der skal gøres. Vi har prøvet det før i fællesskab, og derfor ved vi, hvad der skal til for at gennemføre det med succes. Det var naturligt for Falck – og os – at gennemføre opkøb i udlandet.”

Lars Nørby Johansen: ”I børsnoterede selskaber med spredt ejerkreds har man på papiret en stærk formand, der samtidig oftest ønskes at være uafhængig. Bagsiden er, at formanden vil mangle den sektorindsigt, som er afgørende for at få succes. Allan og jeg har opbygget noget, der er meget stærkere end det gængse; Kombinationen af min erfaring og viden om Falck, virksomhedens historie og sektoren på den ene side og på den anden side den gensidige respekt overfor hinanden. Det er en stor styrke.”

”Der er et stadig stigende pres på bestyrelserne, at der skal være uafhængighed af den daglige ledelse. Derfor ser vi i mange tilfælde, at bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer kommer fra helt andre brancher. Dermed har de ikke den fornødne brancheindsigt.”

”Nye friske øjne er altid en god ide. Især hvis det kommer fra den samme sektor. Det tager tid at få en forståelse for både virksomheden og branchen. Servicesektoren er en kompliceret forretning. Det kan et bestyrelsesmedlem eller en formand ikke lære på fem møder om året plus et antal strategiseminarer.”

”Der skal altid være en afstand mellem bestyrelsesformanden og virksomheden, så der ikke er nogen tvivl om hvem, der har ansvaret og magten. Der må ikke være nogen antydning af diskussion om hvem, der gør hvad.”

Hvad betyder Jeres personlige baggrund for karrieren og Jeres samspil:

Lars Nørby Johansen: ”Vi er begge to systembrydere og har et værdifællesskab og en fælles samfundsopfattelse. Derfor er vores samarbejde et lag dybere end normalt i samspillet mellem bestyrelsesformand og direktør.”

”Hvis jeg var grosserersøn fra Hellerup, ville vi aldrig få den relation, som vi har i dag. Selvom det at være systembryder kræver en indsats, har det ikke været en ”militær kamp”, men et spørgsmål om at vise, at man er den bedste i klassen, og at man får en god karakterbog.”

Allan Søgaard Larsen: ”Der ligger en stærk drivkraft i at være systembryder; at præstere og yde noget. Der ligger også i nogle tilfælde den fornemmelse ikke at være god nok. Når man sidder på toppen af pyramiden, er fornemmelsen der stadig, men det er stadig en meget stærk drivkraft. Det giver en rastløshed, men også en form for eksistentiel ensomhed.”